Питер ТильОт нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Руководитель проекта М. Шалунова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн Р. Сидорин

Арт-директор С. Тимонов

В оформлении обложки использованы изображения из фотобанка Shutterstock.com

© Peter Thiel, 2014

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015

* * *

Предисловие
От нуля к единице

Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды. Новый Билл Гейтс не создаст операционную систему. Новые Ларри Пейдж и Сергей Брин не придумают поисковую машину. А новый Марк Цукерберг не построит социальную сеть. Если вы копируете этих ребят, значит, вы ничему у них не научились.

Разумеется, копировать модель куда проще, чем создавать нечто новое. Делая то, что уже умеем делать, мы двигаем мир от единицы к двойке и дальше, к произвольно большому числу N, увеличивая количество того, что уже существует. Но всякий раз, когда мы создаем что-то свое, мы делаем шаг от нуля к единице. Каждый творческий акт неповторим, как и момент творения, и всякий раз результатом становится нечто новое и поразительное.

Если американские компании не начнут вливать инвестиции в самую сложную из сфер деятельности – новые разработки, – в будущем их ждет крах, сколь бы ни поражали сегодня наше воображение их гигантские прибыли. Что произойдет, когда мы выжмем все возможное из бизнес-моделей, доставшихся нам в наследство от прежних поколений? Сегодня в это трудно поверить, но, быть может, по сравнению с этим тупиком кризис 2008 года покажется сущей мелочью. Современные «лучшие практики» ведут в никуда: в действительности на самые перспективные дороги пока еще не ступала нога человека.

В мире, где общественная и личная жизнь опутана гигантскими сетями бюрократических процедур, поиск новых путей может казаться гонкой за миражом. Но если американскому бизнесу суждено преуспеть, нам понадобятся сотни, если не тысячи, подобных миражей. Эта идея может казаться одиозной, если не учитывать важнейшего факта: человек отличается от других живых существ способностью воплощать фантазии в реальность. Мы называем эти фантазии технологиями. Любая технология – это чудо, поскольку она помогает достигать большего с меньшими ресурсами, раз за разом все выше поднимая планку наших возможностей. Представители других видов, ведомые инстинктом, строят плотины или соты – лишь человек в состоянии изобретать вещи принципиально новые и придумывать более эффективные способы их производства. Человек не выбирает модели из какого-то космического каталога, из заранее составленного списка. Нет, создавая новые технологии, мы меняем контур окружающего мира. Однако сегодня мы слишком часто копируем сделанное до нас. Книга «От нуля к единице» о том, как создавать компании, способные производить принципиально новое. В ней я рассказываю обо всем, что узнал на собственном опыте, будучи сооснователем компаний PayPal и Palantir, а позднее – инвестируя средства в сотни стартапов, в том числе в Facebook и SpaceX. Но хотя за годы работы я наблюдал много эффективных моделей, описание которых вы встретите на этих страницах, в моей книге вы не найдете готовой формулы успеха. Парадокс обучения искусству предпринимательства заключается в том, что такая формула просто-напросто не существует. Любая инновация уникальна, и ни один авторитет не может перечислить последовательность шагов, ведущую к званию новатора. Единственное действенное правило, которое мне удалось вывести, гласит, что успешные люди находят шансы для обогащения в самых неожиданных местах, доходят они до этого собственными представлениями, а не за счет каких-то там формул.

Эта книга основана на учебном курсе, посвященном стартапам, который я вел в Стэнфордском университете в 2012 году. Студенты способны с успехом освоить несколько специальностей, но многие из них не имеют понятия о том, что делать с полученными навыками в реальном мире. Поэтому свою главную преподавательскую задачу я видел в том, чтобы помочь им не думать об ограничениях, налагаемых университетской специализацией, и научиться шире смотреть на свое будущее, которое им лишь предстоит создать. Один из моих студентов, Блейк Мастерс, тщательно конспектировал мои лекции, и со временем его конспекты разошлись далеко за пределы нашего студенческого городка. ГЛАВА Работая над книгой, я использовал их, переработав для более широкой аудитории. В конце концов, нет никаких причин ограничивать будущее территорией Стэнфорда, нашего колледжа или даже всей Кремниевой долины.

Глава 1
Вызов из будущего

Проводя собеседование с кандидатом на ту или иную позицию, я люблю задавать вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?»

Вопрос кажется простым благодаря своей прямоте. Но на самом деле ответить на него очень трудно. Он сложен прежде всего с интеллектуальной точки зрения: с теми истинами, которые мы усвоили еще в школе, разумеется, согласны все. Но он сложен еще и психологически: каждый, кто попытается ответить на него, должен будет высказать заведомо непопулярное соображение. Гениальность встречается редко, но, оказывается, мужественного человека можно увидеть еще реже, чем гения.

Чаще всего мне доводилось слышать следующие ответы:

– Наша система образования нефункциональна и нуждается в срочном исправлении.

– Америка – исключительная страна.

– Бога нет.

Это плохие ответы. Первое и второе утверждение в принципе верны, но с ними согласно множество людей. Третье высказывание – это всего лишь мнение одной из сторон в бесконечном споре. Ну, а хороший ответ будет выглядеть примерно так: «Большинство людей считают, что Х, но на самом деле истина строго противоположна Х». Я дам вам свой собственный ответ в конце этой главы.

Какое отношение мой странный вопрос имеет к будущему? В самом простом смысле слова, будущее – это просто-напросто совокупность моментов, которым еще только предстоит наступить. Но что же делает будущее интересным и важным для нас? Не то, что оно еще не наступило, – а то, что завтрашний мир определенно будет отличаться от настоящего. А это значит, что, если наше общество не изменится на протяжении следующего столетия, будущее отстоит от нас на целый век. Если же в следующее десятилетие нас ждут радикальные перемены, то будущее уже рядом. Никто не сможет с точностью предсказать грядущее положение вещей в мире, но мы можем быть твердо уверены в двух вещах: во-первых, оно будет иным, а во-вторых, оно уходит корнями в сегодняшний день. Большинство ответов на мой необычный вопрос – это лишь разные точки зрения на настоящее. Лучшие ответы максимально приближают нас к возможности заглянуть в будущее.

От нуля к единице. Будущее прогресса

Думая о будущем, мы надеемся на грядущий прогресс. Он может проистекать в двух формах. Горизонтальный, или экстенсивный, прогресс подразумевает копирование эффективных моделей, то есть продвижение от единицы к N. Горизонтальный прогресс нетрудно себе представить – ведь мы уже знаем, как он выглядит. Вертикальный, или интенсивный, прогресс означает создание новых сущностей – то есть переход от нуля к единице. Представить себе вертикальный прогресс гораздо сложнее – ведь для этого придется вообразить себе вещи, которых никто никогда не делал. Взяв пишущую машинку и собрав еще сотню таких же по образцу, вы обеспечите горизонтальный прогресс. Если же, имея на руках пишущую машинку, вы создали текстовый процессор – значит, вы добились вертикального прогресса.

На макроуровне горизонтальный прогресс обозначается термином «глобализация» – процесс, при котором нечто работающее в одном месте планеты переносится в другие места и работает там. Китай – ярчайший пример глобализации: через 20 лет он планирует стать таким же, как современная Америка. Китайцы тщательно копируют все, что доказало свою работоспособность в развитых странах: железные дороги в XIX столетии, кондиционеры в XX веке. Копируют даже целые мегаполисы! На пути к прогрессу они могут перескочить через несколько ступеней – к примеру, переходя сразу на беспроводную связь, минуя этап строительства наземных линий связи. Но все равно речь идет лишь о воспроизведении имеющихся образцов.

