Правила проведения собеседования

Содержание

виды, порядок и правила проведения.

Собеседование – личный или телефонный разговор одного или нескольких представителей организации с лицами, желающими получить работу. Наиболее распространенный метод вторичного отбора, т.е. выбора кандидатов из ограниченного списка.

Собеседование преследует две главные цели:

1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Оно бывает различных типов:

По объекту изучение:

1. Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

2. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

3. Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Наиболее распространенный вид, может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

4. Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

5. Стрессовое интервью — с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в неудобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. Например, «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

По составу: индивидуальное, групповое.

По форме организации:

Структурированное: по стандартной схеме, вопросы заранее известны, связанные с работой.
Неструктурированное(в свободном режиме)
Полуструктурированное(предопределены отдельные вопросы)

Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

Первая стадия — подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. Привлекаются высокопрофессиональные интервьюеры. Изучаются кандидаты. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.
Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Включает приветствие, взаимное представление, объяснение целей и порядка беседы. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.
Третья стадия — основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.
Четвертая стадия — заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

После идет принятие предварительного решения о пригодности человека к работе, осмысление и обсуждение информации, после чего принимается окончательное решение после ознакомления со всеми претендентами.

Различают следующие типы вопросов.

Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком.

Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать свои суждения. В результате интервьюер получает много информации.

Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

Гипотетические вопросы. Формулируются следующим образом: «Что бы Вы сделали, если бы…?». Они могут помочь оценить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?».

Правила проведения собеседования:

1. Документы. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

— контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

— модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

— должностные инструкции;

— план собеседования;

— подготовленные заранее для собеседования вопросы;

— комплект бланков для записи ответов претендентов;

— выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

— подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Уютная комфортная обстановка. Не за письменным столом, т.к. физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. Это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника.

3. Избегать показывать положительное или отрицательное мнение. Мнение о претенденте складывается в первые 3-4 минуты разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.

Очень важно правильно распределить время интервью:

20% времени — задавать вопросы;

80% — выслушивать ответы и анализировать их.

как принять на работу лучших из лучших

Некоторые традиционные представления о том, как следует проводить собеседование при приеме на работу, давно устарели. Возьмем, например, так называемые вопросы на засыпку. Кого вы ими сейчас удивите? Благодаря Интернету любой соискатель может без труда заранее предсказать все ваши возможные вопросы и те ответы, которые вы от него ожидаете. Обладая этой информацией, они спокойно репетируют интервью перед видеокамерой и оттачивают свои ответы до такой степени, что просто не могут не произвести хорошее впечатление на интервьюера (хотя сами и не отличаются честностью или искренностью).

Впрочем, такого рода вопросы — далеко не единственное, что оказалось на свалке истории. Исследования, проведенные различными компаниями — в частности, Google, свидетельствуют: вопросы на засыпку могут привести к дорогостоящим кадровым ошибкам, а проведение более четырех интервью для каждого соискателя никак не сказывается на качестве отобранных специалистов. Кроме того, для многих должностей невозможно прогнозировать успешность кандидата на основании таких параметров, как alma mater испытуемого, успеваемость в вузе, результаты личностных тестов и т. п.

А значит, пора подумать о новых способах проведения собеседований, где основное внимание уделяется вопросам, относящимся непосредственно к будущей работе. К ним гораздо сложнее подготовиться, репетируя или выдумывая нечестные ответы.

Избегайте вопросов, к которым легко подготовиться заранее. Если вы работаете в крупной транснациональной корпорации, то большинство вопросов, которые задают менеджеры при приеме на работу в вашу компанию, публично размещаются в Интернете — вместе с рекомендуемыми ответами на них. Поэтому начните дело с чистого листа или, по крайней мере, откажитесь от затертых до дыр вопросов, к которым можно с легкостью подготовиться и ответы на которые не скажут вам ничего полезного о кандидате. Например, смело избавляйтесь от подобного вздора: «Какие ваши самые сильные и слабые стороны?», «Почему вы считаете себя самым достойным кандидатом на эту должность?», «Как вы представляете себе работу вашей мечты?» и «Где бы вы хотели оказаться через пять лет?».

