СТРУКТУРА СОБЕСЕДОВАНИЯ. Как оценить работника за одну встречу

СТРУКТУРА СОБЕСЕДОВАНИЯ

Назначение всех 12 типов вопросов – заставить вашего кандидата приоткрыться, показать свое лицо. Для грамотного ведения диалога необходимо соблюдать порядок перехода от вопроса к вопросу. Бессмысленно, например, спросить соискателя, где он работал в последнее время, а потом вдруг спросить, чем он в последнее время болел. Несчастный кандидат при таком стиле вашей беседы будет сбит с толку, а если он и в самом деле серьезно болел, будет уже думать не о собеседовании, а о том, откуда вы о его болезни, может быть, тщательно скрываемой от всех знакомых, узнали. Так что заранее подумайте, что вам нужно выяснить, какие черты соискателя распознать, и задавайте вопросы согласно плану.

Начинать нужно с вопросов общего порядка, которые дополняются визуальным осмотром незаметно для кандидата. На этом первом этапе собеседования вы рисуете портрет соискателя по следующим пунктам: внешность, сложение, осанка, манера держаться и говорить, физические изъяны.

Далее вы должны получить представление о способности человека к адаптации, эмоциональной устойчивости, умении справляться со стрессами, находить общий язык с другими людьми, вступать в контакт, а также о мотивации поведения человека: какого рода цели он ставит перед собой, как добивается их осуществления, что следует за тем, как он добился очередной цели или отказался от нее, был ли настойчив в ее достижении?

Далее выясняют следующее.

? Интеллектуальные способности претендента: факты, свидетельствующие о сообразительности, готовности к восприятию новых сведений, обучению, проявлению инициативы, мобильности, умении работать с цифрами. Из этого круга вопросов вытекает следующий – о профессиональном уровне, производственных достижениях: образование, диплом, специализация, сущность трудового опыта, служебное продвижение, участие в работе, требующей принятия решений, умение быть гибким и т. п.

? Особенности ценностной структуры личности кандидата: приоритеты кандидата в профессиональной деятельности, наиболее важные для него достижения на предыдущем месте работы, отношение к бывшему начальству, отношение к общечеловеческим ценностям, работе, семье и т. п.

? Досуг: какие формы досуга предпочитает ваш собеседник в области интеллектуальной, общественной, в сфере искусства, культуры, каковы его увлечения и склонности.

? Другие обстоятельства: семейное положение, родственные связи, кто находится на его содержании, финансовое положение семьи, политические и религиозные убеждения.

Условно собеседование делится на блоки вопросов. Нельзя вопрос из одного блока перетаскивать в другой блок. Ход беседы должен выглядеть плавным и не вызывать у соискателя очевидного неприятия.

В каждом блоке задают:

– сначала открытый вопрос, который обозначит для собеседника сферу интереса интервьюера, например: «В какой области вам удалось добиться успеха?»;

– затем – ряд тестирующих вопросов, которые помогут выяснить интересующие вас подробности, внести уточнения в услышанное, например: «Вас даже повысили в должности? Ане расскажете ли, какие усовершенствования вы ввели?»;

– закрытые вопросы, позволяющие вывести собеседника на точный ответ, например: «А в каком возрасте вам предложили этот пост?»;

– сравнительные вопросы, если вы не совсем понимаете собеседника и желаете что-то уточнить, например: «И какая же работа была вам больше по душе – ваша прежняя должность или та, на которую вас перевели?»

Свести всю беседу можно к следующим разделам.

1. Общая информация: вопросы о трудовом опыте, образовании, дополнительном обучении на курсах:

– Расскажите немного о себе.

– Что вас привлекает в нашей компании?

– Насколько вы удовлетворены темпами вашей карьеры?

– Расскажите о вашем последнем месте работы.

– Какова причина увольнения с последнего места работы?

2. Вопросы, оценивающие соответствие будущим обязанностям:

– В чем ваши сильные стороны?

– В чем ваши слабости?

– Какова самая большая проблема, с которой вы столкнулись на своей последней работе, как вы ее разрешили?

– Что вам нравится на вашем нынешнем?предыдущем месте работы?

– Какова причина увольнения с последнего места работы?

– Почему мне стоило бы принять вас на работу?

– Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

– В каких ситуациях оправдана ложь?

3. Выявление необходимых качеств кандидата:

? Ответственность: умение брать на себя ответственность как за удачи, так и за поражения; отношение к помощи.

– Каким был основной результат вашей работы?

– Как результат вашей работы влиял на работу других сотрудников? На работу компании?

? Целеустремленность: способность преодолевать препятствия; тактика поведения при возникновении препятствий; настойчивость в достижении целей (может ли переносить длительный период неудач).

– Какие основные достижения вы могли бы назвать?

– Что не получилось из того, что хотелось бы сделать? Почему?

– От чего или кого это зависело?

– Что сделали вы, чтобы добиться результата?

– Как бы вы сейчас поступили в той ситуации?

? Предприимчивость: способность и желание действовать даже в неблагоприятных обстоятельствах; умение находить выход из трудных ситуаций.

– С какими трудностями вы столкнулись на работе?

– Когда вы только начали работать, с чем вам пришлось столкнуться?

– Что вы предприняли? А если бы это не сработало, то как бы вы поступили?

– Вам удается выходить из трудных ситуаций? Могли бы вы привести пример?

– Когда вы заработали первые деньги? Как? Как нашли первую работу?

? Самостоятельность.

– Когда вы стали жить отдельно от родителей?

– Снимали ли вы квартиру, когда были студентом? Кто за нее платил?

– Когда вы заработали первые деньги?

– Вы помните, как вы их потратили?

? Стрессоустойчивость: способность принимать решения в стрессовых ситуациях (дефицита времени, неопределенности, давления).

– При каких условиях ваша работа более эффективна?

– Что компания может сделать, чтобы ваша работа была более результативной?

– При каких условиях, обстоятельствах вы уйдете с работы?

? Отношения с другими людьми: проницательность; гибкость; тактика поведения в конфликте; коммуникативные навыки; независимость.

– Какие качества вы цените в людях?

– Поддерживаете ли вы отношения с бывшими коллегами?

– Кем стали ваши одноклассники, с которыми вы дружили?

– Были ли у вас разногласия с руководством? По каким вопросам? Что вы предпринимали?

– Была ли ситуация, когда ваш руководитель (коллега) был не прав, допустил ошибку? Можете описать такую ситуацию? Что вы сделали?

? Организаторские способности: делегирование полномочий; распределение информации; настойчивость.

– Кто работал в вашем подразделении?

– Как вы распределили обязанности?

– Каким образом вы контролируете работу?

– Если вас нет на месте, по каким вопросам вам чаще всего звонят подчиненные?

– Перечислите критерии, по которым вы оцениваете своих сотрудников.

– За что вы платите премии?

– Применяете ли штрафы? За что?

? Планирование: тактическое?стратегическое; способность видеть несколько вариантов решения; возможность заниматься параллельно несколькими делами.

– Могли бы вы описать свой рабочий день?

– Кто составляет для вас планы?

– Что вы обычно делаете в начале рабочего дня?

– Как вы планируете свою работу? На какой срок?

– Какой процент задач вам удается выполнять?

– Какие цели вы поставили год назад перед собой?

– Что удалось реализовать?

– Кем вы хотели стать?

– Какой вы видите свою работу через три года?

– Почему вы не занимаетесь этим сейчас?

– Что позволит вам достигнуть этих целей через три года?

? Лидерство: стиль лидерства; отношение к конкурентам; взаимодействие с подчиненными; взаимодействие с руководством.

– В каком возрасте вы почувствовали, что можете влиять на других людей?