Ключевое слово для обозначения вертикального прогресса, перехода от нуля к единице, – слово «технология». Стремительный прогресс информационных технологий, который мы наблюдаем в последние десятилетия, превратил Кремниевую долину в мировую столицу технологий. Тем не менее не существует причин, по которым технологическое развитие должно ограничиваться лишь тем, что связано с компьютерами. Если разобраться, технологией можно считать любой новый, более продуктивный способ действий.

Поскольку глобализация и технологии – это разные модели прогресса, мы можем одновременно использовать одну из них, либо обе, либо ни одной. К примеру, период с 1815 по 1914 год отличался быстрым развитием технологий и в то же время ускоренной глобализацией. Между Первой мировой войной и визитом Киссинджера в Китай в 1971 году, возобновившего отношения США с этой восточной страной, технологии развивались стремительными темпами – в отличие от глобализации. А вот после 1971 года началась эпоха глобализации, сопровождавшаяся весьма ограниченным ростом технологий, в основном связанных с компьютерной техникой.

В эпоху глобализации легко поверить в то, что будущие десятилетия станут эрой продолжающегося сближения и увеличивающегося сходства. Даже наша повседневная речь свидетельствует о массовом ожидании конца технологической истории. Разделение мира на развитые и развивающиеся страны как будто подразумевает, что наиболее продвинутые народы уже добились всего, чего можно достичь, а беднейшим странам осталось лишь догонять их.

 

Но лично я не думаю, что это так. Мой собственный ответ на мой же неожиданный вопрос звучит так: большинство людей полагает, что в перспективе лицо нашего мира будет определять глобализация, но на самом деле технологии гораздо важнее. Без значимых технологических изменений через 20 лет, когда Китай нарастит производство энергии в два раза, он вдвое увеличит и объем вредных выбросов в атмосферу. Если бы каждая из сотен миллионов индийских семей жила так, как сегодня живут американцы, и с тем же энтузиазмом использовала технические новинки, результатом стала бы экологическая катастрофа. Распространяя по странам мира прежние методы преуспеяния, мы движемся не к процветанию, а к краху. В мире с ограниченными ресурсами глобализация без новых технологий обречена.

Технологические новшества никогда не приходили к человечеству сами по себе, с течением времени. Наши предки жили в статичном, веками не менявшемся обществе, где успеха добивались, отнимая имущество, принадлежащее другим. Очень редко им удавалось создавать новые источники благосостояния, и их никогда не было достаточно для того, чтобы избавить среднестатистического индивидуума от беспросветно тяжелой жизни. Затем, после десяти тысяч лет движения рывками – от примитивных сельскохозяйственных технологий к средневековым ветряным мельницам и дальше, к астролябиям XVI века, человеческое общество неожиданно вступило в современную эпоху непрерывного технического прогресса. Начавшись с изобретения парового двигателя в 1760-х годах, она завершилась примерно к 70-м годам XX века. В итоге наше поколение унаследовало жизнь куда более благополучную, чем наши предки могли себе вообразить. Я, конечно, не имею в виду поколения наших родителей, а также бабушек и дедушек. Жившие в конце 1960-х, они полагали, что прогресс будет продолжаться. Они мечтали о четырехдневной рабочей неделе, об энергии настолько дешевой, чтобы потреблять ее можно было не считая, об отпуске, проведенном на Луне. Но этого не произошло. Смартфоны, отвлекающие нас от реальности, мешают нам заметить тот факт, что эта самая реальность остается удивительно старомодной. С середины XX столетия принципиальные изменения коснулись лишь компьютерной сферы и технологий связи. Это не значит, что наши родители ошибались, мечтая о лучшем будущем. Они были неправы лишь в том, что полагали, будто оно наступит само собой. Сегодня перед нами стоит сложная задача – придумать, а затем и воплотить в жизнь новые технологии, способные сделать XXI век более мирным и процветающим, чем ушедший XX.

«Стартапное» мышление

Чаще всего новые технологии рождаются в недрах новых компаний – стартапов. Начиная с отцов-основателей в политике и «вероломной восьмерки» из компании Fairchild Semiconductor ^{в бизнесе, небольшие группы людей, связанные ощущением собственной миссии, снова и снова меняют мир к лучшему. Самое простое объяснение этому факту – негативное: очень сложно изобретать что-то новое, работая в больших организациях, и еще труднее справиться с этой задачей в одиночку. Бюрократическая структура неповоротлива и по сути своей склонна избегать риска. В наименее функциональных организациях для продвижения по карьерной лестнице умение показать свое трудовое рвение важнее, чем реальное качество работы. (Если это в точности описывает происходящее в вашей компании – уходите немедленно!) Столь же бесплодна и другая крайность. Одинокий гений способен создать великое литературное или художественное произведение, но ему не под силу дать жизнь новой отрасли. Стартапы руководствуются следующим принципом: чтобы дела двигались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но, чтобы добиться успеха, их число должно быть небольшим. Если попытаться дать позитивное определение стартапа, получится примерно следующее: стартап – это максимальная по числу группа людей, которую вы сможете заразить своей идеей создания нового, лучшего будущего. Главная сила новой компании – в способности мыслить по-новому: небольшой размер фирмы позволяет сотрудникам свободно мыслить, и это преимущество оказывается даже важнее, чем гибкость и приспособляемость. Эта книга – о вопросах, которые следует задавать и на которые следует искать ответы, чтобы преуспеть в бизнесе, создающем новое. Это не учебник, не собрание сведений – а упражнение, тренирующее способность мыслить. Потому что именно в этом и заключается задача стартапа: испытывать вопросами имеющиеся идеи и переосмысливать бизнес с нуля.}

Глава 2
Как будто на дворе 1999-й

Вспомним наш парадоксальный вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?» Ответить на него прямо чрезвычайно трудно. Возможно, следует начать с предварительных рассуждений: а с чем на самом деле согласны все, кто нас окружает? «Люди редко сходят с ума поодиночке – но сплошь и рядом целыми группами, партиями, народами и поколениями», – писал Ницше еще до того, как сам сошел с ума. Если вам удастся идентифицировать бредовое убеждение, с которым согласна масса людей, то вам не составит труда обнаружить то, что скрывается за ним, – правду, противоположную ему.

Возьмем для примера элементарное предположение: компании существуют, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Но в конце 1990-х многим это не казалось столь очевидным: в то время любые, даже самые масштабные потери воспринимались как инвестиции в иное, лучшее будущее. В эпоху «новой экономики» скриншоты завораживали и повсеместно считались куда более авторитетным и продвинутым мерилом финансового успеха, нежели столь привычная и прозаичная вещь, как простой доход.

Как правило, общепринятые представления кажутся нам неверными и ничем не подтвержденными лишь задним числом: стоит им с грохотом рухнуть – и мы тут же называем их «пузырями». Но и после того, как пузырь лопнул, искаженное восприятие никуда не девается. Интернет-пузырь 1990-х стал самым крупным за последние два десятилетия – и преподнесенные им уроки определили наши сегодняшние, во многом искаженные представления о технологиях. Так что, если хотите сделать первый шаг к ясным представлениям о реальности – для начала задумайтесь, что вам известно о прошлом.