Будьте осмотрительны, задавая вопросы о прошлом соискателя. В наше стремительное время, когда вчерашние подходы быстро теряют свою актуальность, вопросы, требующие того, чтобы кандидат описал свои действия в прошлом (например, «Расскажите, как вы руководили…»), мало что скажут о кандидате. Если верить исследованию профессоров Фрэнка Шмидта и Джона Хантера, задавая подобные вопросы, вы лишь на 12% улучшите свой прогноз успешности кандидата в сравнении с банальным подбрасыванием монеты. Почему так происходит? Дело в том, что героические подвиги претендента давным-давно в совершенно другой компании могут запросто оказаться неверным решением здесь и сейчас — в вашей организации с ее собственной уникальной корпоративной культурой. Вопросы о прошлом также позволяют хорошим рассказчикам увлекательно описывать, как они в одиночку расправлялись с проектами эпических масштабов, когда в действительности их роль была едва заметна.

Оцените его способность решать проблемы. Нанимая повара, вы, вероятно, попросите его приготовить вам какое-нибудь блюдо. Самый действенный способ, который позволит вам отобрать сильных претендентов и отсеять слабых, — увидеть человека в реальном деле. Предложите им сделать следующее:

Определить круг проблем, которые им предстоит решать на новой работе. Можно сказать: «Опишите по мере важности самые главные задачи, которые вы поставите перед собой и будете решать в первые недели после вашего вступления в должность?».
Решить существующую проблему. Способность решать текущие проблемы зачастую является главным фактором, позволяющим предсказать качество работы соискателя. Опишите ему реально существующую задачу, с которой он столкнется в первый же свой рабочий день. Затем попросите его в общих чертах рассказать вам, какие шаги он предпримет для ее решения. Перед собеседованием составьте список всех необходимых в подобной ситуации действий. Вычитайте очки за каждый пропущенный соискателем важный пункт в этом списке, будь то сбор данных, консультация со своей командой и клиентом или определение критериев успешного ее выполнения.
Найти проблемы в текущем рабочем процессе. Дайте кандидату листок бумаги, на котором будет подробно описана одна из существующих проблем в рабочем процессе, с которой он столкнется в будущей работе. Попросите соискателя найти в нем три элемента, которые, по его мнению, могут привести к возникновению серьезных ошибок. Перед интервью составьте список этих болевых точек и недостатков в рабочем процессе.

Оцените его способность заглядывать в будущее. В современной быстро меняющейся среде профессионалы должны уметь прогнозировать будущие события. Чтобы понять, насколько хорошо соискатель справляется с этой задачей, задайте ему следующие вопросы:

Очертите ваши планы на этой должности. Лучшие специалисты всегда разрабатывают план действий перед началом нового проекта или задания. Попросите претендента в общих чертах описать основные составные части разработанной ими стратегии на ближайшие три-четыре месяца. Пусть он выделит ее ключевые компоненты, включая цели, которые он собирается достигнуть, людей, с которыми намерен консультироваться (по должности), какую информацию планирует анализировать, как наладит общение внутри команды, какими критериями будет измерять свой успех и т. д.
Попробуйте составить прогноз развития вашей профессии и индустрии в целом. Без умения предвидеть серьезные перемены обойтись нельзя. Попросите соискателя предсказать как минимум пять путей развития его сферы деятельности в ближайшие три года в результате процессов, происходящих в бизнес-среде. Также претенденты должны уметь прогнозировать изменения в вашей индустрии. Поэтому попросите кандидата назвать несколько основных трендов вашей отрасли, а затем описать, каким образом главным ее игрокам следует измениться в ближайшие годы, чтобы этим тенденциям соответствовать.

Оцените его способности к обучению, адаптации к изменениям и инновациям. Если работа требует любого из этих качеств, задайте ему следующие вопросы:

Обучаемость: «Какие шаги вы предпримете, чтобы продолжать развиваться и поддерживать свой статус эксперта в данной конкретной области?».
Гибкость: «Какие шаги вы предпримете, чтобы адаптироваться к серьезным и неожиданным переменам, которые могут произойти в вашей сфере или ожиданиях клиентов?».
Инновации: «Какие шаги вы предпримете для внедрения инновационных подходов в ответ на усиление конкуренции или появление новых технологий?».

Избегайте повторов. Готовясь к интервью, избегайте вопросов, ответы на которые можно получить в резюме или во время телефонных переговоров. Например, не стоит тратить время, спрашивая об образовании или разъясняя должностные обязанности.

