Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

Монополии, подобные Google, живут по иным законам. Поскольку им не приходится думать о конкурентах, они могут позволить себе заботу о сотрудниках, продукции и собственном влиянии на окружающий мир. Девиз Google – «Не навреди!» – это, конечно, хитрый маркетинговый ход для продвижения собственной торговой марки, но это еще и характеристика бизнеса, достаточно успешного, чтобы всерьез задумываться об этических проблемах, не подвергая опасности собственное существование. Для бизнеса деньги – либо важная вещь, либо мерило всех вещей. Монополисты могут позволить себе думать не только о прибыли, тогда как компании, действующие в конкурентной среде, лишены такой возможности. В условиях совершенной конкуренции компания настолько сосредоточена на мысли о сегодняшней прибыли, что оказывается не в состоянии планировать свое будущее на более или менее долгий срок. Есть лишь одно средство, способное помочь бизнесу выйти за пределы жестокой ежедневной борьбы за выживание: доходы монополиста.

Монополистический капитализм

Итак, внутри монополии все, безусловно, довольны ее существованием. А что же происходит снаружи? Действительно ли монополия получает свои огромные доходы за счет остальной части социума? Посмотрим правде в глаза: да, это так. Монополисты извлекают свои безумные прибыли из карманов потребителей, и их дурная репутация, таким образом, вполне заслуженна – но только в мире, где ничего не меняется.

В статичном мире монополист живет на ренту. Отвоевав себе уютный уголок рынка, завладев эксклюзивным правом на продажу того или иного товара, вы можете взвинчивать цены до бесконечности. Потребители будут вынуждены покупать у вас – у них просто-напросто нет иного выбора. Вспомним известную настольную игру: виртуальные владения переходят от одного игрока к другому, но игровое поле остается неизменным. Невозможно победить в игре, изобретя более эффективный способ строительства объектов недвижимости. Сравнительная стоимость объектов определена раз и навсегда, и вам остается лишь одно – постараться скупить их все.

Но наш собственный мир находится в процессе постоянного развития. В нем каждый имеет шанс изобрести нечто новое, которое окажется лучше прежнего. Монополисты-созидатели расширяют выбор для потребителей, предлагая миру дополнительные возможности сделать жизнь комфортнее. Созидательные монополии не просто приносят обществу пользу: они мощные двигатели, везущие нас к лучшему будущему. Это понимает даже государство: вот почему одна из его структур изо всех сил стремится создавать монополии (выдавая изобретателям патенты), пока другая занята их преследованием (то есть возбуждением антимонопольных судебных процессов). Можно, конечно, задаться вопросом, имеем ли мы право в судебном порядке признавать компанию монополистом лишь потому, что она первой изобрела нечто новое – к примеру, программное обеспечение для мобильных устройств? Каждому ясно, что, к примеру, монопольные доходы компании Apple, полученные за счет создания, производства и продаж iPhone, стали наградой за создание дополнительного преимущества, а вовсе не искусственного дефицита. Клиенты были счастливы наконец получить шанс заплатить большие деньги за отлично работающий смартфон.

Динамизм новых монополий сам по себе способен объяснить нам, почему старые монополии не стремятся душить инновации. Мобильные компьютеры с изобретенной Apple операционной системой iOS решительно потеснили компанию Microsoft на рынке операционных систем, где она доминировала не один десяток лет. А еще раньше сама корпорация Microsoft, ставшая монополистом в области программного обеспечения, подвинула с рынка корпорацию IBM, в 1960–1970-х годах бывшую безусловным монополистом на рынке компьютерного «железа». Корпорация AT&T на протяжении почти всего XX века оставалась монополистом в области услуг телефонной связи – но сегодня любой желающий может приобрести мобильный телефон с дешевым тарифным планом у многочисленных провайдеров. Если бы стремление бизнеса к монопольному владению рынком стояло на пути прогресса, это было бы опасно и мы бы с полным правом противостояли этим тенденциям. Но в реальности история прогресса – это история того, как новые монополии, предлагающие принципиально новые услуги, приходят на место тех, кто ранее проделал тот же путь.

Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

Ответить на эти вопросы непросто. Главная проблема заключается в том, что вы инстинктивно стремитесь вообще не задаваться ими. Когда вы слышите, что большинство вновь открывшихся ресторанов прогорают за один-два года, вашим главным побуждением становится доказать себе и миру, что ваш собственный ресторан в корне отличается от остальных. Вы тратите массу времени, чтобы убедить окружающих в своей исключительности, вместо того чтобы всерьез подумать о том, действительно ли это так. Будет лучше, если вы перестанете суетиться и поразмышляете над тем, найдутся ли в Пало-Альто клиенты, предпочитающие британскую кухню любой другой. Возможно, их вовсе не существует. В 2001 году мы с коллегами по PayPal часто обедали в одном из ресторанчиков на Кастро-стрит в Маунтин-Вью[4]. Выбирая ресторан, мы сначала решали принципиальный вопрос: хотим ли мы поесть индийских блюд или суши, а может, бургеров? Затем мы определялись с тонкостями. Что предпочесть – кухню северной или южной Индии? Дешевую забегаловку или пафосное заведение? В отличие от множества ресторанов, ожесточенно конкурирующих на местном рынке, PayPal в то время была единственной в мире системой электронных платежей. В штате у нас находилось меньше сотрудников, чем в ресторанах на Кастро-стрит, но наш бизнес обладал куда большей ценностью, чем у всех этих заведений вместе взятых. Открыть новый ресторан, предлагающий блюда южной Индии, – не лучший способ заработать. Если вы упустите из виду реальную конкурентную ситуацию и будете помнить лишь о банальных мелочах, с помощью которых вы надеетесь выделиться на общем фоне – к примеру, о гениальном рецепте индийских лепешек, унаследованном вами от прабабушки, – вашему бизнесу, скорее всего, не выжить.

В творческих сферах дело обстоит точно так же. Ни один сценарист не захочет признаться в том, что его сценарий – это лишь очередной пересказ уже существующего сюжета. Скорее, подобная мысль будет подана примерно так: «Этот фильм совершенно новаторским образом объединяет многообразие захватывающих сюжетных ходов». Может быть, это действительно так. Предположим, сценарист решит сделать звездой фильма Джея-Зи[5], а сюжет скомпилировать из «Хакеров» и «Челюстей»: рэп-звезда присоединяется к группе суперхакеров, чтобы вместе с ними поймать акулу, убившую его друга. Разумеется, раньше никто ничего подобного не делал. Но, возможно, это и к лучшему – как и отсутствие в Пало-Альто ресторанов британской кухни. Компании, не обладающие монополией, преувеличивают отличия от других, рассматривая свой рынок как область пересечения меньших по масштабу рынков:

Британская кухня – ресторан – Пало-Альто Знаменитый рэпер – хакеры – акулы

В отличие от них, монополисты стараются скрыть свое монопольное положение, описывая свой рынок как объединение

нескольких крупных рынков:

Поисковые системы + мобильные телефоны + встраиваемые микрокомпьютеры + автомобили-роботы

Как же это объединение рынков выглядит на практике в описании монополиста? Вспомним заявление, сделанное Эриком Шмидтом, представлявшим Google на слушаниях в Конгрессе в 2011 году: «Мы действуем на высококонкурентном рынке, где клиент обладает массой возможностей для доступа к информации».

Если перевести эту фразу с языка пиарщиков, она будет звучать так: «Google – маленькая рыбка в большом озере. Нас в любой момент могут проглотить целиком. Мы не та монополия, которую пытается разглядеть государство».

Безжалостные люди

Проблемы, с которыми сталкивается бизнес в конкурентной среде, гораздо серьезнее, чем невысокая доходность. Представьте себя владельцем одного из тех самых ресторанчиков в Маунтин-Вью. Вы не особо отличаетесь от десятков конкурентов, поэтому, чтобы выжить, вам приходится барахтаться изо всех сил. Если вы предлагаете клиентам еду по доступным ценам с минимальной накруткой, вероятно, вам придется платить своим сотрудникам по минимальной ставке. Необходимо будет использовать имеющиеся ресурсы по максимуму: вот почему в маленьких ресторанчиках бабушка хозяина сидит на телефоне, а дети моют посуду на кухне. Немногим легче приходится ресторанам высокого класса, в которых участие в рейтингах и борьба за мишленовские звезды порождают систему ожесточенной конкуренции, доводящую шеф-поваров до безумия. (Говорят, французский повар, обладатель трех звезд Мишлена Бернар Луазо сказал как-то: «Если я потеряю звезду, я убью себя». Мишлен сохранил за поваром его звезду – но Луазо все равно совершил самоубийство, когда в 2003 году рейтинг его ресторана понизил другой ресторанный гид.) Конкурентная среда полна жестокости и легко может погубить человека.