– Были ли старостой класса, капитаном команды?

– Как вы думаете, за что вас ценят подчиненные?

– Если бы ваших подчиненных попросили перечислить ваши недостатки, какие качества были бы в тройке первых?

– В чем ваш предшественник был лучше вас?

– Какие качества вы цените в вашем руководителе?

– У кого вы никогда бы не могли работать в подчинении?

– За что вы могли бы уволить сотрудника?

4. Блок нестандартных вопросов, рассчитанный на демонстрацию кандидатом его качеств.

Для каждой профессии это свои вопросы, но в целом они сводятся к следующим:

– Каким вы представляете свой обычный рабочий день?

– Как бы вы оценили свои знания по специальности по шкале от 1 до 10 баллов?

– Как бы вы оценили свои знания в теории и практике (например, продаж) по шкале от 1 до 10 баллов?

– Сколько вам необходимо зарабатывать, начиная с первого дня работы?

– Сколько денег вы хотите зарабатывать к концу вашего первого года работы у нас? На третий год работы?

– Назовите, пожалуйста, ваши самые сильные личные качества.

– Каковы ваши сильные стороны как специалиста (например, по продажам)?

– Какие свои недостатки вы знаете?

– Как вы думаете, каким будет мой следующий вопрос?

– Какова самая важная причина в вашем нынешнем желании перемен?

– Если бы я позвонил вашему последнему руководителю прямо сейчас, что он сказал бы мне о вас?

– Если бы я позвонил нескольким вашим коллегам, которые работали с вами в последние годы, что они сказали бы мне о вас?

– Как вы собираетесь выполнять работу (например, искать новых клиентов)?

– Как вы планируете стать частью нашей команды?

– Почему я должен взять вас на работу?

– Если бы вы были на моем месте, о чем бы вы больше всего беспокоились с точки зрения вложения в вас времени и денег нашей компании?

– Приведите пример, связанный с вашей теперешней работой, который бы демонстрировал вашу настойчивость.

– Что вы можете сказать о ваших успехах до настоящего времени?

– Оглядываясь назад, каким образом вы могли бы улучшить ваши успехи?

– Как вы расцениваете свое положение среди других сотрудников?

– Что вы сделали такого, чем могли бы гордиться?

– Расскажите мне о какой-нибудь обязанности, которую вы выполняли с удовольствием.

– Расскажите мне о каком-нибудь проекте, который действительно взволновал вас.

Если речь идет об управленческой должности, вы можете показать соискателю будущих подчиненных и спросить, приходилось ли ему работать раньше с такой группой, и если да, то как ему это удавалось.

– Приходилось ли вам много работать одному на вашей прежней работе?

– Расскажите мне о случае, когда вам потребовалось понимание ситуации другого сотрудника, чтобы вы могли выполнить вашу работу. Как вы добились этого понимания и с какими проблемами столкнулись?

– Как вам удается добиться понимания других людей при работе с ними?

– Способны ли вы предсказать их поведение?

– Какова ваша роль в качестве члена коллектива?

– Приведите пример какого-нибудь задания, которое вы выполнили, являясь членом коллектива.

– Какова была ваша роль в этом задании?

– С какими типами людей вы контактировали на ваших предыдущих работах?

– Что именно вам приходилось делать по-другому, работая с каждым из этих различных типов, чтобы выполнить вашу работу?

– С какого рода людьми вы лучше всего ладите?

– С какого рода людьми вам трудно ладить?

– Как вам удается ладить с этими типами людей?

– Расскажите мне о какой-нибудь трудной ситуации, в которой вы оказались с одним из таких людей, и что случилось.

– Какой урок вы извлекли из этого опыта?

– Какие трудности вы испытывали в отношениях с людьми, биография и интересы которых отличались от вашей биографии и интересов?

– Что вы чувствовали, когда поступили на вашу последнюю работу и в первый раз встретились с сотрудниками? Как вы с ними ладили?

– Как вы определяете сотрудничество?

– Как бы вы определили благоприятную рабочую атмосферу?

– Как член отдела как вы представляете себе роль руководителя?

– Расскажите мне о случае, когда при трудных обстоятельствах вы сплотили коллектив.

– Расскажите мне о случае, когда рабочий коллектив распался. Почему это произошло? Что предприняли вы?

– Приходилось ли вам когда-либо создавать движущую силу или коллективную атмосферу со своими сотрудниками? Расскажите мне о такой ситуации.

– Почему ваш руководитель допустил возникновение такой ситуации?

– Приходилось ли вам сталкиваться со сложными проблемами на вашей работе?

– Что именно для вас было трудно выполнить?

– Почему это оказалось для вас трудным?

– Куда (или к кому) вы обратились за помощью?

– Как вы решили эту проблему?

– В каких случаях (когда?) возникает эта ситуация наиболее часто?

– Какие решения для вас являются наиболее трудными?

– Расскажите мне о случае, когда потребовалось принять быстрое решение.

– Расскажите мне о выполненной вами работе или программе, когда вам пришлось собирать информацию из многих различных источников и затем что-то создать при помощи полученной информации.

– Как вы организуете и планируете основные программы?

– Припомните основную программу, над которой вы работали. Как вы организовали и планировали ее?

– Устанавливаете ли вы для себя цели?

– Расскажите мне о важной цели, которую вы установили недавно.

– Что вы сделали для того, чтобы ее достигнуть?

– Вы всегда достигаете своих целей?

– Расскажите мне о случае, когда вам не удалось достигнуть цели.

– Что вам нравилось в вашей последней работе?

– Что вам не нравилось в вашей последней работе?

– Над сколькими задачами вы можете работать одновременно?

– Над сколькими задачами вам нравится работать одновременно?

– Опишите мне ваш типичный рабочий день. С какими проблемами вы обычно сталкиваетесь при выполнении работы?

– Опишите работу, которая потребовала больших затрат энергии в течение долгого времени.

– Что вы предприняли для поддержания вашего энтузиазма?

– Откуда вы черпаете энергию, когда у вас много работы, требующей дополнительных усилий и времени?

– Расскажите мне о случае, когда авральная ситуация заставила вас перестроить свой план работы.

– Как вы организуете себя для повседневной деятельности?

– Сколько часов в неделю вы находите необходимым работать, чтобы выполнить вашу работу?

– Являются ли необходимыми сверхурочные часы для выполнения вашей работы?

– Как вы планируете ваш день?

– Расскажите мне о случае, когда вы выступили с новым методом или идеей. Как вы добились одобрения вашего метода и каким образом вы его осуществили?

– Можете ли вы припомнить случай, когда какая-нибудь идея или программа были отвергнуты? Почему они были отвергнуты и какие меры вы предприняли в связи с этим?

– Вспомните о кризисной ситуации, когда дела вышли из-под контроля. Почему это произошло и какова была ваша роль в цепи событий?

– Какая ситуация была для вас наиболее трудной? Какое напряжение вы испытывали и как реагировали?

– Расскажите мне о приказе, который действительно потребовал от вас всех усилий.

– Как вы поступаете, когда вам приходится выполнять большую работу за короткое время? Какова ваша реакция?

– Когда вы оказываетесь в трудных кризисных ситуациях, какие аспекты ваших профессиональных навыков вы используете для дальнейшей работы?

– Расскажите мне о какой-нибудь задаче, над которой вы начали работать и не могли закончить.

– Расскажите о случае, когда ваша деятельность не оправдала ваших ожиданий.

– Можете ли вы припомнить время, когда вернулись к неудачному проекту, чтобы еще раз попробовать реализовать его? Почему вы так поступили и что из этого получилось?

– Что вы предприняли, чтобы стать более эффективным в вашей должности?