Выделите время для саморекламы вашей организации и создания положительного образа. Разумеется, основная часть собеседования должна быть посвящена оценке кандидата, тем не менее стоит выкроить немного времени для того, чтобы повысить его заинтересованность в предстоящей работе и создать положительный образ вашей фирмы. Прежде всего спросите: «По каким критериям вы оцениваете предложение о работе?». Затем пройдитесь по этим пунктам, предоставив по каждому из них положительную информацию.

Научиться искусству проведения интервью — задача не из легких. (Есть организации — в частности, индийская компания Flipcart, занимающаяся электронной торговлей, которые успешно нанимают сотрудников без единого интервью.) В то же время, как подсказывают исследования, тщательно подобрав вопросы и заранее определив рамки допустимых ответов, вы сможете значительно повысить свои шансы на успех. Кроме того (и это также подтверждают исследования), в большинстве случаев решение о приеме на работу принимается в течение 15 секунд, поэтому сделайте над собой усилие и постарайтесь избежать преждевременных выводов хотя бы до тех пор, пока интервью не перевалит за свою половину.

Джон Салливан

HBR

При проведении собеседования постарайтесь создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение. Выберите наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделируйте ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата – эти умения приходят с практикой.

Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов «на одном дыхании». Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть это: «Теперь, когда мы выяснили вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы». Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседника увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: «Простите, я имел в виду…»

Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя. И, конечно, обратите внимание на вопросы, которые он задает вам.

«Золотое правило» интервьюера: 20 процентов времени задавать вопросы и 80 — слушать.

Воспринимайте кандидата всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз. Часто важную информацию дают ответы из областей, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит, он настойчив и может многое сделать сам.

Построение вопросов

Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы?

1. Вопросы, требующие развернутых ответов (такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», например: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?»).

2. Вопросы, предполагающие однозначные ответы (например: «Вы готовы приступить к работе со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в ЧОО «Перспектива» 2 года?»).

3. Вопросы, имеющие целью более реально оценить ответы на предыдущие вопросы («А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось не столь удачно?»).

4. Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения («Расскажите о том, как вы занимались…» или «Приведите пример того, как…»).

5. Если вас что-то насторожило, то спросите: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?»

6. Чтобы направлять беседу, можно воспользоваться концовкой «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»).

7. Зеркальные вопросы, когда утверждение кандидата вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «Вы коммуникабельны?..»).

8. Вопросы, требующие выбора и его обоснования (например: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если…?»).

9. Предлагается ситуация, и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как вы думаете?»).

10. Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?»).

11. Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т.д.). Выдав всю серию вопросов «одной обоймой», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме.

12. Вопросы, развивающие предыдущий ответ («Расскажите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»).

Что стоит выяснить

— Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу, не были ли нарушены кандидатом условия договора?

— Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.

— Прилежен кандидат или ленив?

— Обладает ли кандидат быстрой реакцией?

— Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?

— Наблюдателен ли кандидат?

— Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему давали распоряжения?

— Кандидат скрупулезен в работе и медлителен в исполнении или он быстр, но небрежен?

На что стоит обратить внимание

— Кандидат сменил много мест работы. Больше чем одно место работы в год — сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года.

— Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

— Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей.

— Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт необязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

Черты характера.

— Тактичен ли человек, сдержан ли, уверен ли в себе?

— Легко ли с ним общаться?

— Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?

— Любит ли он одиночество или ему приятно быть на людях?

— Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было бы подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность — в общих случаях это не имеет большого значения, но в других случаях это может оказаться крайне важным.

— Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешает росту и развитию сотрудника.

Внешний вид

Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью. Если он приходит на собеседование в непрезентабельном виде, будьте уверены, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. И наоборот, сам факт, что он пришел на собеседование одетый, как коммивояжер, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Интеллект и образование

Подберите человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появится масса недовольных сотрудников и возникнет текучесть кадров. И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие стороны, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя. Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

Наведение справок

В последние годы основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок. Обычно оно следует за анкетированием. В анкете кандидата просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника. Одновременно фирма оговаривает свое право на независимый сбор сведений, необходимых для принятия решений о найме. Иногда запрашивается информация о коллегах, приятелях, старших товарищах, родственниках, учителях, которые могли бы охарактеризовать обратившегося за работой.

Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. Если соискатель претендует на управленческую должность, кадровые службы интересуются стилем его руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения.

В части проверки фактических сведений специалистов кадровой службы чаще всего интересуют уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования, объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения.

Проверка отзывов и рекомендаций

— Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор должен быть достаточно компетентным, чтобы оценить уровень продуктивности и качество работы заявителя.

— Если заявитель сам получает отзыв в свои руки для передачи по месту запроса, соответствие истине не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, поскольку последний может прочитать его. В результате авторы подобных писем или сосредоточиваются на недостатках заявителя, или преувеличивают его хорошие черты.

— Чтобы повысить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора необходимы письма только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

— Специальное жюри организации работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их значимости. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя. Также осуществляется дополнительная проверка по телефону (особенно по последнему месту работы, получения образования).

Проверка отзывов — как завершающий этап обоснования решения о выборе кандидата.

— Еще во время основного собеседования не забудьте заручиться согласием кандидата на проверку рекомендаций. Если, прежде чем обращаться к указанным в резюме или на собеседовании рекомендателям, вы перезвоните кандидату, то не только проявите внимание к нему и будете действовать в соответствии с этическими нормами, но и сэкономите время. Вполне возможно, что за истекший период планы кандидата переменились или изменились адреса и телефоны рекомендателей.

— Что следует учитывать при проверке рекомендаций? Обычной формой их проверки является телефонная беседа. Во время телефонного разговора можно получить более полные и подробные сведения. Мы не советуем запрашивать письменные отзывы, поскольку к ним относятся с большей осторожностью и вы можете либо вообще не получить ответа, либо получить формальную отписку. Во время беседы по телефону человек чувствует себя более свободным и может оказаться откровеннее.

— Необходимо подготовиться к разговору, определив, что именно вы собираетесь уточнить и проверить. Составьте список вопросов. Если вы все-таки решили послать письменный запрос, вложите в конверт список вопросов, ответы на которые хотите получить (лучше в виде бланка-опросника), и конверт с маркой и вашим адресом.

Как построить разговор с кандидатом, которого вы выбрали

Процесс выбора завершен — вы определили того из кандидатов, кому предложите работу. Хорошо, если у вас в запасе остаются еще один-два кандидата, которые вас тоже в основном устраивают. Опыт показывает, что не так уж редко кандидата, проявлявшего заинтересованность в вашем предложении, по тем или иным причинам не удается принять на работу.

Сообщение кандидату о том, что фирма остановила на нем свой выбор, обычно делается по телефону. Не забудьте, что если вы звоните на работу, то обсуждать этот вопрос вашему собеседнику может быть в данный момент неудобно. Непременно начните с вопроса, располагает ли он временем и удобно ли ему обсуждать с вами этот вопрос.

Если вы позвоните и скажете, что предлагаете ему занять данное место в вашей фирме, то, вполне вероятно, услышите стандартную благодарность и просьбу отложить решение на некоторое время для обдумывания предложения. У кандидата могут быть самые разные причины для этого, например он может ожидать ответа из другой фирмы, которая кажется ему более привлекательной. Он может просто набивать себе цену. Но в любом случае такое завершение разговора совершенно невыгодно вам.

Лучше позвонить и начать с вопроса, сохранил ли ваш собеседник интерес к должности, по поводу которой к вам обращался. Как правило, на это всегда следует положительный ответ. Уточните, не возникли ли у него за это время какие-то вопросы. Их обсуждение может оказаться целесообразным отложить до личной встречи и обсудить после того, как кандидат ознакомится с предлагаемым контрактом.

Возможно, он найдет в тексте контракта ответы на свои вопросы, а возможно, наоборот, появятся новые. Теперь можно переходить к своему предложению. Таким образом, сценарий разговора сам приведет к удобному для вас безотлагательному решению.

Получив устное подтверждение, целесообразно передать кандидату два экземпляра контракта. С момента возвращения вам подписанного кандидатом контракта он считается фактически принятым на работу. Но это не исключает необходимости завершить формальности по приему сотрудника выпуском приказа.

Поскольку наша почта пока еще недостаточно надежна, вместо обычно рекомендуемой иностранными пособиями отсылки контракта по почте разумнее организовать личную встречу или использовать курьера (если он у вас есть).