вернуться

Город в Центральной Калифорнии, где расположена штаб-квартира компании PayPal. – Прим. пер.

вернуться

Известный американский рэпер. – Прим. пер.

Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

Глава 2

Как будто на дворе 1999-й

Вспомним наш парадоксальный вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?» Ответить на него прямо чрезвычайно трудно. Возможно, следует начать с предварительных рассуждений: а с чем на самом деле согласны все, кто нас окружает? «Люди редко сходят с ума поодиночке – но сплошь и рядом целыми группами, партиями, народами и поколениями», – писал Ницше еще до того, как сам сошел с ума. Если вам удастся идентифицировать бредовое убеждение, с которым согласна масса людей, то вам не составит труда обнаружить то, что скрывается за ним, – правду, противоположную ему.

Возьмем для примера элементарное предположение: компании существуют, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Но в конце 1990-х многим это не казалось столь очевидным: в то время любые, даже самые масштабные потери воспринимались как инвестиции в иное, лучшее будущее. В эпоху «новой экономики» скриншоты завораживали и повсеместно считались куда более авторитетным и продвинутым мерилом финансового успеха, нежели столь привычная и прозаичная вещь, как простой доход.

Как правило, общепринятые представления кажутся нам неверными и ничем не подтвержденными лишь задним числом: стоит им с грохотом рухнуть – и мы тут же называем их «пузырями». Но и после того, как пузырь лопнул, искаженное восприятие никуда не девается. Интернет-пузырь 1990-х стал самым крупным за последние два десятилетия – и преподнесенные им уроки определили наши сегодняшние, во многом искаженные представления о технологиях. Так что, если хотите сделать первый шаг к ясным представлениям о реальности – для начала задумайтесь, что вам известно о прошлом.

Краткая история 1990-х

У 90-х годов прошлого века с имиджем все в порядке. Мы считаем их десятилетием процветания и оптимизма, конец которого был обозначен интернет-бумом и последующим схлопыванием пузыря доткомов. Но на самом деле эти годы зачастую не были столь радостными, какими видит их взгляд, затуманенный ностальгией. Увы, мы давно позабыли, что творилось в мире в конце этого десятилетия, в те 18 месяцев, когда мир поразила дотком-мания.

1990-е начались с эйфории, вызванной падением Берлинской стены в ноябре 1989 года. Правда, продлилась эта радость недолго. К середине десятилетия США поразил экономический спад. Формально рецессия завершилась в марте 1991 года, но восстановление экономики двигалось медленно, и безработица продолжала расти до июля 1992 года. В итоге производство так и не смогло достигнуть докризисного уровня. Переход к экономике услуг оказался долгим и болезненным.

1992–1994-е годы стали эпохой общей нестабильности. Кабельные каналы беспрерывно показывали трупы американских солдат в Могадишо. Всеобщее беспокойство по поводу глобализации и способности США устоять в глобальной конкуренции усиливалось, а в поисках работы люди все чаще устремляли взгляды на Мексику. Этот пессимизм, подспудно охвативший общество, стал главной причиной того, что Джордж Буш-старший, 41-й президент Соединенных Штатов, потерял свое кресло на выборах 1992 года, а Росс Перо набрал почти 20 % голосов выборщиков, продемонстрировав лучший результат для представителей «третьей силы» со времен выдвижения Теодора Рузвельта в 1912 году. Популярные культурные тренды – группа Nirvana, музыка в стиле гранж, распространение героиновой наркомании – свидетельствовали о чем угодно, только не об оптимизме и уверенности.

В Кремниевой долине тоже царило уныние. Казалось, Япония бесповоротно выигрывала сражение за рынок полупроводников. Эпоха массового распространения Интернета все не наступала – отчасти из-за ограничений коммерческого использования Сети, снятых лишь в конце 1992-го, отчасти из-за отсутствия дружественных к пользователям браузеров. Примечательно, что, когда в 1985 году я впервые оказался в Стэнфордском университете, самой популярной специализацией среди студентов была экономика, а отнюдь не компьютерные технологии. Последние казались большинству обитателей кампуса отъявленной экзотикой или даже признаком провинциальной отсталости.

Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

В некоторых случаях конкуренция всего лишь выглядит нелепостью и отвлекает участников от дела. Вспомним истинно шекспировский конфликт между Ларри Эллисоном, сооснователем и генеральным директором компании Oracle, и Томом Сибелом. Том был лучшим продавцом ПО Oracle и эллисоновским протеже – до тех пор пока в 1993 году не сбежал из компании, чтобы создать собственную фирму Siebel Systems. Эллисон возненавидел Сибела за поступок, который искренне считал предательством. Сибел, в свою очередь, испытывал отвращение к своему экс-боссу за то, что многие годы провел в его тени. Эти двое были очень похожи друг на друга – жесткие и напористые уроженцы Чикаго, любившие искусство продаж и ненавидевшие поражения, – и это еще сильнее подстегивало их взаимную ненависть. Всю вторую половину 1990-х Эллисон и Сибел потратили на обмен ударами. Доходило до того, что Эллисон грузовиками отправлял в штаб-квартиру компании Сибела мороженое в брикетах, пытаясь убедить служащих бросить своего босса. На обертке каждого брикета была надпись: «Лето близко! Oracle рядом! Пусть ваш день и ваша карьера засияют ярче!»

Как ни странно, компания Oracle намеренно наживала себе врагов. Теория Эллисона гласила: хорошо иметь врага, достаточно крупного, чтобы казаться угрозой (и мотивировать тем самым персонал), но не столь крупного, чтобы на самом деле угрожать компании. Поэтому, вполне возможно, Эллисон был очень доволен, когда в 1996 году небольшая компания Informix, занимавшаяся разработкой баз данных, разместила неподалеку от штаб-квартиры Oracle в Редвуд Шорс билборд, направленный против знаменитой корпорации.

Еще один билборд, на сей раз – на шоссе 101, ведущем на север от штаб-квартиры Oracle, гласил: «Вы только что преодолели Редвуд Шорс. Мы тоже!» Oracle ответил билбордом, предполагавшим, что программы, разработанные Informix, ползают медленнее улитки. После этого генеральный директор Informix Фил Уайт решил перейти на личности. Узнав, что Эллисон всячески превозносит японскую самурайскую культуру, он арендовал очередной билборд, поместив на него логотип Oracle, перечеркнутый сломанным самурайским мечом. Эта картинка не была направлена против Oracle как компании, тем более она не касалась потенциальных потребителей. Это был личный выпад против Эллисона. Но, по всей вероятности, Уайт потратил слишком много времени и сил на борьбу с конкурентами: пока он с упоением придумывал картинки для билбордов, Informix начали сотрясать масштабные финансовые скандалы, и вскоре Уайт оказался в федеральной тюрьме по обвинению в мошенничестве с ценными бумагами.

Если вы не можете победить конкурента, возможно, слияние с ним окажется наилучшим выходом. Я основал компанию в 1998 году в партнерстве с Максом Левчином. Когда в конце 1999 года мы создали программу для PayPal, компания Элона Маска X.com уже наступала нам на пятки. Офисы наших фирм находились в Пало-Альто, на одной и той же Юниверсити-авеню, в четырех кварталах друг от друга. Программа, созданная X.com, повторяла нашу до мельчайших деталей. К концу 1999 года мы находились в состоянии тотальной войны. У многих сотрудников в PayPal рабочая неделя доходила до 100 часов. Без сомнения, это было непродуктивно, но реальная производительность никого не волновала: главной целью была победа над X.com. Один из наших инженеров ради этого даже придумал… специальную бомбу. К счастью, когда он представил ее схему на корпоративном совещании, разумные силы возобладали, а экстремистскую идею списали на недостаток сна.

В феврале 2000 года и меня, и Элона гораздо сильнее волновал стремительно надуваемый пузырь доткомов, чем взаимная конкуренция: грядущий финансовый крах грозил похоронить обе наши компании раньше, чем мы сумели бы выяснить, кто кого. Поэтому в начале марта мы встретились на нейтральной территории – в кафе, расположенном на одинаковом расстоянии от обоих офисов, – и договорились о слиянии на равных условиях. Даже после слияния нам было нелегко утихомирить страсти, но в сравнении с прежними проблемами эта казалась пустяком. Став единой командой, мы оказались готовы благополучно перенести крах пузыря доткомов и выстроить успешный бизнес.