– Сколько времени вам потребуется, чтобы внести свой вклад в дело?

– Почему вы в вашем возрасте не получаете более высокого оклада?

– Что вы можете сделать для нас такого, чего не может сделать другой работник?

– Как долго вы будете работать в нашей организации?

– Желаете ли вы ездить в места, куда пошлет вас организация?

– Какие у вас имеются противопоказания относительно проживания (работы) здесь?

– Как отразится на вас работа вечерами?

– Какие книги оказали наиболее сильное влияние на вашу деловую жизнь?

– Как вы определяете успешную карьеру?

– Является ли эта карьера такой, которую вы хотели бы для себя?

– Какие вопросы мне стоило бы задать вам еще?

5. Вопросы, которые не нужно стесняться задавать.

Это группа вопросов, неприятных для собеседника, но необходимых, если вы собираетесь сотрудника нанять.

Если работа связана с очень напряженным графиком или проходит в стрессовой обстановке, то вы вправе поинтересоваться, сможет ли кандидат ее выполнять. Для этого можете предложить ему пройти тестирование или медицинское обследование. Аналогичные требования разумно предъявить к людям, которых вы нанимаете для работы на вредных производствах.

Если работа связана с материальной ответственностью, вы вправе задать вопросы, которые касаются честности кандидата. Например, вопросы о наличии судимости, пребывании под следствием, а также отвлеченные вопросы, сформулированные как гипотетические ситуации: как бы вы поступили, если бы…

…узнали, что другой член коллектива ворует из кассы?

…вам выплатили вдруг не заработанные вами деньги?

…подвернулся случай воспользоваться чужими деньгами?

Таких вопросов можно разработать немало, исходя из характера будущей работы соискателя.

К этой же группе вопросов принадлежат те, что связаны с возможными опозданиями, пропущенными рабочими днями, нарушением трудовой дисциплины.

Учтите, что на некоторые вопросы соискатель будет отвечать не вполне искренне, и это нужно сразу же суметь понять.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Структура собеседования. Подготовка к интервью

Почему важна подготовка? Как выстроить логику беседы и оценить кандидата? На что следует обращать внимание, когда задаете вопросы!

Эта статья для руководителей, которые не являются Рекрутерами или HR-специалистами. Если вы хотите углубленный тренинг по проведению собеседования и оценки кандидата, тогда напишите нам и мы с радостью вам поможем!Поехали…

Прежде чем позвать человека на собеседование, необходимо с ним, как минимум, созвониться по телефону, чтобы оценить первично навыки, адекватность, заинтересованность и продать свою компанию и вакансию. Цель: оценить и зажечь!

Немного терминологии…
Телефонное интервью — это проведение собеседования с кандидатом по телефону (до 15 минут как правило)
Личное интервью (собеседование) — это проведение собеседования с кандидатом лично или по скайпу с более углубленным диалогом о его компетенциях, о самой вакансии и компании (длительность от 50 минут)
Мотивация — то, что побуждает человека выполнять ту или иную деятельность.

Виды мотиваторов:

• Деньги
  
• Интересные задачи
  
• Личностное развитие
  
• Карьерный рост
  
• Достижения
  
• Стабильность
  
• Социальный статус
  
• Общество
  

Компетенция — это набор качеств и способностей, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Личностные компетенции — это те компетенции, развитие которых в значительной степени зависит от врожденного потенциала и формируются вне зависимости от типа деятельности. Т. е. чем бы человек не занимался, он может применять и развивать эти компетенции.

Корпоративные компетенции чаще всего являются косвенным отражением ценностей, корпоративной культуры, принятой в компании. Оценка по ним дает ответ на вопрос «Подходит ли этот человек Компании, сможет ли работать в нашей команде?».

Профессиональные компетенции — отражают требования к позиции, и потому оценка по ним дает ответ на вопрос «Сможет ли человек справляться с базовым функционалом?».

Я всегда учу Рекрутров придерживаться схемы 5 этапов продаж, перекладывая ее на структуру телефонного звонка:

1. Установление контакта
   
2. Выявление потребности (мотивации)
   
3. Презентация (на основании мотивации)
   
4. Борьба с возражениями (возможно это и уточняющие вопросы)
   
5. Заключение сделки (приглашение на интервью)
   

Если вы поняли, что кандидат не подходит, аккуратно откажите, сказав слудеющее: «Ваше резюме направлю коллеге, который принимает участие в найме и если ответ будет положительный, тогда позвоним вам до 18.00 сегодня, а если звонка не поступит, тогда данную позицию не сможем предложить»Тем самым вы обозначили регламент дальнейших действий!

Предлагаем чек-лист к подготовке к телефонному интервью

1. Написать приветственную часть о себе (фио и должность / какую компанию представляете / находится ли человек в поиске работы и удобно ли ему говорить)
   
2. Знать все о компании (кол-во лет на рынке, кол-во сотрудников, офис (расположение), рейтинги и преимущества)
   
3. Знать все о своей вакансии (самые вкусные задачи, требования, условия: зп (сумма, белая/серая), график работы, отдел, команда, проекты и тд)
   
4. Изучить резюме (опыт работы, графа о себе)
   
5. Подготовить вопросы на выявление мотивации
   
6. Подготовить вопросы на выявление компетенций
   
7. Подготовить варианты текстов на то, чтобы замотивировать кандидата
   
8. Подумать над вариантами возражений и ответами на них
   
9. Сделать шаблон письма с приглашением на почту
   

Полную форму с чеком и приглашением на собеседование, можно скачать у нас в разделе бесплатных материалов Лайфхаки.

ВАЖНО! Делайте записи и ведите базу кандидатов (хотя бы в екселе!), заносите контакты, резюме и всю необходимую информацию!

Структура собеседования

Если вы поняли, что кандидат интересен, тогда подготовьтесь ко встрече более детально, уже на основании той информации, которую услышали по телефону.
Разработайте расширенные вопросы на выявление мотивации и компетенций (в помощь книга Светланы Ивановой «Оценка кандидата за час» и огромное количество кейсов на просторах интернета»), также мы можем научить вас проводить индивидуальные собеседования и оценивать кандидатов на профессиональном уровне, напишите нам и мы с радостью поможем 🙂
Ознакомьтесь с резюме детальнее, отметьте основные моменты, на которых хотели бы заострить внимание (образование, опыт, умения и т.п.).

СКЕЛЕТ ЛИЧНОГО ИНТЕРВЬЮ
1. Установление контакта (до 5 минут)

• Расположить к себе
  
• Общение на отвлеченные темы (как добрались, как выходные прошли, планируете провести, как праздники прошли и т.п.)
  
• «Чай, кофе, воды?»
  

• Уточнить ограничения по времени

«Есть ли у вас сейчас ограничения по времени? Час (два-три) будет ли для встречи?»

2. Основная часть (35-45 минут)

• Представиться (имя, должность, компания), когда уже в переговорке
  

«Меня зовут ИМЯ, я ДОЛЖНОСТЬ в компании НАЗВАНИЕ.» если рядом есть еще интервьюер, его так же представляем. «Это ИМЯ, он руководитель отдела НАЗВАНИЕ»

• Обозначить цель собеседования (по какой вакансии встретились)
  

«Напоминаю, что встретились с вами по вакансии НАЗВАНИЕ.»

• Задать регламент проведения
  

«Общение предлагаю поступить следующим образом. Сначала вы расскажите о себе, о своём проф.опыте то, что считаете нужным. Не более минут семи) Далее я (мы) расскажу (расскажем) вам о компании, вакансии и отвечу (ответим) на ваши вопросы. Извините, если в ходе беседы, буду задавать уточняющие вопросы 😉 Начнём?»