Краткая история 1990-х

У 90-х годов прошлого века с имиджем все в порядке. Мы считаем их десятилетием процветания и оптимизма, конец которого был обозначен интернет-бумом и последующим схлопыванием пузыря доткомов. Но на самом деле эти годы зачастую не были столь радостными, какими видит их взгляд, затуманенный ностальгией. Увы, мы давно позабыли, что творилось в мире в конце этого десятилетия, в те 18 месяцев, когда мир поразила дотком-мания.

1990-е начались с эйфории, вызванной падением Берлинской стены в ноябре 1989 года. Правда, продлилась эта радость недолго. К середине десятилетия США поразил экономический спад. Формально рецессия завершилась в марте 1991 года, но восстановление экономики двигалось медленно, и безработица продолжала расти до июля 1992 года. В итоге производство так и не смогло достигнуть докризисного уровня. Переход к экономике услуг оказался долгим и болезненным.

1992–1994-е годы стали эпохой общей нестабильности. Кабельные каналы беспрерывно показывали трупы американских солдат в Могадишо. Всеобщее беспокойство по поводу глобализации и способности США устоять в глобальной конкуренции усиливалось, а в поисках работы люди все чаще устремляли взгляды на Мексику. Этот пессимизм, подспудно охвативший общество, стал главной причиной того, что Джордж Буш-старший, 41-й президент Соединенных Штатов, потерял свое кресло на выборах 1992 года, а Росс Перо набрал почти 20 % голосов выборщиков, продемонстрировав лучший результат для представителей «третьей силы» со времен выдвижения Теодора Рузвельта в 1912 году. Популярные культурные тренды – группа Nirvana, музыка в стиле гранж, распространение героиновой наркомании – свидетельствовали о чем угодно, только не об оптимизме и уверенности.

В Кремниевой долине тоже царило уныние. Казалось, Япония бесповоротно выигрывала сражение за рынок полупроводников. Эпоха массового распространения Интернета все не наступала – отчасти из-за ограничений коммерческого использования Сети, снятых лишь в конце 1992-го, отчасти из-за отсутствия дружественных к пользователям браузеров. Примечательно, что, когда в 1985 году я впервые оказался в Стэнфордском университете, самой популярной специализацией среди студентов была экономика, а отнюдь не компьютерные технологии. Последние казались большинству обитателей кампуса отъявленной экзотикой или даже признаком провинциальной отсталости.

Интернет кардинально изменил эту картину. В апреле 1993 года миру был представлен браузер от компании Mosaic^{, открывший всем и каждому возможность выйти в Интернет. Вскоре Mosaic превратился в Netscape, который выпустил свой браузер Navigator в конце 1994 года. Его популярность росла с невиданной скоростью – если в январе 1995-го он занимал около 20 % рынка интернет-браузеров, то 12 месяцев спустя уже достиг 80 %. Благодаря столь быстрым темпам роста Netscape уже в августе 1995 года сумел выйти на IPO, несмотря на то что компания к тому моменту не успела даже стать прибыльной. За следующие пять месяцев стоимость Netscape взлетела с 28 до 174 долларов за акцию. Другие компании из сферы высоких технологий демонстрировали столь же бурный рост. Yahoo! вышла на фондовый рынок в апреле 1996 года, заработав на продаже акций 848 миллионов долларов. В мае 1997-го за ними последовал Amazon, оцененный рынком в 438 миллионов долларов. К весне 1998 года стоимость акций каждой из высокотехнологичных компаний, выпустивших свои бумаги в свободное обращение, выросла не менее чем в четыре раза. Скептики, правда, задавались вопросом: в самом ли деле доходы и объем выручки этих компаний растут настолько быстрее, чем у фирм, не принадлежащих к интернет-сектору? Предположение, что рынок сошел с ума, казалось наиболее логичным из возможных.}

В декабре 1996 года, больше чем за три года до схлопывания пузыря, глава Федеральной резервной системы Алан Гринспен предупреждал, что «неоправданно высокий рост» может привести к «чрезмерному увеличению стоимости активов». Действительно, инвестиции в хай-тек текли полноводной рекой, но эти вливания имели вполне внятное объяснение. Слишком легко мы забываем о том, что в остальных областях экономики дела в то время шли отнюдь не блестяще. В июле 1997 года разразился восточноазиатский финансовый кризис. Капитализм, построенный на принципах кумовства, в сочетании с огромным внешним долгом привел экономики Таиланда, Индонезии и Северной Кореи на грань катастрофы. Затем, в августе 1998 года, последовал крах рубля, когда Россия, бившаяся в тисках хронического финансового дефицита, девальвировала собственную валюту, одновременно объявив дефолт по своим долговым обязательствам. Американских инвесторов изрядно встревожило появление на мировой арене страны с 10 тысячами ядерных боеголовок и без копейки денег на счетах: индекс Доу – Джонса за считаные дни рухнул более чем на 10 %. Надо сказать, беспокоились инвесторы не зря. Падение рубля вызвало мощную цепную реакцию, в результате которой рухнул хеджевый фонд LTCM, оперировавший значительными объемами заемных средств. Во второй половине 1998 года фонд ухитрился потерять 4,6 миллиарда долларов. У него оставалось еще порядка 100 миллиардов долларов долговых обязательств – но тут вмешалась Федеральная резервная система, предоставившая фонду мощную финансовую поддержку и мгновенно снизившая процентные ставки, чтобы избежать системного краха.

Европа чувствовала себя немногим лучше. Единая европейская валюта, введенная в обращение в январе 1999 года, была воспринята с вялым скептицизмом. В первый день своего выхода на валютные торги евро вырос до 1,19 доллара, но за два последующих года упал до 0,83 доллара. В середине 2000-х крупнейшие банки стран «большой семерки» были вынуждены поддерживать евровалюту многомиллиардными долларовыми интервенциями.

 

Таким образом, недолговечный пузырь доткомов, вспухший в сентябре 1998 года, раздувался в мире, в котором отказывало, кажется, все, к чему мы привыкли. Прежняя экономическая модель не выдержала новых задач, поставленных глобализацией. Требовалось нечто способное работать – и работать с размахом – в будущем, и это нечто должно было стать прекраснее всего виденного ранее. Таким образом, судя по косвенным доказательствам, новая интернет-экономика была единственным способом обеспечить дальнейшее движение вперед.

1. Восемь физиков и инженеров, уволившихся из Shoсkley Semicondutor Laboratory из-за конфликта с руководством и основавшие собственную компанию по производству проводников Fairchild Semiconductor, конкурировавшую с их прежним работодателем. – Прим. пер.2. Первый в мире интернет-браузер под операционную систему Windows. – Прим. пер.

Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

Питер Тиль, Блейк Мастерс

От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Руководитель проекта М. Шалунова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн Р. Сидорин

Арт-директор С. Тимонов

В оформлении обложки использованы изображения из фотобанка Shutterstock.com

© Peter Thiel, 2014

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015

* * *

Предисловие

От нуля к единице

Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды. Новый Билл Гейтс не создаст операционную систему. Новые Ларри Пейдж и Сергей Брин не придумают поисковую машину. А новый Марк Цукерберг не построит социальную сеть. Если вы копируете этих ребят, значит, вы ничему у них не научились.

Разумеется, копировать модель куда проще, чем создавать нечто новое. Делая то, что уже умеем делать, мы двигаем мир от единицы к двойке и дальше, к произвольно большому числу N, увеличивая количество того, что уже существует. Но всякий раз, когда мы создаем что-то свое, мы делаем шаг от нуля к единице. Каждый творческий акт неповторим, как и момент творения, и всякий раз результатом становится нечто новое и поразительное.