Бывают ситуации, в которых война неизбежна. В этом случае вам не остается ничего иного, кроме как биться до победы. Компромисс невозможен: либо воздержитесь от борьбы, либо уж бейте изо всех сил и старайтесь покончить с противником как можно скорее. Правда, следовать этому совету не всегда просто: гордость и честь могут встать на пути у благих намерений. Вспомним «Гамлета»:

Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

Интернет кардинально изменил эту картину. В апреле 1993 года миру был представлен браузер от компании Mosaic[2], открывший всем и каждому возможность выйти в Интернет. Вскоре Mosaic превратился в Netscape, который выпустил свой браузер Navigator в конце 1994 года. Его популярность росла с невиданной скоростью – если в январе 1995-го он занимал около 20 % рынка интернет-браузеров, то 12 месяцев спустя уже достиг 80 %. Благодаря столь быстрым темпам роста Netscape уже в августе 1995 года сумел выйти на IPO, несмотря на то что компания к тому моменту не успела даже стать прибыльной. За следующие пять месяцев стоимость Netscape взлетела с 28 до 174 долларов за акцию. Другие компании из сферы высоких технологий демонстрировали столь же бурный рост. Yahoo! вышла на фондовый рынок в апреле 1996 года, заработав на продаже акций 848 миллионов долларов. В мае 1997-го за ними последовал Amazon, оцененный рынком в 438 миллионов долларов. К весне 1998 года стоимость акций каждой из высокотехнологичных компаний, выпустивших свои бумаги в свободное обращение, выросла не менее чем в четыре раза. Скептики, правда, задавались вопросом: в самом ли деле доходы и объем выручки этих компаний растут настолько быстрее, чем у фирм, не принадлежащих к интернет-сектору? Предположение, что рынок сошел с ума, казалось наиболее логичным из возможных.

В декабре 1996 года, больше чем за три года до схлопывания пузыря, глава Федеральной резервной системы Алан Гринспен предупреждал, что «неоправданно высокий рост» может привести к «чрезмерному увеличению стоимости активов». Действительно, инвестиции в хай-тек текли полноводной рекой, но эти вливания имели вполне внятное объяснение. Слишком легко мы забываем о том, что в остальных областях экономики дела в то время шли отнюдь не блестяще. В июле 1997 года разразился восточноазиатский финансовый кризис. Капитализм, построенный на принципах кумовства, в сочетании с огромным внешним долгом привел экономики Таиланда, Индонезии и Северной Кореи на грань катастрофы. Затем, в августе 1998 года, последовал крах рубля, когда Россия, бившаяся в тисках хронического финансового дефицита, девальвировала собственную валюту, одновременно объявив дефолт по своим долговым обязательствам. Американских инвесторов изрядно встревожило появление на мировой арене страны с 10 тысячами ядерных боеголовок и без копейки денег на счетах: индекс Доу – Джонса за считаные дни рухнул более чем на 10 %. Надо сказать, беспокоились инвесторы не зря. Падение рубля вызвало мощную цепную реакцию, в результате которой рухнул хеджевый фонд LTCM, оперировавший значительными объемами заемных средств. Во второй половине 1998 года фонд ухитрился потерять 4,6 миллиарда долларов. У него оставалось еще порядка 100 миллиардов долларов долговых обязательств – но тут вмешалась Федеральная резервная система, предоставившая фонду мощную финансовую поддержку и мгновенно снизившая процентные ставки, чтобы избежать системного краха.

Европа чувствовала себя немногим лучше. Единая европейская валюта, введенная в обращение в январе 1999 года, была воспринята с вялым скептицизмом. В первый день своего выхода на валютные торги евро вырос до 1,19 доллара, но за два последующих года упал до 0,83 доллара. В середине 2000-х крупнейшие банки стран «большой семерки» были вынуждены поддерживать евровалюту многомиллиардными долларовыми интервенциями.

Таким образом, недолговечный пузырь доткомов, вспухший в сентябре 1998 года, раздувался в мире, в котором отказывало, кажется, все, к чему мы привыкли. Прежняя экономическая модель не выдержала новых задач, поставленных глобализацией. Требовалось нечто способное работать – и работать с размахом – в будущем, и это нечто должно было стать прекраснее всего виденного ранее. Таким образом, судя по косвенным доказательствам, новая интернет-экономика была единственным способом обеспечить дальнейшее движение вперед.