• Вопросы по проф и личностным компетенциям и мотивации
  
• Выход из основной части. Завершение вопросами о личности кандидата (хобби, как предпочитаете отдыхать и т.п.)
  

«А чем занимаетесь помимо работы? Как проводите свободное время? Есть ли хобби? У вас много друзей? Где были последний раз? Где отдыхали?»

3. Завершение собеседования

• Презентация компании и вакансии (на основании мотивации кандидата!)
  
• Уточнить по возможным вопросам у кандидата.
  

«Возможно у вас возникли какие-либо вопросы? Что было бы интересно узнать?

• Обозначить дальнейшее взаимодействие (этапы собеседований, время,когда будет дана ОС и в какой форме)

«По бизнес процессу, на обдумывание кандидатуру, мы берем два рабочих дня. За ‘то время вы думаете, мы думаем. Сегодня у нас пн, следовательно ответ, положительный или отрицательный предоставлю вам до среды. Вам удобнее звонком или по почте? Положительный или отрицательный ответ, не важно, я обязательно вам сообщу»

• Провести кандидата до выхода
  

Вот такой скелет для проведения собеседования вы можете использовать в работе! Помните, что общение всегда должно быть живым, интервью это одновременно аналитический и творческий процесс, не будьте роботом и не будьте слишком ветреным, не теряйте нить разговора!

Как проводить структурированное собеседование. Советы Google

Введение

Структурированное собеседование (или структурированное интервью) обеспечивает единство методов оценки кандидатов, претендующих на одну и ту же вакансию. Исследование доказывает, что по результатам структурированного собеседования можно предсказать результаты работы кандидата, даже если трудовые функции не обладают четкой структурой.

На структурированных собеседованиях Google использует одинаковые вопросы, оценивая ответы по одной и той же метрике. В результате кадровые решения принимаются на основе логичных выводов.

Почему другие компании редко используют такой подход? Прежде всего, его выработка сопряжена с определенными трудностями. Для начала необходимо составить списки вопросов, апробировать их, а затем убедиться в том, что лица, ответственные за проведение собеседования, придерживаются заданного алгоритма. После этого необходимо регулярно обновлять списки, чтобы кандидаты не могли выучить все ответы наизусть. Исследование также показало, что структурированные собеседования редко используются потому, что в общем случае специалисты по кадрам считают, что владеют искусством беседы в совершенстве, и им не требуется помощь со стороны. Разумеется, многим из нас нравится думать, что мы безупречно знаем других людей и видим их насквозь.

Но в работе с кадрами полагаться на шестое чувство нельзя. Согласно исследованию, при первой встрече с незнакомыми людьми мы на подсознательном уровне делаем скоропалительные выводы, основанные на существующих стереотипах и предрассудках. Например, в контексте собеседования, мы оцениваем первое впечатление, которое произвел на нас кандидат, а затем, сами того не осознавая, ищем в его поведении подтверждение этому впечатлению, вместо того, чтобы попытаться адекватно оценить его уровень компетентности. Психологи называют этот феномен склонностью к подтверждению своей точки зрения.

Структурированный подход эффективен для любой компании, начиная от небольшого стартапа и заканчивая федеральными органами власти.  Департамент по управлению персоналом США активно продвигает этот подход, опубликовав в свободном доступе документы, позволяющие его использовать.

Составляющие структурированного собеседования

Структурированное собеседование подразумевает фиксированный набор вопросов и четкие критерии оценки ответов. Такой подход часто используется при исследовании общественного мнения. Любое отклонение в оценке зависит от самого кандидата, а не от вопросов или стандартов, которые предъявляет к нему специалист по кадрам.

Специалисты Google также выяснили, что обе стороны положительно оценивают структурированные собеседования, считая их более справедливыми.

Основные принципы структурированного собеседования от Google:

1. Использовать тщательно отобранные, продуманные вопросы, которые имеют отношение к вакансии (никаких головоломок!)
2. Записывать ответы соискателей для облегчения оценки.
3. Постоянно сверяться со стандартами (критериями оценки), которые дают представление о том, как звучат хорошие, средние и плохие ответы.
4. Организовывать обучение и регулярные проверки, чтобы лица, ответственные за проведение собеседований, могли убедиться в точности выставленных оценок.

Внешние исследования

Основное преимущество структурированного собеседования заключается в том, что с его помощью можно обосновать кадровое решение и минимизировать риски. Это преимущество было подтверждено результатами научных исследований, проведенных в течение последних 20 лет.

• Структурированные собеседования повышают предсказательную ценность решений и сглаживают различия между демографическими группами.
• Структурированные средства оценки (также «шкалы субъективных оценок, ориентированные на поведение» по версии некоторых исследователей или «критерии оценки» по версии Google) являются наиболее предсказуемыми.

При проведении структурированного собеседования опытный специалист задает соискателю ряд продуманных вопросов, которые имеют непосредственное отношение к работе, а затем использует стандартную методику, позволяющую выставить точную оценку.

Доктор Мелисса Харрелл, эксперт по эффективному подбору кадров из команды Google People Analytics, отмечает:

«Структурированные собеседования — это один из лучших инструментов для отбора сильных кандидатов. Он позволяет избежать ошибок, которые характерны для других методов».

Структурированные собеседования позволяют оценивать соискателей, принадлежащих к разным группам. Кроме того, они больше нравятся самим кандидатам (по сравнению с методиками оценки личности).

Внутреннее исследование Google

С учетом достоверных научных изысканий по этой теме, команда Google провела несколько экспериментальных структурированных собеседований для различных групп соискателей. Эксперимент дал положительный результат, и метод получил дальнейшее развитие. Команда создает новые списки вопросов и стандарты оценки для различных должностей, а также обучает специалистов по кадрам проведению структурированных собеседований.

Каких результатов можно ожидать?

• Структурированные собеседования позволяют предсказать, кто из соискателей лучше справится с той или иной работой. Исследования доказывают, что решения на основе структурированного подхода обладают большей предсказательной ценностью по сравнению с решениями, принятыми по результатам неструктурированных собеседований. Вывод был сделан на основе анализа показателей производительности для сотрудников разных профессий и уровней.
• Специалисты по кадрам удовлетворены своей работой и тратят на нее меньше времени. При использовании заготовленных вопросов и методик оценки собеседования длятся в среднем на 40 минут меньше. Сотрудники Google, ответственные за проведение структурированных собеседований, заявляют, что при разговоре с соискателями чувствуют себя более уверенно.
• Структурированные собеседования нравятся соискателям. Судя по отзывам соискателей, структурированные собеседования нравятся им больше, чем неструктурированные. Что интересно, процент удовлетворенности особенно высок для отвергнутых соискателей. Кандидаты, прошедшие структурированное собеседование, но не получившие должность, были на 35% довольнее тех, кто прошел неструктурированное собеседование с аналогичным результатом.

Определение нужных качеств

Перед тем, как браться за составление списка вопросов, необходимо выяснить, чего ждут от кандидата ответственные лица и другие члены коллектива, которым предстоит с ним работать. Анализ рабочих операций — это эффективный способ определить задачи потенциального сотрудника, а также качества, позволяющие успешно справляться с обязанностями.

При подборе кадров Google обращает внимание на четыре основные качества, которыми должны обладать потенциальные сотрудники. Каждая команда может разработать свой собственный список качеств, соответствующий конкретным должностям.