Если американские компании не начнут вливать инвестиции в самую сложную из сфер деятельности – новые разработки, – в будущем их ждет крах, сколь бы ни поражали сегодня наше воображение их гигантские прибыли. Что произойдет, когда мы выжмем все возможное из бизнес-моделей, доставшихся нам в наследство от прежних поколений? Сегодня в это трудно поверить, но, быть может, по сравнению с этим тупиком кризис 2008 года покажется сущей мелочью. Современные «лучшие практики» ведут в никуда: в действительности на самые перспективные дороги пока еще не ступала нога человека.

В мире, где общественная и личная жизнь опутана гигантскими сетями бюрократических процедур, поиск новых путей может казаться гонкой за миражом. Но если американскому бизнесу суждено преуспеть, нам понадобятся сотни, если не тысячи, подобных миражей. Эта идея может казаться одиозной, если не учитывать важнейшего факта: человек отличается от других живых существ способностью воплощать фантазии в реальность. Мы называем эти фантазии технологиями. Любая технология – это чудо, поскольку она помогает достигать большего с меньшими ресурсами, раз за разом все выше поднимая планку наших возможностей. Представители других видов, ведомые инстинктом, строят плотины или соты – лишь человек в состоянии изобретать вещи принципиально новые и придумывать более эффективные способы их производства. Человек не выбирает модели из какого-то космического каталога, из заранее составленного списка. Нет, создавая новые технологии, мы меняем контур окружающего мира. Однако сегодня мы слишком часто копируем сделанное до нас. Книга «От нуля к единице» о том, как создавать компании, способные производить принципиально новое. В ней я рассказываю обо всем, что узнал на собственном опыте, будучи сооснователем компаний PayPal и Palantir, а позднее – инвестируя средства в сотни стартапов, в том числе в Facebook и SpaceX. Но хотя за годы работы я наблюдал много эффективных моделей, описание которых вы встретите на этих страницах, в моей книге вы не найдете готовой формулы успеха. Парадокс обучения искусству предпринимательства заключается в том, что такая формула просто-напросто не существует. Любая инновация уникальна, и ни один авторитет не может перечислить последовательность шагов, ведущую к званию новатора. Единственное действенное правило, которое мне удалось вывести, гласит, что успешные люди находят шансы для обогащения в самых неожиданных местах, доходят они до этого собственными представлениями, а не за счет каких-то там формул.

Эта книга основана на учебном курсе, посвященном стартапам, который я вел в Стэнфордском университете в 2012 году. Студенты способны с успехом освоить несколько специальностей, но многие из них не имеют понятия о том, что делать с полученными навыками в реальном мире. Поэтому свою главную преподавательскую задачу я видел в том, чтобы помочь им не думать об ограничениях, налагаемых университетской специализацией, и научиться шире смотреть на свое будущее, которое им лишь предстоит создать. Один из моих студентов, Блейк Мастерс, тщательно конспектировал мои лекции, и со временем его конспекты разошлись далеко за пределы нашего студенческого городка. ГЛАВА Работая над книгой, я использовал их, переработав для более широкой аудитории. В конце концов, нет никаких причин ограничивать будущее территорией Стэнфорда, нашего колледжа или даже всей Кремниевой долины.

По итогам прочтения «От 0 к 1» Питера Тиля

«Если рисковый человек написал книгу, обязательно прочтите ее. Если эту книгу написал Питер Тиль — прочтите ее дважды. А лучше трижды. Это настоящая классика.» Нассим Николас Талеб.

Когда я увидел эту цитату на книге «От 0 к 1» Питера Тиля, то сильно удивился. Почему?

К этому моменту я уже был знаком с несколькими книгами Нассима Талеба, а также не раз прочитал конспекты лекций Питера Тиля, на основе которых была создана его книга. Мне очень нравится стройность и последовательность размышлений каждого из них, но при этом для меня их взгляды на мир кажутся скорее противоположенными.

Так или иначе, книга замечательная, с удовольствием периодически перечитываю ее, каждый раз находя в ней что-то новое. А это как раз то, что отличает великолепную книгу от просто хорошей.

Цитаты из книги «От 0 к 1» Питера Тиля, которые мне понравились

Технологией можно считать любой новый, более продуктивный способ действий.

Очень сложно изобретать что-то новое, работая в больших организациях, и еще труднее справиться с этой задачей в одиночку.

Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по больше части не согласны?

Человек отличается от других живых существ способностью воплощать фантазии в реальность. Мы называем эти фантазии технологиями. Любая технология — это чудо, поскольку она помогает достигать большего меньшими ресурсами.

Лучше рискнуть и быть чересчур смелым, чем оказаться банальным. Плохой план лучше, чем отсутствие плана. Высококонкурентные рынки убивают надежду на прибыльность. Продажи не менее важны, чем продукт.

При этом каждый, пораскинув мозгами, мог бы понять всю неустойчивость конструкции, в рамках которой самые успешные компании воплощали в жизнь нечто вроде антибизнеса.

Задача стартапа: испытывать вопросами имеющиеся идеи и переосмысливать бизнес с нуля.

Чтобы дела двигались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но, чтобы добиться успеха, их количество должно быть небольшим. Если попытаться дать позитивное определение стартапа, получится примерно следующее: стартап — это максимальная по числу группа людей, которую вы сможете заразить своей идеей создания нового, лучшего будущего.

Компании на конкурентном рынке не отличаются друг от друга, они продают одни и те же продукты.

Соперничество заставляет нас переоценивать ушедшие шансы и бездумно копировать то, что когда-то оказалось успешным.

Вот вам неплохой совет: собственная технология должна быть как минимум в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента, по какому-либо ключевому параметру. Лишь в этом случае она обеспечивает действительно монопольное положение на рынке.

Каждая монополия уникальная, но, как правило, любая обладает набором характеристик из следующего списка: собственная технология, сетевой эффект, эффект масштаба, бренд.

Умение грамотно спланировать последовательный выход на разные рынки до сих пор мало кто ценит. Постепенный рост требует дисциплины. Но самые успешные компании строят стратегию своего развития с учетом главного правила продвижения вперед: сначала они устанавливают монополию на отдельном нишевом рынке, а затем распространяют свое влияние на смежные рынки.

Любой стартап в начале пути представляет собой маленькую фирму. Каждая монополия контролирует большую часть своего рынка. Из этого следует: стартап должен начинать действовать на очень маленьком рынке.

Объясняется это просто: легче занять монопольное положение на маленьком рынке, чем на большом. Тем не менее маленький рынок отличается от несуществующего.

Идеальная целевая аудитория для стартапа — небольшая группа людей, которая держится вместе, и обслуживаем которой занимается либо не слишком много конкурентов, либо и вовсе никто.

Если вы видите себя повстанцем, сокрушающим темные силы, то начинаете слишком много думать о преградах, стоящих на вашем пути. Но если вы действительно  стремитесь к созданию чего-то нового, акт творчества должен быть для вас куда более важен, чем отношение к нему старожилов отрасли. Если главный смысл существования вашего бизнеса — в противостоянии с компаниями, вышедшими на рынок раньше, значит, в нем нет ничего по-настоящему нового и, вероятно, вам не удастся превратить его в монополию.

Мы никогда не пытались впрямую бороться с каким-нибудь крупным конкурентом. Действительно, популяризовав интернет платежи, мы откусили часть бизнеса у Visa: покупая онлайн, вы можете прибегнуть к услугам Paypal вместо того, чтобы, как в обычном супермаркете, воспользоваться кредиткой. Но, способствуя в целом расширению рынка безналичных платежей, мы предоставили Visa куда больше возможностей, чем отняли.