Безумие: сентябрь 1998-го – март 2000-го

Помешательство на доткомах оказалось масштабным, но кратковременным: безумие продлилось лишь 18 месяцев – с сентября 1998-го по март 2000 года. В это время Кремниевая долина переживала собственную золотую лихорадку: деньги лились отовсюду, недостатка в энергичных, хоть и не всегда заслуживающих доверия персонажах, стремившихся их освоить, также не ощущалось. Каждую неделю десятки новых стартапов старались перещеголять друг друга пышностью вечеринок в честь запуска проекта (надо заметить, что успешное воплощение грандиозных планов в жизнь начинающие коммерсанты отмечали куда реже). Будущие миллионеры заказывали обеды ценой в тысячу долларов и пытались расплатиться акциями своих стартапов – и, что еще удивительнее, иногда это им удавалось. Тут и там люди бросали хорошо оплачиваемые стабильные должности, чтобы влиться в едва начавшийся бизнес или даже возглавить его. Я знал одного студента магистратуры, которому было уже за сорок, – в 1999 году он возглавлял сразу шесть компаний. (Конечно, есть что-то ненормальное в том, чтобы в сорок с лишним все еще числиться в студентах магистратуры, а уж запускать полдюжины новых компаний одновременно – и вовсе чистое безумие. Но в конце 1990-х многие верили в выигрышность этой комбинации.) При этом каждый, пораскинув мозгами, мог бы понять всю неустойчивость такой безумной конструкции, в рамках которой самые успешные компании воплощали в жизнь нечто вроде модели антибизнеса: чем активнее они росли, тем больше денег теряли. Но невозможно обвинять людей в том, что, слыша музыку, они наперегонки пускаются в пляс: иррациональное становилось вполне логичным в то время, когда, добавляя к названию своей компании скромные буквы.com, вы за одну ночь могли удвоить ее рыночную стоимость.

вернуться

Первый в мире интернет-браузер под операционную систему Windows. – Прим. пер.

как создать стартап, который изменит будущее (краткое содержание книги)

В основу книги Питера Тиля «От нуля к единице: как создать стартап, который изменит будущее» легли идеи, впервые озвученные им на лекциях в Стэнфордском университете. На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное — на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.

Краткое содержание, чтение которого займет ~11 минут, с главными тезисами и примерами — для тех, кто рационально расходует время.

Чтобы представить результаты будущего, нужно иначе воспринимать настоящее

Попробуйте представить мир в 2100 году. Что вы видите? Для большинства людей будущее выглядит довольно заманчиво. Говоря о будущем, мы подразумеваем не просто течение времени, а прогресс, достигнутый за это время, то есть отличия от настоящего.

Прогресс делится на горизонтальный и вертикальный.

1. Горизонтальный прогресс — это развитие существующих идей и инноваций. Его основным ускорителем является глобализация, способствующая распространению существующих идей среди большего числа людей.
2. Вертикальный прогресс — это создание чего-то, не существовавшего ранее: новой технологии или метода производства.

То есть, горизонтальный прогресс — «движение от 1 до n», а вертикальный — «от 0 к 1».

Горизонтальный прогресс — массовое производство телефонов и их распространение в развивающихся странах. Вертикальный прогресс — создание смартфона.

Вертикальный прогресс трудно предсказать, поскольку нужно представить нечто, чего пока не существует в природе. Спрогнозировать будущий прогресс можно, посмотрев на настоящее с иной точки зрения.Чтобы увидеть будущее, необходимо критически воспринимать настоящее. Ведь только человек, способный мыслить за рамками установленных норм, может видеть и менять будущее.

Автор считает эту способность чрезвычайно важной, поэтому на собеседовании он просит кандидатов процитировать общепринятое убеждение, с которым они не согласны.

Только вы в ответе за своё будущее

Как подготовиться к встрече со столь разными и неизвестными обстоятельствами, ожидающими вас в будущем?

Современные люди пытаются подготовиться к любому будущему, но это бесполезно, поскольку оно содержит слишком много вариантов и переменных. Лучше приложить целенаправленное усилие и создать собственное будущее.

 Многие школьники посещают множество внеклассных мероприятий, чтобы попасть в престижный университет. Но не разумнее ли сосредоточиться на одной дисциплине, чтобы стать в ней лучшим?

Именно целенаправленное усилие приводит к успеху, а не «высшие силы». Ведь будь успех простым следствием удачи, мы бы не наблюдали неоднократные достижения таких людей, как Стив Джобс или автор книги, открывший несколько преуспевающих предприятий.

Каждому стартапу предназначено одно, лучшее для него будущее, требующее целенаправленных усилий. Почему только одно? Потому что для него требуются особые условия: один самый лучший рынок для продукции компании, одно подходящее время для выпуска и т. д. И чтобы не упустить нужный момент, необходимо осознанно выбирать свой путь.

Основная трудность — определить идеальные условия для стартапа. Решите для себя, к какому будущему вы стремитесь. И помните, что только человек, способный мыслить за рамками установленных норм, может видеть будущее.