Если во время собеседования не удалось обсудить или достаточно прояснить какие-то вопросы, например об условиях оплаты и прочих поощрениях, то этот вопрос надо обсудить дополнительно при заключении контракта.

Основные ошибки при приеме на работу

1. Качества, необходимые для работы, не определены четко.

2. Повторные интервью с одинаковыми вопросами.

3. Ложное толкование данных кандидата. С правильного пути уводят гипотетические вопросы типа «что было бы, если бы…». Руководители «влюбляются» в человека, который умеет «рассказывать красивую байку». Интервьюеры становятся жертвами психологической проекции. В действиях других они усматривают мотивы, на самом деле принадлежащие им самим.

4. Оценка под влиянием предубеждений. Руководитель, который недолюбливает длинноволосых, любит привлекательных женщин или имеет собственное мнение о «типичном инженере», может осознавать или не осознавать свои предубеждения. Но они в большей или меньшей степени окрашивают личные решения.

5. Гало-эффект. Сила или слабость сигнала об одних качествах часто рассматривается как сила или слабость сигнала о других. Красноречие не свидетельствует о выдающихся способностях, так же как его отсутствие не дает оснований для недоверия.

6. Необдуманные решения. Руководитель может фактически принять решение, взглянув мельком на заявление о приеме, бросив взгляд на лицо кандидата, пожав ему руку. Интервью, таким образом, становится формальностью. Информация, подкрепляющая первоначальную оценку, усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеиваются.

7. Излишняя чувствительность к негативным факторам. Гипертрофированная чувствительность к признакам отрицательных характеристик.

8. Излишне высокое доверие к интервью. Недостаточное доверие к другим методам сбора информации (например, тестам).

9. Отсутствие системы отбора. Много времени тратится на опрос неквалифицированных людей. Отсутствие системы означает, что некоторые данные контролируются, другие нет, одних кандидатов тестируют, других нет.

10. Отсутствие системы принятия решений. Руководители слишком часто сравнивают свои впечатления стихийно, не систематизируя выводы.

11. Большая спешка. Стремление заполнить рабочее место без промедления.

12. Относительные оценки вместо абсолютных. Решения часто принимаются в виде относительного соответствия кандидатов, находящихся под рукой, а не с точки зрения истинных требований к кандидату на эту должность. После проведения интервью с несколькими неудовлетворительными кандидатами средний представляется наилучшим.

Автор: Олег Колесников

Что нужно знать о собеседовании персонала

С проблемой поиска и отбора компетентных специалистов сталкивается каждая организация. Решать эту проблему можно по-разному, но, какие бы формы отбора ни использовались, непременным элементом такой работы является собеседование…

«Представительский разговор», «установочная беседа», «интервью» — так по-разному называют собеседование, в ходе которого работодатель стремится получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить пригодность соискателя к выполнению определенной работы. Кандидат во время собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю.

Насколько эффективно пройдет собеседование, зависит от многих обстоятельств. Чтобы правильно построить интервью с соискателем и получить информацию об этом человеке, достаточную для принятия верного решения по его кандидатуре, прежде всего, необходимо учитывать следующие факторы:

общие и специфические требования к будущему работнику;
корпоративные стандарты проведения интервью;
уровень подготовки интервьюера, владение им различными методиками интервьюирования;
личность и предыдущий опыт работы соискателя.

Оценив эти факторы, можно выбрать наиболее подходящую форму интервью, заранее подготовить вопросы и необходимые бланки документов (например, анкет или тестов), а в ходе собеседования — при необходимости — гибко корректировать ход беседы.

Конечно, многое зависит от качества подготовки интервьюера. Встретить кандидата, расположить к искреннему разговору и деликатно, но твердо держать нить беседы в своих руках — очень непросто. К тому же интервьюер должен помнить: люди по-разному ведут себя в незнакомой обстановке, и то, как держится претендент в стрессовой ситуации (какой, без сомнения, является собеседование), не обязательно соответствует его обычному поведению.

Если контакт установлен, можно переходить к основной части — обмену информацией, в ходе которой можно оценить способность и желание человека работать на данной должности. При этом, не следует подавлять инициативу кандидата. Во время беседы необходимо фиксировать ключевые моменты и фразы, а также комментарии о поведении человека.

После выяснения всех нюансов нужно поблагодарить соискателя и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания с ним связи.