В мире неопределенности люди сами предпочитают не ограничивать свои возможности, поэтому деньги имеют большую ценность, чем что угодно другое, что вы в итоге можете сделать с их помощью. При определенном взгляде на будущее деньги — это лишь средство для выполнения главной задачи, а не главная задача сама по себе.

Обычно основатели продают компанию, если не видят конкретных путей ее будущего развития — и в этом случае покупатель почти всегда переплачивает.

Закон степеней — называемый так потому, что показательные уравнения описывают системы с крайне неравномерным распределением, — правит Вселенной. Он столь полно описывает окружающий нас мир, что мы чаще всего оказываемся не в состоянии увидеть, насколько он справедлив.

Венчурный капиталист должен выбрать несколько компаний, способных успешно перешагнуть от нуля к единице, и поддерживать их всеми имеющимися ресурсами.

Основные различия, которые инвесторы и предприниматели наблюдают ежедневно, — это различия в уровне достижений, а не пропасть между монополией и неудачей.

Даже лучшие венчурные фонды диверсифицируют свои вложения, но инвесторы, осознающие силу степеней, стараются вкладываться в минимальное число фирм. Однако и общественное мнение, и традиции финансового мира, напротив, призывают к диверсификации, твердя нам, что разнообразный по своему составу портфель является воплощением силы.

«Не важно, что делать, главное — делать это хорошо». Ложь! Чем именно вы занимаетесь, чрезвычайно важно. Вы должны неустанно совершенствоваться в избранной области, но прежде, чем с головой погрузиться в учебу, нужно как следует подумать, сохранят ли ваши знания ценность в будущем.

Все по-настоящему выдающееся существует в единственном числе. Один рынок, скорее всего, окажется более выгодным, чем все остальные, вместе взятые, — об этом мы говорили в главе 5. Одна стратегия распространения будет эффективнее всех остальных вкупе.

Утверждение, что в мире больше нет секретов, равносильно уверениям в том, что в нашем обществе не творится ровным счетом никакой скрытой несправедливости. (Или глупости — от себя)

Как найти секрет? Есди два вида секретов: один касается мира природы, другой — человеческой натуры.

Друзья, насмехаясь, называли эту мысль «законом Тиля»: «Стартап, где наделали ошибок с самого начала, невозможно исправить».

Неправильные решения, принятые на ранней стадии, — к примеру, выбор негодного партнера или наем плохих сотрудников — быавет очень трудно исправить; может потребоваться кризис, сравнимый с банкротством. Ваша задача как основателя фирмы — грамотно заложить основы: невозможно построить великую компанию на перекошенном фундаменте.

Помните: если человек не владеет пакетом акций вашей компании и не получает постоянной зарплаты в ее кассе, он вносит в работу разлад.

Боб Дилан когда-то сказал: тот, кто не рождается каждый миг, — тот каждый миг движется к смерти.

Несмотря на то, что с продажами мы сталкиваемся на каждом шагу, многие все еще недооценивают их важности. И в Кремниевой долине ее недооценивают сильнее, чем где бы то ни было.

Так и правда бывает (когда более слабый продукт выигрывает рынок), но это не значит, что операционная система или раскладка клавиатуры, которые мы используем сегодня вошли в обиход лишь благодаря случаю. Правильнее считать дистрибуцию неотъемлемой частью дизайна вашего продукта. Если вы изобрели что-то новое, но не сумели придумать эффективный способ это продать — ваш бизнес никуда не годится вне зависимости от качества вашего изобретения.

Для каждого из бизнеса максимальный эффект приносит, как правило, использование лишь одного из способов дистрибуции, перечисленных выше: в продажах, как и везде, действует закон степеней, изложенный на свой лад.

Для большинства компаний число эффективных каналов продаж тождественно равно нулю: чаще всего причиной краха бизнеса оказывается не плохое качество продукта, а проблемы с распространением.  Сумев заставить работать как следует один единственный канал дистрибуции, вы построите грандиозный бизнес. Если вы попытаетесь задействовать несколько, но ни один не заработает, — вам конец.

… прогорели потому, что не подумали под одним или несколькими из семи вопросов, на которые должен ответить любой бизнесмен.

• Вопрос о технологиях. Способны ли вы создать прорывную технологию, а не вносить мелкие дополнения в уже существующую?
• Вопрос о времени. Подходящий ли сейчас момент начинать задуманный вами бизнес?
• Вопрос о монополии. Вы начинаете с захвата большой доли на маленьком рынке?
• Вопрос о людях. У вас достойная команда?
• Вопрос о продажах. У вас есть возможность не только создать, но и продать ваш продукт?
• Вопрос о долгожительстве. Сможете ли вы сохранить свои позиции на рынке через 10 лет? А через 20?
• Вопрос об открытии. Нашли ли вы свой уникальный шанс, не замеченный остальными?

Успешная технологическая компания должна обладать собственной технологией, которая будет как минимум в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента.

Выход на медленно развивающийся рынок может оказаться выгодной стратегией, но лишь в том случае, если у вас есть конкретный и реалистичный план, как двинуть его вперед.

Тонкопленочные солнечные батареи — лишь одна из десятка разновидностей этих устройств. Между тем клиенту безразлично, какую именно технологию применяет производитель: ему важно лишь, чтобы она наилучшим способом справлялась со стоящими перед ним проблемами.

Каждый предприниматель должен заранее стремиться к тому, чтобы сделать последний шаг на своем рынке. Чтобы добиться этого, спросите себя: каким будет мир через 10 или 20 лет и сможет ли мой бизнес в него вписаться?

По настоящему полезно для общества производство чего-то нового, отличного от других. В то же время для бизнеса это единственный шанс получить прибыль, монополизировав новый рынок.

Главным фактором стоимости Apple было пророческое видение одного единственного человека. Этот удивительный факт заставляет нас вспомнить, что компании, создающие новые технологии, больше напоминают феодальные монархии, чем обычные современные организации.

Основатель компании может принимать авторитарные решения, внушать необычную личную преданность, планировать на десятилетия вперед. В отличие от них безличие бюрократические машины, способные существовать куда дольше, чем длится жизнь одного человека, могут строить лишь краткосрочные планы — вот такой пародокс.

Значение основателя заключается не в том, что он единственный, кто способен создать нечто ценное, а в том, что великий основатель может вдохновить каждого сотрудника вложить в работу лучшее, что в нем есть.

Рецензия на книгу Питера Тиля «От нуля к единице» / Хабр

Новая книга Питера Тиля «От нуля к единице» — это ясный и глубокий рассказ о том, что такое капитализм и успех в экономике XXI века. В ней рассказывается о том, как создавать компании, способные производить принципиально новое. Автор пишет обо всем, что узнал на собственном опыте, будучи сооснователем компаний PayPal и Palantir, а позднее — инвестируя средства в сотни стартапов, в том числе в Facebook и SpaceX. Тиль, безусловно, человек выдающихся качеств. Они сделали его известными и вдохновили авторов сериала «Кремниевая долина» на создание образа Питера Грегори.

Действительно, проекты, в которых он так или иначе участвует будто придуманы писателем фантастом: фирма, разрабатывающая биотехнологию вечной молодости, организация, которая собирается создавать человеческие сообщества в океане, фонд, который платит подросткам за то, чтобы они бросили колледж и занялись бизнесом, фирма, занимающаяся анализом больших объемов данных, которая, по слухам, способствовала поимке Усама бен Ладена.