Google хочет, чтобы соискатели обладали:

1. Общими когнитивными способностями. Компании требуются люди, способные познавать новое и адаптироваться к изменившимся условиям. Эта характеристика определяет умение кандидата обучаться и решать сложные проблемы в реальном мире, и оценки в аттестатах не имеют к ней никакого отношения.
2. Стремлением к лидерству. Google ищет особых лидеров, склонных проявляться «стихийно». Как правило, такие люди игнорируют формальные правила. В Google некоторые сотрудники берут эту роль на себя, вносят свой вклад в общее дело, и (что еще более важно) отступают в тень, когда необходимость в их помощи отпадает.
3. «Гугловостью». Компании нужны люди, обладающие здоровыми амбициями, способные развиваться, работать в команде и решительно действовать в случае необходимости.
4. Знаниями, которые соответствуют должности. Google хочет знать, что опыт и знания кандидата позволят ему достичь успеха.

Как составить список вопросов

Эффективные вопросы для собеседования позволяют адекватно оценивать кандидатов. Вопросы, которые используются в Google, помогают понять образ мышления соискателя, т.к. подразумевают обсуждение и состоят из нескольких частей.  При этом вопросы достаточно сложны, и кандидат не может сформулировать ответ, основываясь исключительно на своем опыте.

Составные части вопроса:

• Приглашение к обсуждению. Четко сформулированное предложение, подразумевающее развернутый ответ с обоснованием решения. Обсуждается, как правило, реальная рабочая ситуация, для решения которой не требуется специфических или технических знаний и навыков.
• Попытки развить тему. Заранее продуманные варианты развития диалога, которые побуждают соискателя обосновать выбор подхода к решению проблемы и помогают узнать некоторые детали. Сверьтесь со списком качеств, которыми должен обладать потенциальный сотрудник, и сформулируйте дополнительные вопросы, если основной не позволяет их выявить.

Как правило, специалисты по кадрам оценивают не правильность ответа на вопрос, а способ мышления соискателя, направленный на решение проблемы.

Разница между поведенческими и гипотетическими вопросами

Существует два типа вопросов для структурированного собеседования: поведенческие и гипотетические. Ответ на поведенческий вопрос предполагает описание опыта, которым обладает кандидат и который может пригодиться ему в новой работе («Расскажите о ситуации, в которой вы…»). Гипотетические вопросы представляют собой предложение обсудить воображаемую ситуацию («Что бы вы сделали, если…»). Приведем конкретные примеры:

• Поведенческий вопрос: Расскажите о том, как вам удавалось влиять на свою команду. (Наводки для продолжения беседы: Какова была ваша цель и почему? Как реагировали члены команды? Каков был ваш план на будущее?)
• Гипотетический вопрос: Предположим, что вы занимаетесь разработкой почтового клиента. Конкуренты берут за обслуживание своего продукта $5 в месяц. Как бы вы оценили эту ситуацию? Что бы вы порекомендовали своей команде? (Наводки для продолжения беседы: Какие факторы считались бы первостепенными и почему? В чем плюсы и минусы вашей рекомендации? Как бы вы оценили ситуацию, если бы она повторялась снова и снова? Каково было бы ее влияние на компанию в целом?)

Используйте поведенческие вопросы, чтобы узнать о том, как кандидат реагировал на проблемные ситуации в прошлом, чтобы предсказать его реакцию в будущем. Поведенческие вопросы дают представление о поведенческих шаблонах, в то время как гипотетические вопросы позволяют оценить реакцию на нечто новое и неизведанное.

Отказ от головоломок

Ранее на собеседованиях в Google часто звучали вопросы-головоломки («Сколько мячей для гольфа поместится в Боинг-747?» или «Если бы я уменьшил вас до размеров монетки и засунул в миксер, как бы вы оттуда выбрались?»).

Тем не менее, представители компании провели исследования и выяснили, что сотрудники, успешно отвечавшие на такого рода вопросы на собеседованиях, впоследствии ничем не превосходили своих коллег, а значит, головоломки ни в коей мере не способствовали адекватной оценке соискателей. Хуже всего было то, что головоломки звучали очень банально и служили лишь одной цели. Они заставляли представителя компании чувствовать свое превосходство над соискателем. Иными словами, они не имели никакой предсказательной ценности. Это происходило прежде всего потому, что головоломки не были связаны с работой, которую планировал выполнять кандидат (подумайте, сколько раз в день сотрудникам Google приходится высчитывать грузоподъемность Боингов?), а ответы не свидетельствовали о наличии общих когнитивных способностей.

Использование критериев оценки

С каждым вопросом, предназначенным для структурированного собеседования, связаны критерии оценки, позволяющие сравнить ответ одного кандидата с ответами других кандидатов.

Для каждого параметра, оцениваемого с помощью этих вопросов, предусмотрен документ с примерами плохих, средних, хороших и великолепных ответов.

Не забывайте записывать ответы соискателей. Это поможет независимому комитету по найму повторно проанализировать их и убедиться в справедливости решения, принятого лицом, проводившим собеседование.

Пример критериев оценки от Google

Читайте также «Подбор персонала. HR-советы Google»

Методика подготовки и проведения собеседования

Привлечение грамотного кандидата состоится быстрее, если хорошо настроить основной инструмент «заманивания» — интервью. Есть много разных способов его проведения — с помощью открытых и закрытых вопросов, ассоциативных образов, путем свободного разговора и др. Предлагаем простую методику, которая основана на анализе как позитивного, так и негативного опыта.

Компании-работодатели вынуждены переходить от стратегии заполнения возникающих вакансий к сложным планам привлечения толковых работников на свое предприятие. Кадровый дефицит не оставляет выбора.

Что обычно рассказывает об организации ее представитель на интервью с потенциальным сотрудником? Есть несколько вариантов таких собеседований.

Негативный опыт

Достаточно распространенный сценарий интервью таков. Кандидата вначале долго «пытают» на тему его опыта, умений и навыков, желаний и возможностей. А потом, пребывая в иллюзии, что данная организация является для любого соискателя благом сама по себе, ее сотрудник ограничивается текстом вроде: «Зайдите на сайт нашей компании, там сказано все». Или: «Мы в особом представлении не нуждаемся, так как в этой индустрии наша фирма — самая известная». Следующий через короткое время отказ кандидата от предложенной позиции воспринимается как его же, кандидата, непрофессионализм.

В то время как стоило бы, наоборот, насторожиться, если соискателю после долгого и обстоятельного рассказа о себе будет достаточно всего лишь общих слов о предприятии, и он сразу согласится тут работать. Это свидетельствует, скорее, о том, что предложение данной компании у кандидата — единственное, и на рынке труда он особо не востребован, поэтому с радостью хватается за возможность трудоустроиться хоть куда-то. Особенно если имя фирмы действительно известно на рынке. В лучшем случае компания приобретает лояльный «балласт», в худшем — работника, основная компетенция которого — умение «продать» себя «на входе» в организацию.

Другой вариант также не самый удачный. Представитель работодателя, узнав требуемую информацию о соискателе, основным содержанием своего рассказа о компании делает расхваливание условий труда, размер социального пакета и прочие блага. Отказ кандидата воспринимается как черная неблагодарность.

На самом деле в наиболее динамичных, с точки зрения экономики, районах условия труда в приличных компаниях уже давно сопоставимы. И претендент, востребованный на кадровом рынке, хорошо это знает, поскольку, скорее всего, посетил уже несколько потенциальных работодателей.

В такой ситуации акцент на содержании соцпакета приводит кандидата к нескольким выводам:

• компания молодая, только начинающая формировать принятые на цивилизованном рынке труда управленческие схемы, — значит, могут быть серьезные провалы в тех областях, до которых у нее пока не дошли руки или не хватило средств;

• бизнес предприятия не интересен или подвержен высокому риску, поэтому оно столько внимания уделяет именно компенсации за тяжелый труд;

• организация только собирается вводить обозначенные мотивационные схемы, поэтому представитель работодателя на интервью так много говорит об этом «долгожданном счастье».