Обычно собеседование проводится в течение 30-40 минут. Но, основное мнение обычно составляется за несколько первых минут, и оно доминирует до конца собеседования. Много информации на подсознательном уровне передается жестами, которые говорят о соискателе иногда даже больше слов.

При встрече с соискателем нужно проверить достоверность предоставленных им документов и провести беседу, в ходе которой оценить его профессиональные и личностные качества. Именно такая последовательность решения задач очевидна: сначала проверяем предоставленные документы, потом — задаем вопросы, выслушиваем ответы, анализируем их и делаем выводы. Хотя, конечно же, интервьюер принимает решение о том, с чего начинать собеседование, ориентируясь по ситуации.

Я хочу привести ниже несколько правил, которыми стоит руководствоваться при проведении собеседования.

Правило № 1: изучение документов соискателя должно быть скрупулезным. Чем больше соискатель предоставит документов — тем лучше. Желательно, чтобы он мог подтвердить документально все факты своей биографии, о которых сообщает, и уровень своей квалификации. Если нет возможности подтвердить документально — пусть соискатель укажет людей, которые могут удостоверить тот или иной факт.

После изучения документов можно приступать к следующему этапу собеседования-интервью. Чтобы собрать необходимые для принятия решения данные о профессионально важных и личностных качествах кандидата, следует заранее четко сформулировать для себя, что именно нужно выяснить у соискателя, и в соответствии с этим — подготовить необходимые вопросы.

Определение профессиональных и личностных качеств соискателя

Беседуя с соискателем, полезно следовать правилу № 2: задавать вопросы, слушать и слышать, делать выводы .

Очень важно правильно распределить время интервью:

20% времени — задавать вопросы;
80% — выслушивать ответы и анализировать их.

Обычно неправильное соотношение времени, отведенного на вопросы и ответы, является признаком неопытности интервьюера, его неумения планировать ход собеседования. Когда интервьюер говорит сам, он имеет меньше возможностей получать необходимую информацию от соискателя и оценивать его, без чего нельзя принять правильное решение.

В ходе собеседования интервьюеру необходимо умело балансировать между своим нахождением, как бы, внутри и снаружи разговора. Важно следить за тем, чтобы и в контент погружаться, и, при этом, постоянно контролировать сою линию в следовании выбранной структуре проведения встречи.

Одна из серьезных ошибок интервьюера — комментирование ответов соискателя. При этом неэффективно расходуется время, и возникают ситуации, когда интервьюер — вольно или невольно — не только дает понять соискателю, чего от него ждут, но и подменяет его ценности и приоритеты своими. Основное требование: интервьюер не должен как-то показывать своего отношения к ответам соискателя: выражать согласие или несогласие, одобрение или неодобрение — ему лучше воздержаться от комментариев, но обязательно делать пометки по ходу собеседования.

И, еще, несколько возможных типичных ошибок при проведении собеседования:

Первое впечатление. Судят о личности по первому впечатлению, слышат только то, что хотят услышать, собирают информацию только в поддержку этого первого впечатления и делают совершенно необоснованный выбор.

Стереотипы. Проводящие собеседование находятся в плену стереотипов, например, что, допустим, люди в очках умные, а бородатые — не внушают доверия.

Контраст. Мнение о кандидате целиком зависит от его суждения о других кандидатах, в результате соискателей сравнивают друг с другом, а не в соответствии с требованиями должности.

Похожие. Обычно более благосклонны к тем, кто похож на них по образованию, воспитанию, опыту работы и даже жестам.

Личная симпатия. Не позволяет объективно рассматривать кандидата, независимо от других факторов ему дается более высокая оценка.

Негативные сведения. Действуют намного сильнее позитивных, полученные в начале собеседования, они заставляют проводящего собеседование выискивать негатив во всем.

Эффект реального времени. Во время собеседования, поскольку человек нервничает, он может вести себя совершенно не так, как в жизни. Кто — то не может проявить свои лучшие качества здесь и сейчас, а другие, наоборот, “пускают пыль в глаза”, демонстрируя то, чего у них на самом деле нет. Поэтому это тоже надо учитывать.

Тип личности. Бывает, что проводящие собеседование отдают предпочтение определенному типу личности, и выбирают именно таких, не взирая на другие характеристики, что в корне не верно.