Книга написана ясным языком, наполнена емкими афоризмами и постоянно заставляет задуматься. Самое провокационное утверждение Тиля: «конкуренция — для неудачников»; монополия — вот, что нужно предпринимателю. Тиль подает свою идею весьма изобретательно — достаточно спорно, чтобы вызвать обсуждение, но и достаточно здраво, чтобы при постепенном осмыслении в ней было легко найти разумное зерно. Тиль не говорит, что капитализм плох. Он говорит: именно потому, что капитализм так хорош для потребителя, он стал адом для компаний. Бизнесы с действительно высокой конкуренцией, вроде однотипных авиакомпаний или ресторанов, видят, как их конкуренты и непостоянные клиенты снижают прибыль. Перед тем как вырасти, стартап начинает с малого. Предпринимателю стоит стремиться к доминированию на маленьком рынке. Иными словами, ему стоит попытаться построить мини-монополию.

Тиль пишет: «Идеальный целевой рынок для стартапа — небольшая группа вполне определенных людей, которую обслуживает небольшое число конкурентов или вообще никто». Многие успешные сервисы, например, Facebook и PayPal, вначале запустились в небольших сообществах опытных пользователей. Эти первые пользователи протестировали продукт, нашли баги и помогли рассказать о продукте миру после расширения компании. Онлайн-журнал выпускников Гарварда, может, и не звучит как идея на миллиард долларов, но сегодня Facebook стоит 200 миллиардов долларов, потому что Цукерберг монополизировал колледжи перед тем, как завоевывать мир.

Книга сразу начинается с очень воодушевляющего текста про то, что надо строить что-то новое, а не бороться с бесконечной конкуренцией:

Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды. Новый Билл Гейтс не создаст операционную систему. Новые Ларри Пейдж и Сер-гей Брин не придумают поисковую машину. А новый Марк Цукерберг не построит социальную сеть. Если вы копируете этих ребят, значит, вы ничему у них не научились. Разумеется, копировать модель куда проще, чем создавать нечто новое. Делая то, что уже умеем делать, мы двигаем мир от единицы к двойке и дальше, к произвольно большому числу N, увеличивая количество того, что уже существует. Но всякий раз, когда мы создаем что-то свое, мы делаем шаг от нуля к единице. Каждый творческий акт неповторим, как и момент творения, и всякий раз результатом становится нечто новое и поразительное.

В третьей главе автор приводит пример конкуренции в авиаперевозках:

Американские авиакомпании ежегодно обслуживают миллионы пассажиров, зарабатывая сотни миллиардов долларов. Но в 2012 году, когда средняя цена авиабилета в одну сторону составляла 178 долларов, авиакомпании зарабатывали с перелета каждого пассажира всего 37 центов. Сравните с доходами Google — компании, которая зарабатывает меньше в абсолютных цифрах, но оказывается на голову выше конкурентов, когда речь заходит о чистой прибыли. В 2012 году Google заработала 50 миллиардов долларов (в то время как американские авиакомпании — 160 миллиардов долларов), но при этом 21% из этих денег были чистыми доходами: то есть чистая прибыль Google оказалась почти в 100 раз выше, чем у авиаперевозчиков.

Если вы хотите создать и сохранить доходы, не выстраивайте бизнес, основанный на производстве товаров, ничем не отличающихся от товаров конкурентов.

Тиль приехал в Долину в 1985 году. Он дважды окончил Стэнфорд, что, впрочем, совершенно не избавило его от убеждения, что колледж — это пустая трата времени. В 1998 году вместе с группой друзей Тиль основал PayPal (тогда называвшийся «Confinity»). Через 2 года, на пике пузыря доткомов, объединился с Элоном Маском — вероятно, самым известным эрудитом в Долине, который как раз основал похожую компанию — X.com — всего в паре кварталов.

Во второй главе, про которую мы, кстати, подробно писали еще до выхода книги, Тиль говорит: «Предприниматели, сохранившие верность Кремниевой долине, усвоили четыре больших урока из истории краха пузыря доткомов. Эти уроки и сегодня остаются базисом для современного бизнес-мышления.».

1. Будьте осторожны в прогнозах.
Великие ожидания помогали раздувать пузырь доткомов, поэтому не стоит их поощрять. Любой, кто обещает совершить великие дела, должен попадать под подозрение. Тот, кто грозится изменить мир, должен прежде всего научиться вести себя скромнее. Поступательное движение вперед небольшими шагами — единственный способ продвинуться, не подвергая себя опасности.

2. Действуйте гибко, приспосабливайтесь к реальности.
Каждой компании следует научиться действовать гибко — то есть не по плану. Не пытайтесь решить, каким быть вашему бизнесу: планирование выдает чрезмерную самоуверенность и отсутствие приспособляемости. Пробуйте разные методы, используйте многообразие вариантов, относитесь к предпринимательству как к серии экспериментов для скептика.

3. Развивайтесь в ходе конкуренции.
Не пытайтесь раньше времени создавать новый рынок. Единственный способ, позволяющий вам убедиться, что ваш бизнес чего-то стоит, — начать работать с уже созревшими клиентами и строить свое дело, улучшая узнаваемый продукт, который уже
предлагают на рынке успешные конкуренты.

4. Думайте о продукте, а не о продажах.
Если для завоевания места на рынке вашему продукту нужна реклама или агенты по продажам, это не слишком здорово: технологии требуют от вас сосредоточения на разработке и улучшении продукта, а не на его распространении. В эпоху пузыря доткомов реклама была бессмысленной тратой денег. Единственный метод, позволяющий добиться устойчивого роста, — это вирусное распространение.

В мире стартапов эти уроки превратились в догму. Тот, кто решит игнорировать их, обречен навлечь на себя гнев судьбы, настигший мир высоких технологий в момент краха 2000 года. Возможно, правильнее было бы действовать строго противоположным образом.

1. Лучше рискнуть и быть чересчур смелым, чем оказаться банальным.
2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
3. Высококонкурентные рынки убивают надежду на прибыльность.
4. Продажи не менее важны, чем продукт.

Не каждый день услышишь, как технарь превозносит продажи. Тиль хорошо объясняет, почему технари не любят продажников, и почему технари при этом неправы. «Технари скептически относятся к рекламе, маркетингу и продажам, потому что все это кажется поверхностным. Они знают, насколько тяжела их собственная работа, поэтому, когда они смотрят на продавцов, которые весело болтают по телефону с покупателями и ходят на двухчасовые обеды, подозревают, что никакой настоящей работы тут нет. Вообще, люди переоценивают относительную сложность науки и техники, потому вызовы и трудности в этих областях очевидны. Технари не понимают, что сделать так, чтобы продажи выглядели простыми — совсем не просто… Если ты изобрел что-то новое, но не изобрел способа это продать — у тебя плохой бизнес, и неважно, как хорош твой продукт».

В главах, посвященных продажам и дистрибуции, спрятано больше простой мудрости, чем в иных книжках по бизнесу на те же темы.

Жаль, что Тиль не уделил должного внимания культуре провала, а бесконечно строит теорию успеха. В главе, посвященной удаче — «Вы — не лотерейный билет» — автор защищает идею, что на рынке мастерство важнее удачи. Но уже в следующей главе — «Идите туда, где деньги» — он признает, что бо́льшая часть ставок венчурных инвесторов проваливаются. Он пишет: «Главный секрет венчурного финансирования в том, что лучшее вложение в успешный фонд равно всему остальному фонду или превышает его». Это, по сути, версия закона Парето для венчурных инвестиций: небольшое число инвестиций принесут огромный, непропорционально высокий выигрыш, и угадать, какие именно инвестиции, практически невозможно.