Монополии полезны для бизнеса и общества

Услышав слово «монополия», люди думают о крупных, преступных компаниях, несправедливо вытесняющих конкурентов. Но они ошибаются. Считается, что конкуренция — идеальный экономический стимул, так как компании пытаются выделиться на фоне остальных. Однако именно монополии способствуют инновациям. Как такое возможно?

Если у вас монополия, это не значит, что конкуренция несправедлива. Вы просто делаете что-то гораздо лучше других. Если вы создаёте что-то новое, и другие компании не могут с вами сравниться, — это не обязательно плохо.

Google является монополией в отрасли поисковых систем в интернете, практически не зная конкуренции. Это может казаться несправедливым по отношению к другим компаниям, но приносит пользу всем, кому нравится пользоваться Google.

Монополия выгодна для общества, так как способствует прогрессу — вдохновляет другие предприятия придумывать, как вытеснить с рынка такую компанию.

Чтобы конкурировать на рынке поисковых систем, компания должна превзойти Google. Если ей это удастся, выиграют именно потребители.

Монополия — это условие для существования высокорентабельного бизнеса. Она позволяет устанавливать собственные цены, обеспечивающие высокую прибыль. Если же ваш продукт не лучше, чем у конкурентов, придётся снизить цены, а значит, уменьшить прибыль.

В высококонкурентной авиационной отрасли цены невероятно низкие. В 2012 году один пассажирский рейс приносил всего $0,37. В то же время более четверти доходов Google — это прибыль.

Секреты успешной компании невозможно скопировать

В современном мире кажется, что возможности вертикального прогресса исчерпаны, и уже нельзя придумать что-то новое. Но это опасное заблуждение может помешать вашему успеху. Мир полон секретов, о которых большинство людей не знают. Поэтому их так трудно (но не невозможно) раскрыть. Часто эти секреты глубоко укореняются в обществе, и на их открытие могут уйти столетия.

Рабство несколько веков назад было обычным, социально приемлемым явлением. В то время несправедливость рабства являлась секретом.

Лучший секрет для технологической компании — передовые технологии. Они могут сделать её лидирующие позиции неуязвимыми. Вам нужно найти и присвоить себе подобные секреты. Иначе вы станете очередным участником горизонтального прогресса, продавая обычные товары на конкурентном рынке.

В 1990-х годах компания Hewlett-Packard разработала лучшую технологию и использовала её, выпуская инновационные продукты один за другим (недорогой цветной принтер и универсальный принтер, ксерокс и факс) — совершенно бредовая идея для того времени. Но в 2000-е годы компания поменяла стратегию, вследствие чего потеряла половину рыночной стоимости.

Для создания успешной, прибыльной компании требуются годы работы

Мы представляем монополии гигантами, возвышающимися над своими конкурентами. Но они не сразу были такими: создание успешной монополии требует много времени. Это особо касается прибыли: стартапу могут потребоваться десятилетия, чтобы стать прибыльным бизнесом. Но даже если компания изначально не получает прибыль, она обладает стоимостью. Стоимость определяется прибылью, которую она может получать на протяжении всей своей деятельности.

В 2001 году PayPal вообще не получал прибыли. Автор подсчитал стоимость компании и обнаружил, что большая её часть состоит из дохода, которую PayPal должна была заработать только через десять лет!

Не надейтесь сразу стать лидером — рассчитывайте на долгосрочную перспективу.

Как сделать стартап прибыльной монополией? Начните с малого и потихоньку развивайтесь. Станьте лучшим в своём деле. Начните с поиска рынка, максимально узкого и специфического. Так легче стать доминирующим игроком. А завоевав монополию в этой нише, вы можете выходить на более широкий рынок.

Джефф Безос (основатель Amazon) поставил себе цель стать величайшим в мире онлайн-ритейлером. Но сначала он продавал только книги! Покорив книжный рынок, Amazon постепенно начали предлагать другие категории товаров. То есть, Amazon пришёл к успеху не в одночасье.

Стартапам необходим прочный фундамент

Компания должна заложить прочный фундамент, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. Поэтому первые дни создания бизнеса невероятно важны. Основная составляющая фундамента — хорошие сотрудники. Обычно стартапы малы, и каждый член команды играет важную роль.