Предпочтение по полу. К женщинам относятся придирчивее, считают более компетентными мужчин, в то время как надо обращать внимание на деловые характеристики.

Приведенные ниже вопросы помогут раскрыть профессиональные и личностные качества соискателя с разных сторон. Следует иметь в виду, что этот список — примерный: подбирать вопросы нужно, ориентируясь на личность того, с кем проводится собеседование, и на то, какая информация нам нужна для принятия решения в каждом конкретном случае. Вопросы предлагаются открытые, то есть они предполагают достаточно развернутый ответ соискателя, с аргументацией позиции, а не выбор из какого-то числа готовых ответов. Часть этих вопросов носит проективный характер: отвечая на них, соискатель раскрывает свой профессиональный опыт, проявляет личные и деловые качества, важные для сотрудника на данной позиции.

Методики проведения собеседования

Методики Проведения Собеседования. Исторически сложились следующие методики проведения ((Собеседование собеседования)):

1. //Британский метод собеседования// основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. //Немецкий метод// основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. //Американский метод// собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. //Китайский метод// основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов.

Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Правила проведения собеседования:

1. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

— контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

— модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

— должностные инструкции;

— план собеседования;

— подготовленные заранее для собеседования вопросы;

— комплект бланков для записи ответов претендентов;

— выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

— подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

3. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т. д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.

5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.

См. также ((Собеседование))

правила проведения собеседования

Учимся проводить собеседования. Советы Google

Введение

Собеседования могут служить различным целям. Они позволяют не только отыскать великолепных специалистов, но и укрепить корпоративную культуру и взрастить чувство товарищества в нынешних сотрудниках. Предоставляя своей команде право принимать участие в подборе кадров, вы заставляете каждого сотрудника чувствовать ответственность за общее дело, что, в свою очередь, обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Собеседования — это дело каждого

Внутреннее исследование Google доказывает, что при оценке общего уровня удовлетворенности соискателей, прошедших собеседование, их отзывы прежде всего касаются взаимодействия с представителями компании, а не конечного предложения. Google пытается донести это до специалистов, которые проводят собеседования, подчеркивая их исключительную роль.

Кроме того, Google проводит несколько тысяч собеседований в год, поэтому компания хочет, чтобы этим занимался каждый сотрудник. Отдел кадров стремится подобрать специалистов для проведения собеседований разных уровней. Каждый выбранный специалист изучает список требований к кандидатам и процесс в целом. Чем лучше они поймут, что именно следует искать, и как это вписывается в общую картину, тем эффективнее будет их работа.

Инструмент: Опросный лист для специалистов, прошедших подготовку по проведению собеседований

Опросник охватывает базовые методы и характеристики, которые необходимо учитывать при подготовке специалистов.

Они должны:

Полностью понимать суть процесса подбора кадров и свою роль в нем.
Знать, как подготовиться к собеседованию (составить список вопросов, прочесть резюме, выделить подходящее время).
Обладать навыками, необходимыми для проведения идеального собеседования, уметь произвести на кандидата нужное впечатление, вне зависимости от того, будет ли он принят.
Знать законодательные основы проведения собеседования.
Знать, как составить эффективный отзыв и оценить кандидата по результатам беседы.
Знать о том, что происходит после собеседования.

Опросный лист для специалистов, прошедших подготовку по проведению собеседований от Google

Инструмент: Памятка для проведения собеседований

Эти методики и советы помогут подготовиться к собеседованию и напомнят, почему это так важно.

Памятка для проведения собеседований от Google

Эта памятка включает в себя советы, которые пригодятся при составлении вопросов и проведении собеседования, а также позволят избежать самых распространенных ошибок.

Практика — залог успеха

Лучший способ обучить специалиста — это показать ему на примерах, что такое хорошее, среднее и плохое собеседование. В Google этот процесс называется калибровкой. Калибровка собеседований — это один из важнейших способов для поддержания высокой планки.

В некоторых случаях новые специалисты присутствуют на собеседованиях, проводимых более опытными коллегами. После нескольких собеседований специалисты меняются местами, т.е. новичок проводит опрос кандидата, а его коллега наблюдает за процессом, чтобы потом написать отзыв.