Поэтому полное отрицание влияния на стартапы случайностей и удачи как минимум спорно.

Автор писал трактат, который вдохновит предпринимателей, но он вдохновляет и весь жанр. Книга «От нуля к единице» пришла на рынок с низкой конкуренцией и своим примером доказала изложенный в ней принцип. Среди конкурирующих книг по бизнесу она построила мини-монополию.

P.S. Эта рецензия является продолжением цикла статей о «PayPal мафии»(1, 2)

Рецензия на сайте издательства Альпина Паблишер.

«От нуля к единице Как создать стартап, который изменит будущее» Питер Тиль: рецензии и отзывы на книгу | ISBN 978-5-9614-4839-9

Возможно, в России мало кто об этом знает, но книга имеет бешеную популярность на Западе и идёт вторым номером за лидером жанра «предпринимательство/страт-ап», а именно «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели». Поэтому мне было интересно взглянуть, что же такого там в этой книге, что она набрала такой небывало высокий рейтинг, так и общее количество прочитавших её людей. И мне было также интересно взглянуть на книгу с позиции классического маркетинга (Котлер, Райс, Траут и пр.).
Итогом же стало то, как кто-то из европейцев или американцев написал, «интригующее начало, банальная середина и безумный конец». С чем я полностью согласен.
Книгу я читал два раза и оба раза я запоминал только одно – станьте монополистом. Как можно увидеть из многих рецензий, люди запомнили только этот посыл, всё же остальное они описывали в общих чертах. И это понятно. Начало, как уже было замечено, довольно интересное, хоть и не новое.
Автор приводит пример такой стратегии как: выигрывает только монополист. Суть стратегии в том, что чем совершенней конкуренция, тем меньше возможности создать хороший бизнес, меньше возможности для инвестиций в инновации, меньше возможности создать что-то необычное, такое как Google. Зная эту проблему, компании всячески стараются скрыть своё монопольное положение. Так, автор приводит в качестве примера компанию Google, которая является монополистом в сфере поисковиков, но в действительности она о себе заявляет как о многопрофильной компании, не являющейся монополистом (тут и рынок автомобилей и рынок софта и рынок мобильных устройств и так далее). В такой системе координат, Google действительно не выглядит монополистом. Но именно благодаря тому, что конкурентов у Google мало, она может позволить себе играть на совершенно разных рынках. Как я понимаю, Google использует своё монопольное положение на рынке поисковых машин (плюс реклама, оплата которой поступает к Google как монополисту) что является основой, базисом, на который она уже может нанизывать различные другие бизнесы, диверсифицируя компанию и одновременно уводя её от опасности антимонопольного регулятора. Деньги, что поступают от его основного бизнеса, идут на все эти новые инновационные направления и на сверхновые и стильные дизайнерские и архитектурные комплексы, в которых работают его сотрудники. Без этого, без монопольного положения или говоря языком маркетинга, без наличия голубого океана, у него ничего бы этого не было, т.к. на рынке совершенной конкуренции чистая прибыль настолько мала, что компании, работающие на нём, не могут себе позволить ничего подобного. И если экономисты говорят о позитивном влиянии рынка совершенной конкуренции, то для бизнеса таким совершенством является именно монополия или частичная монополия (я не уверен, что в случаи с Google можно говорить о чистой монополии).
Далее автор сосредотачивается на нескольких ключевых факторах в становлении монополии: «технологии»; «эффект сети», т.е. когда бизнес целиком и полностью зависит от общего количество клиентов, как это происходит с той же VISA и MasterCard, в том смысле, что их принимают не потому, что они особенно эффективны, а потому, что ими пользуются подавляющая часть покупателей; «экономия на масштабе»; «бренд».
Итак, вопросу монополизма посвящается где-то треть книги. Однако дальше автор уходит в какую-то философию, размышления об оптимизме и пессимизме и пр. Честно сказать, я не смог увязать данную тему с предыдущей (монопольное положение). Возможно, тут и есть некий смысл, который как-то связан с бизнесом как таковым и возможно кто-то понял идею автора, но мне показалось данная глава слишком туманной и, что самое главное, бессмысленной. В принципе, дальнейшие главы не лучше. Да, что-то будет проскальзывать более-менее относящееся к теме разговора, такие как ценность команды, зарплата высшего руководителя, долгосрочная стратегия и пр., что в обычной статье смотрелось бы нормально, однако в книге это смотрится как некая подачка. Возникает ощущение, что мы требуем от автора важных и ценных идей о ведении бизнеса, а ему же хочется поразмышлять о более высоких материях. Ближе к концу, и сам конец книги, будут уже выглядеть как полный отрыв от земли с размышлениями о «зелёном бизнесе» и о наступлении эпохи, когда будут доминировать роботы и что в связи с этим придётся делать человеку и прочие популярные ныне темы из данной области (заменят ли всех работников машины и что станет тогда с простыми служащими, и не постигнет ли подобная печальная участь и работников офиса).
Закончится книга ещё более удивительно, и опять же, будет наполнена пространными рассуждениями автора, но уже о других предпринимателях, таких как Билл Гейтс, Элон Маск, Ричард Брэнсон, Стив Джобс, американские поп-идолы. К чему это всё?
В общем, с точки зрения маркетинга, книга нулевая. С точки зрения позиции «книга для предпринимателя», я думаю, книга тоже не обладает какой-то ценностью. Откуда же популярность? Вот это хороший вопрос. Успешная реклама? Непротиворечивые общие размышления? Отсутствие конкретики и чёткой теории? Удачная «большая журнальная статья»? Думаю, всё одновременно.

Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

И сегодня нам позарез нужны новые технологии. Возможно, чтобы разработать их, требуется некоторая доля решительности и энергии, характерной для 1999 года. Основывая компании нового поколения, мы должны отказаться от догм, усвоенных после бесславного конца эпохи доткомов. Это не значит, что следует бездумно принять на веру противоположные утверждения. Вместе с толпой отвергая усвоенные истины, мы не сумеем избежать безумия толпы. Лучше задайте себе вопрос: в какой степени ваше понимание бизнеса обусловлено ошибочными реакциями на собственные ошибки? И помните: истинно независимый человек – не тот, кто противостоит толпе, а тот, кто всегда и во всем мыслит самостоятельно.

Глава 3

Все счастливые компании счастливы по-своему

Бизнес-версия моего необычного опроса звучит так: какую по-настоящему доходную компанию пока никто не открыл? Ответить на этот вопрос труднее, чем кажется. В самом деле, ваша компания может создавать самые разные ценности, но при этом сама по себе не быть особо ценной. Производить ценности недостаточно – часть из них вы должны иметь возможность оставлять при себе. А это означает, что даже самый крупный бизнес может никуда не годиться. К примеру, американские авиакомпании ежегодно обслуживают миллионы пассажиров, зарабатывая сотни миллиардов долларов. Но в 2012 году, когда средняя цена авиабилета в одну сторону составляла 178 долларов, авиакомпании зарабатывали с перелета каждого пассажира всего 37 центов. Сравните с доходами Google – компании, которая зарабатывает меньше в абсолютных цифрах, но оказывается на голову выше конкурентов, когда речь заходит о чистой прибыли. В 2012 году Google заработала 50 миллиардов долларов (в то время как американские авиакомпании – 160 миллиардов долларов), но при этом 21 % из этих денег были чистыми доходами: то есть чистая прибыль Google оказалась почти в 100 раз выше, чем у авиаперевозчиков.