Эффективный менеджер заинтересуется, в первую очередь, особенностями бизнеса компании, а также балансом полномочий и ответственности по ставящимся задачам.

«Правила игры» — вот что важно понять на первом же собеседовании. Те, кто желают лишь получать деньги, но не зарабатывать их, с большой радостью будут прислушиваться к материальным обещаниям. Известен случай, когда предметом долгого торга двух сторон на этапе входного интервью была комплектность мебели в кабинете будущего руководителя. Мебель и марка персонального автомобиля — это не правила игры. Это, как ни странно, ограничения!

Еще один популярный сценарий беседы, имеющий обычно разрушительные последствия. Кандидата на должность топ-менеджера, как провинившегося школьника, гоняют по многочисленным темам, причем почти в оскорбительной форме, что подается как стрессовое интервью. Так, в одной брендовой фирме, производящей алкоголь, претенденту на позицию «топа» могли выплеснуть в лицо стакан воды во время собеседования, мотивируя это проверкой на стрессоустойчивость, поскольку первое лицо компании позволяло себе подобные «упражнения» со своими ближайшими подчиненными.

Верно одно: отношение к таким методам интервьюирования совершенно четко проводит границу между эффективными и не отличающимися таким качеством кандидатами. «Вменяемый» менеджер прекратит интервью и покинет компанию, как только будет задето его достоинство.

К таким же недопустимым методам проведения собеседования в коммерческих организациях относятся «детектор лжи» и клинические психологические тесты (например, MMPI) и др.

Основные этапы

Любое интервью можно разделить на три стадии: подготовительную, основную и заключительную. Рекомендуем выделить еще одну — стадию постсопровождения, поскольку ее часто необоснованно забывают загруженные основным процессом интервьюеры.

Подготовительный этап начинается со сбора информации о кандидате. Например, можно предложить ему заполнить небольшую анкету или резюме в принятой в данной компании форме. В нем стоит обозначить опыт соискателя (должности, соответствующие вакансии), знания, умения и навыки, подтвержденные прежними работодателями, и контактные данные.

Часто резюме предоставляет в компанию или сам кандидат (если он был найден методом прямого поиска), или агентство. Задача интервьюера — выстроить полученную информацию наиболее удобным образом, т. е. так, чтобы можно было легко найти ответы на следующие вопросы:

1. что нужно узнать о кандидате?

2. зачем нужны эти сведения?

Ответ на первый вопрос обычно соотносится со списком требований к вакантной должности; на второй — позволяет интервьюеру определить, какая информация о кандидате наиболее важна, какие данные пока (до встречи) не ясны или не подтверждены, а каких пока нет. Если интервьюер не является лицом, принимающим решение, или непосредственным заказчиком, тогда он должен ответить еще на один вопрос: для кого нужны сведения о кандидате?

Обычно собранной таким образом информации бывает достаточно, чтобы выстроить план проведения интервью, последовательность рассматриваемых тем и составить предварительный список вопросов к кандидату. Подготовительная стадия включает также организацию собеседования: определение времени, места встречи и состава интервьюеров.

Основной этап — это собственно интервью. В первые несколько минут представитель компании и соискатель определяются с ролью. Если кандидат первым начинает живо и весело рассказывать о себе (такое нередко бывает на собеседованиях с людьми, привыкшими руководить), то интервьюеру остается просто следовать правилам, которые тот задает. Именно это часто расстраивает неопытных менеджеров по подбору, они насильно пытаются восстановить свое главенство, что, безусловно, раздражает кандидата, порой воспринимающего рекрутера как формальную и временную преграду на пути своей встречи с работодателем.

Чтобы интервьюер изначально воспринимался соискателем как первый — и потому важный! — представитель компании, ему следует назвать себя и задать вводный вопрос вроде: «Вы быстро нашли нас, Петр Петрович?» Затем рассказать в нескольких словах о структуре интервью, примерном списке тем и ориентировочном времени, которое запланировано на встречу. А также предложить кандидату формальный выбор: «Как вы хотите, чтобы мы начали интервью, Петр Петрович? Вы сначала расскажете о себе или мне подробнее рассказать вам о компании?»

Далее собеседование идет по плану, разработанному на стадии подготовки, независимо от выбора кандидата.

Заключительный этап обычно предполагает подведение предварительных итогов разговора, ответы на дополнительные вопросы и определение дальнейших шагов. Интервьюер сообщает кандидату о следующей встрече (либо звонке), назначает время контакта.

Постсопровождение и обработка информации

Этот этап включает организацию обратной связи кандидату по результатам интервью — в случае как положительного, так и отрицательного решения.

К сожалению, работодатели часто недооценивают скорость распространения информации на кадровом рынке и не утруждают себя сообщением соискателю негативных сведений.

Если в компании проходит массовый набор персонала и не хватает ресурсов на оповещение тех, кто не прошел на следующий этап интервью, лучше сразу оговорить этот нюанс. Можно просто сообщить кандидату, что в случае положительного решения с ним обязательно свяжутся, а отрицательным следует считать, например, отсутствие ответа в течение недели.

Обработка информации, полученной на интервью, как правило, сводится к анализу формальных данных кандидата, его ответов, сходства и различий фактов, указанных в резюме, а также субъективного впечатления интервьюера. К последнему пункту можно относиться по-разному, но не стоит увлекаться формализованными анкетами, опросниками и прочими методами, якобы позволяющими снять субъективность восприятия. Ряд опытных рекрутеров придерживается той точки зрения, что впечатление о кандидате складывается в течение первых 30 – 40 секунд встречи, а все остальное время интервьюер находит логические обоснования правильности первых непроизвольных выводов.

Ощущение личностного комфорта во время общения интервьюера и кандидата чрезвычайно важно для принятия решения. Поэтому рекомендуется менять кадровое агентство или иного посредника, подбирающего персонал, не чаще одного раза в год. Причем этот совет распространяется и на самые динамичные компании, поскольку «биохимическая» настройка для поиска подходящих для данного предприятия кандидатов требует гораздо больше времени, чем профессиональная.

Выбор кандидата

Это непростой процесс. Обычно действует правило «10—5 —3—1». Что означает: из 10 приглашенных на интервью в агентство специалистов до заказчика добираются 5, из которых не более 3 проходят на следующий этап интервью, после чего определяется финалист. И такая статистика считается очень хорошей. Зачастую посредники перебирают практически весь рынок труда, пытаясь удовлетворить требованиям разборчивого работодателя, и на интервью в компанию попадает не более 10% от прошедших через агентство соискателей.

Кстати, если заказчик перебирает кандидатов как барышня на выданье — женихов, то, скорее всего, позиция в организации еще не полностью сформирована и поэтому велик фактор риска.

Источник: betapress.ru

Виды собеседований. Какое собеседование провести?

На сегодняшний день существуют различные варианты проведения собеседований.  Поэтому, чем больше вы о них знаете, тем больше у вас дополнительных возможностей для правильной оценки соискателей, а также высоких результатов работы.
 
По структуре собеседования подразделяются на:

1. Жесткое собеседование (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при подготовке вопросов структурированного собеседования использует должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Минусом этого собеседования является то, что часть вопросов, касающихся, например, личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется «за рамками» беседы.

2. Свободное собеседование (не структурированное). Данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда есть опасность того, что «мирный» и «свободный» ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени, но с большим количеством невыясненных вопросов.

3. Комбинированное собеседование. Комбинированное собеседование является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.

По форме организации различают:
1. Индивидуальное собеседование. При индивидуальном собеседовании один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне своих предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко».