Процесс выглядит примерно так:

До собеседования:

Специалисты организовывают неформальную встречу.
Новичок рассказывает о своем плане действий, обозначает вопросы, которые он собирается задать, определяет свои ожидания относительно действий кандидата, а также возможное влияние этих действий на окончательное решение.
Опытный специалист помогает скорректировать план.

На собеседовании:

Новичок беседует с соискателем.
Опытный специалист молча наблюдает за процессом и может вступить в дело, если ситуация выйдет из-под контроля. Таким образом обеспечивается высокое качество собеседований.

После собеседования:

Оба специалиста независимо друг от друга пишут отзывы, оценивая не только кандидата, но и само собеседование. Это очень важный шаг, который позволяет комитету по найму получать информацию из всех доступных источников.
После совместной работы новичок снова встречается с более опытным коллегой, чтобы обсудить качество вопросов, прозвучавших на собеседовании, свои отзывы и другие вопросы. Специалисты сравнивают оценки кандидата и в случае несоответствия выясняют причины.
Независимые комитеты, принимающие окончательное решение о найме, во многом полагаются на отзывы специалистов, участвовавших в собеседовании. Именно поэтому они должны сообщать специалистам, насколько полезными были их отзывы. Мы называем такие сообщения «отзывами об отзывах», т.к. комитет фактически советует специалисту, как улучшить предоставляемые им отзывы. Здесь, в Google, очень любят отзывы!

Как составить хороший отзыв

Отзывы специалистов, проводивших собеседование, очень важны для работы комитета по найму. Для того, чтобы составить хороший отзыв, необходимо воспользоваться следующими советами:

Не пишите пустых фраз и не повторяйте строки из резюме соискателя. Формулировки вроде «очень умный человек» или «выпускник престижного университета» не помогут комитету принять взвешенное решение.
Не повторяйте фразы из критериев оценки. В описании критериев содержится большая часть необходимой информации. Например, если при оценке соискателя на должность плетельщика корзин вы оценили способность рационально использовать ресурсы как великолепную, то вы уже сообщили комитету, что кандидат способен эффективно использовать рабочие материалы и планировать расходы. В отзыв можно включить пояснения по этому пункту (в частности, примеры).
Не отвлекайтесь на личные качества соискателя, не пытайтесь оценивать его умения, которые не относятся к вакансии. Сосредоточьтесь на ключевых характеристиках, которые помогают достичь успеха в той или иной работе.
Не медлите. Напишите отзыв как можно скорее, пока воспоминания о собеседовании еще свежи.

Согласно правилам, принятым в Google, этот отзыв передается в комитет по найму, чтобы тот мог принять окончательное решение. Поскольку члены комитета не взаимодействуют с соискателем напрямую, они вынуждены полностью полагаться на информацию, которую сообщил им специалист, проводивший собеседование. Комитет, в свою очередь, может оценить работу этого специалиста и сообщить ему, насколько полезным был отзыв о соискателе.

Как избежать самых распространенных ошибок

Комитет по найму Google собирает отзывы кандидатов для того, чтобы повысить качество своей работы. На основании этих отзывов нам удалось сформулировать несколько советов, предназначенных для специалистов, которые проводят собеседования:

Приходите вовремя. Опаздывая, вы подрываете в соискателе веру в себя, демонстрируете неуважение и, возможно, отнимаете время у представителя другой компании.
Не начинайте с вопросов! Соискатели и представители компаний считают это негативным опытом.
Поддерживайте зрительный контакт. После собеседований многие соискатели жалуются, что представители компаний были слишком увлечены своими записями. Разумеется, записи важны, однако конструктивный диалог требует взаимодействия обеих сторон.
Проявите скромность. Некоторые представители компаний слишком давят на кандидатов, пытаясь оценить их поведение в стрессовой ситуации. Ваша задача заключается в том, чтобы оценить навыки соискателя, задавая ему сложные, но релевантные вопросы, а не в том, чтобы продемонстрировать свое превосходство.
Подбадривайте кандидата. Не позволяйте ему поверить в то, что он показывает себя не с лучшей стороны. Не стоит лишать его даже малейшего шанса достигнуть успеха.

Читайте также «Подбор персонала. HR-советы Google»

rework.withgoogle.com, перевод: Айрапетова Ольга

Доска объявлений Краснодар

виды, порядок и правила проведения.

как принять на работу лучших из лучших

Рекомендации по проведению собеседования