Google зарабатывает так много, что сегодня он стоит в пять раз больше, чем все американские авиаперевозчики вместе взятые. Авиакомпании конкурируют друг с другом – а Google стоит особняком. Чтобы объяснить значение этого отличия, экономисты используют две упрощенные модели – совершенной конкуренции и монополии.

Совершенная конкуренция – одновременно идеальное и базовое состояние в простейшей модели экономики. Так называемый идеальный рынок достигает равновесия, когда предложение производителя соответствует спросу со стороны покупателей. Компании на конкурентном рынке не отличаются друг от друга, они продают одни и те же продукты. Поскольку ни у одной компании нет власти над рынком, все они вынуждены продавать свои товары по той цене, которую он диктует. Если появляется дополнительная возможность для получения прибыли, на рынок выходят новые компании; из-за роста предложения цены снижаются, сокращая доходы, которые первоначально и привлекли новичков. Если на рынке оказывается слишком много производителей, они терпят убытки, в итоге некоторые из них сворачивают свою деятельность, и цены вновь возвращаются к определенному уровню. В условиях совершенной конкуренции в долгосрочной перспективе ни одна компания не получает экономической прибыли.

Монополия – полная противоположность этой схеме. В то время как фирма, работающая в условиях конкуренции, вынуждена продавать товар по рыночной цене, монополия, владея рынком, устанавливает свою цену. Поскольку конкурентов у нее нет, она производит товар в таких количествах и устанавливает на него такую цену, чтобы получить максимальную прибыль.

Для экономиста все монополии одинаковы – не важно, идет ли речь о компании, бесчестными способами уничтожающей конкурентов, пользуется ли она полученной от государства лицензией или занимает свое уникальное положение благодаря собственным инновационным разработкам. В этой книге мы не будем говорить о тех, кто нарушает закон, прибегая к насилию, и о любимчиках государственных чиновников. Здесь под монополией мы подразумеваем компанию, демонстрирующую столь грандиозные результаты в своей сфере, что ни один конкурент не в состоянии предложить хоть сколь-нибудь сравнимый продукт или услугу. Google – отличный пример компании, шагнувшей от нуля к единице. В области интернет-поиска у нее нет конкурентов с начала 2000-х, когда она окончательно отмежевалась от Microsoft и Yahoo!. Американцы мифологизируют конкуренцию: именно ей, считают они, наша страна обязана спасением от ужасов социализма и очередей за бесплатной кормежкой. Но если посмотреть правде в глаза, окажется, что капитализм и конкуренция диаметрально противоположны друг другу. Капитализм строится на аккумулировании капитала, однако совершенная конкуренция лишает капиталистов всякой прибыли, тем самым преподнося предпринимателям простой и ясный урок: если вы хотите создать и сохранить доходы, не выстраивайте бизнес, основанный на производстве товаров, ничем не отличающихся от товаров конкурентов.

Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» автора Тиль Питер — RuLit

Глава 1

Вызов из будущего

Проводя собеседование с кандидатом на ту или иную позицию, я люблю задавать вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?»

Вопрос кажется простым благодаря своей прямоте. Но на самом деле ответить на него очень трудно. Он сложен прежде всего с интеллектуальной точки зрения: с теми истинами, которые мы усвоили еще в школе, разумеется, согласны все. Но он сложен еще и психологически: каждый, кто попытается ответить на него, должен будет высказать заведомо непопулярное соображение. Гениальность встречается редко, но, оказывается, мужественного человека можно увидеть еще реже, чем гения.

Чаще всего мне доводилось слышать следующие ответы:

– Наша система образования нефункциональна и нуждается в срочном исправлении.

– Америка – исключительная страна.

– Бога нет.

Это плохие ответы. Первое и второе утверждение в принципе верны, но с ними согласно множество людей. Третье высказывание – это всего лишь мнение одной из сторон в бесконечном споре. Ну, а хороший ответ будет выглядеть примерно так: «Большинство людей считают, что Х, но на самом деле истина строго противоположна Х». Я дам вам свой собственный ответ в конце этой главы.

Какое отношение мой странный вопрос имеет к будущему? В самом простом смысле слова, будущее – это просто-напросто совокупность моментов, которым еще только предстоит наступить. Но что же делает будущее интересным и важным для нас? Не то, что оно еще не наступило, – а то, что завтрашний мир определенно будет отличаться от настоящего. А это значит, что, если наше общество не изменится на протяжении следующего столетия, будущее отстоит от нас на целый век. Если же в следующее десятилетие нас ждут радикальные перемены, то будущее уже рядом. Никто не сможет с точностью предсказать грядущее положение вещей в мире, но мы можем быть твердо уверены в двух вещах: во-первых, оно будет иным, а во-вторых, оно уходит корнями в сегодняшний день. Большинство ответов на мой необычный вопрос – это лишь разные точки зрения на настоящее. Лучшие ответы максимально приближают нас к возможности заглянуть в будущее.

От нуля к единице. Будущее прогресса

Думая о будущем, мы надеемся на грядущий прогресс. Он может проистекать в двух формах. Горизонтальный, или экстенсивный, прогресс подразумевает копирование эффективных моделей, то есть продвижение от единицы к N. Горизонтальный прогресс нетрудно себе представить – ведь мы уже знаем, как он выглядит. Вертикальный, или интенсивный, прогресс означает создание новых сущностей – то есть переход от нуля к единице. Представить себе вертикальный прогресс гораздо сложнее – ведь для этого придется вообразить себе вещи, которых никто никогда не делал. Взяв пишущую машинку и собрав еще сотню таких же по образцу, вы обеспечите горизонтальный прогресс. Если же, имея на руках пишущую машинку, вы создали текстовый процессор – значит, вы добились вертикального прогресса.

На макроуровне горизонтальный прогресс обозначается термином «глобализация» – процесс, при котором нечто работающее в одном месте планеты переносится в другие места и работает там. Китай – ярчайший пример глобализации: через 20 лет он планирует стать таким же, как современная Америка. Китайцы тщательно копируют все, что доказало свою работоспособность в развитых странах: железные дороги в XIX столетии, кондиционеры в XX веке. Копируют даже целые мегаполисы! На пути к прогрессу они могут перескочить через несколько ступеней – к примеру, переходя сразу на беспроводную связь, минуя этап строительства наземных линий связи. Но все равно речь идет лишь о воспроизведении имеющихся образцов.

Ключевое слово для обозначения вертикального прогресса, перехода от нуля к единице, – слово «технология». Стремительный прогресс информационных технологий, который мы наблюдаем в последние десятилетия, превратил Кремниевую долину в мировую столицу технологий. Тем не менее не существует причин, по которым технологическое развитие должно ограничиваться лишь тем, что связано с компьютерами. Если разобраться, технологией можно считать любой новый, более продуктивный способ действий.

Поскольку глобализация и технологии – это разные модели прогресса, мы можем одновременно использовать одну из них, либо обе, либо ни одной. К примеру, период с 1815 по 1914 год отличался быстрым развитием технологий и в то же время ускоренной глобализацией. Между Первой мировой войной и визитом Киссинджера в Китай в 1971 году, возобновившего отношения США с этой восточной страной, технологии развивались стремительными темпами – в отличие от глобализации. А вот после 1971 года началась эпоха глобализации, сопровождавшаяся весьма ограниченным ростом технологий, в основном связанных с компьютерной техникой.