Есть еще один момент, о котором часто забывают. Нередко на собеседование приходят соискатели, не слишком подходящие на заявленную должность. Но их навыки и опыт могут быть полезны на других участках работы в компании. Очень важно, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, был заранее сориентирован на «параллельный» отбор таких кандидатов, осведомлен о возможных и планируемых изменениях в организации, проинформирован о потребностях различных структурных подразделений в персонале (в том случае, если собеседование проводится не отделом персонала, а, например, линейным менеджером) и не относился к работе излишне «формально». Это позволит не упустить ценного для компании соискателя и, в конечном итоге, сэкономить средства на подборе специалистов разного профиля.

2. Групповое собеседование. В данном случае с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, а это позволяет оценить, как он «держит удар», насколько выдерживает прессинг. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того, чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, в этом случае возможна ситуация, когда собеседование «ведет» один из интервьюеров, а остальные вступают в беседу по мере необходимости при возникновении дополнительных вопросов.

Безусловно, собеседование, проводимое сразу несколькими интервьюерами, при правильной его организации позволяет более точно оценить профессиональные и личностные качества соискателя. При этом также снижается возможность влияния субъективных факторов на принятие решения (о чем уже было сказано выше). На мой взгляд, не всегда целесообразно отрывать от работы ведущих сотрудников отдела, особенно если речь идет о собеседовании с каждым из огромного количества соискателей. Но на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших», проведение группового собеседования будет разумным.

По поставленным целям выделяют:
1. Предварительное (отсеивающее) собеседование. Его задача — определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, которые будут приглашены для продолжения переговоров. Такое собеседование может быть организовано самыми разными способами. Рассмотрим только некоторые из них.
Отсеивающее собеседование, проводимое по телефону. Оно позволит сэкономить время работников отдела кадров и избавить офис от большого количества посетителей. При этом от сотрудника, проводящего собеседование, потребуется опыт в ведении телефонных переговоров, который позволит «заочно» провести предварительную оценку соискателей, тщательность, щепетильность, такт, поскольку не всякого кандидата можно вызвать на откровенный телефонный разговор.

Отсеивающее собеседование, проводимое при личном контакте. Краткое собеседование, проводимое в офисе компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволит оценить имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении.
Для отсеивающего собеседования необходимо установить, какие моменты в оценке соискателя наиболее важны. Например, вам нужен работник для работы, связанной с частыми командировками. Выяснить, соответствует ли соискатель заявленным параметрам, следует еще на первых этапах переговоров.

Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей компьютеризации многие компании в качестве первичного отсеивающего задания стали высылать соискателям по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев.

2. Отборочное собеседование. Это решающая беседа, в ходе которой оценивается квалификация кандидата. В зависимости от необходимости может практиковаться серия отборочных собеседований, в процессе которых соискатель беседует с различными сотрудниками компании, начиная с работника отдела кадров и заканчивая, например, генеральным директором компании (в деловой литературе это называется «серийными собеседованиями»). Если отсеивающее собеседование проводилось по телефону то, как правило, соискателю предлагают заполнить стандартную анкету перед первым отборочным собеседованием. Далее мы обсудим возможные приемы, которые помогут наиболее полно и тщательно оценить кандидатов на вакантную должность.

Будь готов! Виды собеседований и как к ним готовиться

Каждый человек, столкнувшийся с задачей поиска работы, волнуется за результат общения с потенциальным работодателем и хочет произвести на него впечатление. Учитывая высокую конкуренцию за лучшие места, ставки высоки и кандидат не имеет права на ошибку. Чтобы к моменту собеседования чувствовать себя во всеоружии, полезно знать, с какими именно типами интервью вы можете столкнуться. На сегодняшний день методы оценки кандидатов весьма разнообразны и выбираются рекрутерами в зависимости от специфики вакансии. Рассмотрим наиболее распространенные виды собеседований.

• Структурированное интервью. Самый привычный и традиционный формат собеседования, применяется в большинстве компаний для большинства должностей. Вы беседуете с рекрутером, отвечая на заранее утвержденный список вопросов. Эти вопросы в том же порядке задаются и всем прочим кандидатам. Это позволяет объективнее оценить и сравнить между собой профессиональные качества разных людей при большом потоке претендентов на вакансию.  

Как подготовиться? Обычно список вопросов довольно предсказуем: почти все они будут касаться вашей рабочей биографии и профессиональных достижений. Поэтому хорошей подготовкой будет репетиция вашего рассказа о себе. Продумайте заранее, на каких деталях стоит сделать акцент, а на каких лучше не заострять внимания. Однако не думайте, что вам удастся избежать разговора о «белых пятнах» и проблемных местах, если они есть в вашем резюме. Опытный рекрутер хорошо чувствует такие вещи и обязательно захочет прояснить проблемные места. Поэтому просмотрите на свое резюме с точки зрения бдительного рекрутера и подготовьте четкие аргументированные объяснения всех «подозрительных» моментов.

• Свободное неструктурированное интервью. Фактически, это беседа в свободном формате. Такой способ получения информации о кандидате применяется, если поток претендентов невелик, а должность предполагает креативность или уникальность профессиональных навыков. Здесь нет обязательного перечня вопросов, а инициатива, как правило, предоставляется самому интервьюируемому. Свободное собеседование помогает кандидату лучше раскрыться и презентовать себя.

Как подготовиться? В целом, подготовка должна быть такой же, как и к структурированному интервью, но стоит морально подготовиться к неожиданным вопросам и отступлениям от основной темы.

• Cитуационное собеседование или кейс-интервью. Ипытуемому предлагается решить ряд бизнес-кейсов. Каждый кейс предполагает один или несколько приемлемых вариантов решения. Кроме правильности решения, оценивается и ряд других параметров: скорость решения задач, ригидность и вариативность мышления, способность отказываться от ошибочных вариантов, проактивность, уверенность в своих силах и даже стиль управления командой. К ситуационному интервью имеет смысл готовиться, если вы претендуете на должность управленца или менеджера с высокой степенью ответственности. Для таких позиций этот метод особенно популярен, поскольку позволяет проверить кандидата в условиях, максимально приближенных к «боевым».

Как подготовиться? Найдите литературу или интернет-ресурс с кейсами, максимально приближенными к бизнес-реалиям компании, в которой вы будете проходить собеседование. Не просто изучайте их, но обязательно решайте, прежде чем смотреть ответы. Чем больше времени вы посвятите этой практике, тем легче и точнее будете справляться с заданиями на реальном кейс-интервью.

• Интервью по компетенциям. Компетенции – качества и навыки человека, позволяющие ему успешно выполнять свою работу. Данная разновидность собеседования весьма схожа с предыдущей, с той разницей, что разбирать придется не искусственно смоделированные кейсы, а ситуации, с которыми вы сталкивались в реальности. Кандидата расспрашивают о его профессиональном опыте, сложных задачах, в решении которых он участвовал и проблемах, с которыми сталкивался. Разумеется, интервьюера интересуют не сами жизненные случаи, а особенности кандидата в процессе их решения. Какова была степень участия в решении задачи, степень ответственности, самостоятельность в принятии решений, стиль взаимодействия с членами команды и многое другое узнает рекрутер на собеседовании по компетенциям.

Как подготовиться? Подробно проанализируйте свою профессиональную биографию. Выделите моменты, которые можно эффектно представить в виде кейсов. Продумайте также, какие ситуации лучше оставить в тени. Однако будьте готовы, что вас попросят описать случаи неудач. Это весьма стрессовое испытание, поэтому обязательно отрепетируйте развернутый ответ заранее. Зачем задают вопросы о ваших неудачах? Чтобы узнать, как вы ведете себя в неблагоприятных обстоятельствах, быстро ли восстанавливаетесь и готовы ли принимать на себя ответственность. Исходя из этого и выстраивайте свой ответ.