Автор, прежде чем инвестировать в компанию, анализирует не только навыки людей, но и их личные связи. Он знает, что значит разобщённость коллектива: до основания PayPal с Люком Носеком, автор вложил средства в компанию Носека, которую тот открыл на пару с едва знакомым человеком, и позже их разногласия разорили предприятие.

Также важен баланс интересов собственников компании. Учредители и инвесторы могут иметь разные интересы, но компания не должна от этого страдать.

Учредители компании могут не торопясь разрабатывать продукт, а совет директоров обычно жаждет скорее получить прибыль. Эти интересы не противоречат друг другу, но могут привести к конфликту, поэтому важно определить, как устранить подобные ситуации уже на ранней стадии.

Создайте прочную культуру в коллективе стартапа, чтобы повысить эффективность работы. Корпоративная культура — это не только приятные бонусы для сотрудников (бильярдный стол и автомат с напитками), но и отношения между людьми.

Благодаря корпоративной культуре PayPal коллектив настолько сблизился, что позже многие вместе открыли собственные компании.

Ваши продукты сами себя не продадут — этим занимаются сотрудники

Услышав слово «менеджер по продажам», большинство представляют себе мужчину в дешёвом костюме, слоняющегося от двери к двери, предлагая купить пылесос. Не самый приятный образ.

Но для бизнеса продажи жизненно важны. Люди, увлечённые технологиями, предпочитают сосредоточиться на разработке продуктов, но их усилия будут напрасны, если товар не достигнет потребителя. Ни один продукт не купят, если его не продавать.

Для эффективной продажи необходима правильная дистрибуция. Она включает не только каналы продаж, но и труд продавцов. Необходимо изучить потенциал каждого клиента, прежде чем решить, сколько усилий вложить в продажу.

Автор был одним из основателей компании Palantir, в которой всего одна продажа приносила несколько миллионов долларов. В таком предприятии генеральный директор должен лично совершать продажу, так как клиенты, выплачивающие подобные суммы, ожидают личного участия руководителя. Если же сделки приносят всего по несколько сотен тысяч долларов, неэффективно тратить время высокооплачиваемых CEO. Но генеральный директор по-прежнему будет нуждаться в сильной команде продавцов.

Другой способ дистрибуции — использовать стратегии продаж.

Многим не нравятся продавцы, потому что продажи ассоциируются с манипулированием людьми. Очевидные попытки воздействовать на потребителя не приносят успеха, но есть стратегии, которые смогут убедить любого.

Вспомните Тома Сойера. Он был настолько умелым продавцом, что зарабатывал на покраске забора. Но и сегодня существуют не менее креативные продавцы! Учредители — большие оригиналы, но их видение имеет решающее значение для компании.

Как выглядит среднестатистический основатель стартапа? Это странные люди, особенно в случае успешных компаний. Возможно, они такие с рождения или просто подражают кому-то, но почти каждый основатель успешной компании немного… неординарен.

Посмотрите на команду основателей PayPal: почти каждый её член странный. Будучи подростками, четверо из них даже увлекались созданием бомб!

Оригинальность важна, поскольку учредители делают нечто большее, чем просто открывают компанию: они наделяют её видением. Насколько бы не были совершенны стратегии управления, компания должна следовать определённой миссии.

Вспомните возвращение Стива Джобса в Apple в 1997 году. Он начал с выпуска iPod в 2001, от которого отмахнулись аналитики, считая плеер лишь модным гаджетом для пользователей Mac. Но вся гениальность плана Джобса проявилась, когда Apple представили iPhone и iPad, создав серию устройств Apple, отличающихся изящной формой и эксклюзивными функциями. Джобс фактически сделал Apple самой дорогостоящей компанией в мире, следуя плану, основанному на собственном видении.

Даже великим компаниям необходима оригинальность их учредителей.

Самое главное

Успех стартапа не зависит от удачи. Вы сами создаёте своё будущее, если способны бросить вызов общепринятым убеждениям. Станьте лучшим в своём деле — и успех сам придёт к вам!

• Сначала займите одну нишу. Если вы нашли необычную идею для стартапа, не пытайтесь завоевать крупный рынок сразу. Определите небольшую нишу, в которой сможете делать что-то лучше конкурентов. Создав монополию на ней, вы сможете выйти и на другие рынки.
• Мир всё ещё полон секретов — откройте их! Помните, что секреты открываются лишь тем, кто умеет мыслить за рамками установленных норм. Вам нужно заметить выигрышную идею, которую никто ещё не развил, и освоить её, чтобы шагнуть от нуля к единице — только так вы добьётесь успеха.

Источник