• Проективное интервью. Данный метод основан на склонности людей переносить свои качества и мотивации на других. Его особенностью является то, что кандидату задаются вопросы не про него самого, а про людей «вообще». Например, вас могут спросить «почему люди увольняются?» или «что для продажников главное в их работе?» При этом вопросы задаются быстро, кандидата торопят с ответами, не давая ему времени на обдумывание. Такой странный на первый взгляд подход нужен для того, чтобы получить о кандидате более честную информацию. Как известно, на собеседовании абсолютное большинство людей склонно выдавать социально приемлемые ответы на вопросы. Проективные вопросы позволяют избежать данного эффекта, ведь формально человек говорит не о себе, а о других.

Как подготовиться? Первое, о чем стоит знать – вряд ли вы столкнетесь с проективным интервью в чистом виде. В основном этот метод используется в качестве дополнительного, например, к традиционному структурированному собеседованию. Это означает, что с большой долей вероятности вам может быть задано всего один – два «хитрых» вопроса. Но они не должны застать вас врасплох. Помните – когда вас спрашивают о неких гипотетических людях, вас спрашивают о вас самом и ответ должен строиться соответствующим образом. То есть, на вопрос «почему люди увольняются?» не стоит отвечать «потому что не справляются с обязанностями».

• Стресс-интервью. Рекрутер намеренно провоцирует кандидата на конфликт, нарушая общепринятые нормы общения: опаздывая, перебивая, многократно переспрашивая, задавая нетактичные вопросы и т.д. Таким необычным способом проверяется уровень стрессоустойчивости и конфликтности претендента. Такой вид собеседования или его отдельные элементы могут применяться для отбора кандидатов на должность, предполагающую перманентно высокий уровень стресса. Это могут быть, например, руководящие позиции или вакансии в сфере услуг. Некоторое время назад стресс-интервью были в тренде и активно применялись крупными и средними компаниями. В настоящее время справедливо считается, что стресс-интервью неэтичны и вредят HR-бренду компании, и потому встречаются гораздо реже. 

Как подготовиться? Если вы предполагаете, что на собеседовании могут быть использованы приемы стресс-интервью, будьте готовы держать удар и не поддаваться на провокации. Однако если ваш реальный уровень стрессоустойчивости оставляет желать лучшего, задумайтесь, стоит ли связывать свою жизнь с такой деятельностью.

Блестящих собеседований и удачи в поисках работы! 

Рекрутеру на заметку: план собеседования

Собеседование, как правило, проводится по следующему плану.

Знакомство

Интервьюеру нужно с самого начала задать правильный тон общения — доброжелательный и одновременно деловой. Хорошо, если собеседование проходит в специальной комнате, где ничто не будет отвлекать внимание собеседников.

Интервьюер должен сообщить кандидату, какой будет общая схема и длительность их встречи, чего ожидает интервьюер, когда кандидат сможет задать вопрос и т. д. Во время собеседования интервьюер должен делать письменные заметки, не полагаясь на память.

Блок вспомогательных вопросов

Собеседование начинается с нейтральных вопросов, которые дают возможность кандидату снять первое напряжение и унять волнение. Например: «Вы легко нашли наш офис?», «Вам уже приходилось бывать в этом районе?» и т. д.

Краткое описание организации и вакантной должности

Интервьюер предоставляет краткое положительное описание организации и места вакантной должности в ее структуре. Рассказывает, какие обязанности должен выполнять человек на этой должности. Важно представить должность в выгодном свете (но ни в коем случае не преувеличивая!), чтобы у кандидата сложилось положительное впечатление и желание побороться за нее.

Иногда уже на этом этапе выясняется, что кандидат имел совсем другое представление о должности и не заинтересован получить ее, поэтому дальнейшее собеседование теряет смысл. Если кандидат после предоставленной информации демонстрирует интерес к вакансии, интервьюер переходит к ключевым и информационным вопросам.

Блок ключевых и информационных вопросов

Эти вопросы задаются, чтобы определить уровень компетенций кандидата, уровень соответствия общеорганизационным требованиям и условиям, на которых он может занять вакантную должность. Сначала кандидату задают простые закрытые вопросы, на которые он может ответить несколькими словами или фразами.

Затем переходят к более сложным открытым вопросам, требующих обдумывания и развернутых ответов. Эти вопросы раскрывают, какой опыт и достижения имеет кандидат, как он вел себя в определенных профессиональных ситуациях, насколько уверенно аргументирует свои решения, как владеет профессиональной лексикой.

Рекомендуется относительно каждой компетенции задавать не менее четырех вопросов. Наиболее информативными являются вопросы, характеризующие прошлое поведение кандидата, а также проективные вопросы. Следует избегать вопросов, на которые у кандидата могут быть подготовлены ответы, поскольку их информативность крайне низка.

Интервьюер должен уделять внимание не только содержанию ответов, но и той структуре и форме построения фраз, которым кандидат отдает предпочтение. Опытные интервьюеры прибегают к методике лингвистического анализа языка: парные оценочные параметры позволяют понять приоритеты кандидата, мотивы, отношение к различным сферам деятельности, определить доминирующий стиль референций (внешняя, внутренняя или смешанная).

Блок вопросов кандидата

Интервьюер должен предоставить возможность кандидату выяснить те вопросы, которые у него возникли в процессе собеседования. Анализируя вопрос кандидата по тематике и форме, можно получить дополнительные сведения относительно сферы его интересов и потребностей, оценить, насколько адекватно он понимает требования к должности и свое соответствие им.

Как правило, всех кандидатов интересуют два вопроса: на какой уровень зарплаты они могут рассчитывать и когда они будут знать о результатах собеседования.

Относительно первого вопроса интервьюер может дать конкретный ответ, если уровень зарплаты установлен и ее не будут существенно менять, либо отложить ответ до того времени, когда будет приниматься решение о найме. Интервьюер может коснуться (не вдаваясь в детали) действующей в организации системы компенсаций. В этом отношении важно выдержать меру — дать понять, что усилия работников организации достойно и справедливо вознаграждаются, но не перейти к обещаниям, которые потом будет трудно выполнить.

Относительно последующих контактов с кандидатом лучше указать срок, в течение которого с ним свяжутся в случае заинтересованности организации. Отсутствие контакта в указанный срок означает отказ. При такой договоренности интервьюер лишается обязательства контактировать с кандидатом, чтобы сообщить ему неприятную информацию об отказе (а тем более обосновывать свое решение).

Кандидат может задавать неудобные вопросы. Например, он хочет знать, понравилась ли его кандидатура и есть ли у него шансы получить должность. Иногда кандидат просит прокомментировать, насколько удачно он себя вел на собеседовании и в чем интервьюер видит его слабые стороны (такие вопросы характерны для кандидатов с небольшим опытом собеседований или неуверенных в себе).

Опытный интервьюер должен воздержаться от оценок. Необходимо дать нейтральный ответ, поскольку, втянувшись в обсуждение, интервьюер рискует либо оскорбить кандидата, либо наоборот, вселить в него неоправданные надежды. Не стоит забывать, что интервьюер — официальный представитель своей организации, и его профессионализм при проведении собеседования во многом определяет имидж организации как работодателя.

Завершение собеседования

Должно быть положительным и оптимистичным. Интервьюер не должен показывать, что общение с кандидатом его утомило или истощило (хотя очень часто так и бывает). Даже если кандидат уже никогда не будет в этом офисе, у него должно остаться хорошее впечатление о встрече.

Дмитрий Селезнев, «Naim»