Этого не найдешь в резюме: как оценить кандидата правильно

Как показывает практика HeadHunter, большинство российских работодателей выбирают кандидата по опыту. На собеседовании проверку в первую очередь проходят профессиональные знания, часто с несколькими этапами тестовых заданий. Оценка личных качеств сначала остается на интуиции рекрутера, а через неделю становится головной болью руководителя.

На деле знания и навыки — это только малая часть компетенций соискателя. На качество его ежедневной работы будет влиять мотивация, на умение убеждать людей — особенности характера, на быстроту обучения и понимания — уровень числовых и вербальных способностей. Оценивать их в несколько этапов собеседований — хлопотный процесс, который снижает мотивацию кандидата.

Мы решили узнать у руководителя карьерного направления HeadHunter Марины Хадиной, какие популярные у российских работодателей способы оценки кандидата работают лучше всего — от профессиональных тестов до полиграфа.

По данным HeadHunter, использует 80% российских работодателей

«Это главная особенность российского рынка труда. У нас нанимают так: был похожий опыт — берем. Однако на новом месте зачастую другая корпоративная культура, другие условия выполнения, иная модель рабочих обязанностей. Если человек хорошо выполнял работу в предыдущей компании, то совсем не факт, что он сможет выполнять ее на новом месте и это будет ему нравиться. Условно, если на собеседовании он хорошо продал вам ручку, это не значит, что он будет хорошо продавать услуги салона связи, т.к. тут ему придется ориентироваться в широкой и постоянно пополняющейся продуктовой линейке, а это никто при отборе не оценил. Обычное собеседование едва ли позволяет выявить структуру мотивации, способности кандидата, особенности его личности. А ведь именно они будут влиять на качество ежедневной работы сотрудника. Распознать их в получасовой беседе редко может даже очень опытный психолог. Поэтому собеседование по опыту даст слабый прогноз его успешности на новом месте, и если использовать только его то, пожалуй, это один из самых неэффективных способов оценки кандидата».

По данным HeadHunter, использует 22% российских работодателей

«Это опросники вроде OPQ (Occupational Personality Questionnaires), психометрическая оценка стиля поведения в профессиональной деятельности. Его полезно использовать буквально для каждого кандидата — ты фактически получаешь его сильные и слабые стороны и «инструкцию по эксплуатации» сотрудника. Например, узнаешь, склонен ли он к взаимодействию с людьми, к переубеждению их, предпочтет ли он работать в команде и как он будет воспринимать давления и неудачи и пр. Нужно понимать, что в подобном опроснике нет правильных и неправильных ответов: он всегда выбирает какое поведение ему более присуще, а какое в меньшей степени. Эффективность этих опросников проверена десятилетиями. Их нельзя просто скачать из интернета, это профессиональный инструмент, который избавляет вас от получения «кота в мешке»: В обычных условиях узнать так много о человеке вы сможете только через несколько месяцев плотного общения с ним».

По данным HeadHunter, используют 16% российских работодателей

«Лучший способ оценить кандидата. Часто длится целый день и включает в себя разные варианты активности: решение кейсового задания, связанного с будущей работой, наедине или взаимодействуя в команде, презентация этого решения перед комиссией, прохождение тестов на вербальные и числовые способности и личные качества кандидата. Ассессмент-центр проводят как для одного, так и для нескольких человек: кейс могут предложить для решения в группе и таким образом оценить командные навыки сразу нескольких соискателей. Это самый серьезный и комплексный способ оценить человека, который, к сожалению, сложно использовать постоянно — из-за высоких затрат по времени и стоимости. Поэтому, как правило, ассессмент-центр используют в больших компаниях. С его помощью выбирают наиболее подходящих среди специалистов и менеджеров среднего звена, молодых специалистов, топ-менеджеров. Но ничто не мешает изучить эту практику и взять на вооружение отдельные элементы».

По данным HeadHunter, используют 15% российских работодателей

«Достоверный способ узнать о том, насколько кандидат подходит для того или иного рода деятельности. Определяет его способности к анализу и обработке информации, понимаю текстов, графиков, умение делать выводы и прогнозы — все, что нужно специалистам и менеджерам любых отраслей. Работодатели обычно сами определяют, какие показатели им критично важны в результатах теста. Это отличный шанс для молодых соискателей и тех, кто хочет сменить род деятельности: он показывает возможности кандидата при недостатке опыта, когда нужно будет много осваивать новые знания. Особенно часто эти тесты используют при массовом наборе сотрудников — например, в ритейле: результаты легко сравнивать и выбирать лучших».

По данным HeadHunter, используют 8% российских работодателей

Полиграф
«В России он популярен, потому что им пользуются спецслужбы и военные. Я бы поставила под сомнение оправданность такого метода, но факт остается: полиграфом сегодня пользуются в отраслях, где ложь и воровство критичны для бизнеса. Например, на “детекторе лжи” проверяют будущих работников склада и ищут скелеты в шкафу у потенциального работника банка. Но опять же — этичность и достоверность этого способа под большим вопросом для меня».

Стресс-интервью
«HR-менеджеры или очень любят их, или очень не любят. Любят — те, кто умеет использовать или почему-то считает это забавным. Не любят, в свою очередь, те, кто считают их негуманными и бесполезными. Вторых намного больше. Его можно оправдано применить, если у человека на новом месте будут постоянные стрессовые ситуации и важна его выдержка и самообладание. Приведу пример. В одну FMCG-компанию искали директора по продажам. Его задачей было полностью перестроить отдел, вывести компанию на новые обороты — практически произвести революцию. При этом все сотрудники в коммерческом департаменте работали давно, их эффективность и мотивация была низкая. Поскольку задача стояла сложная, одним из этапов отбора стало стрессовое интервью. Как это выглядело: кандидат заходил в кабинет, в котором стоял стол, большое кожаное кресло и маленькая табуретка. HR стоял у стола и приглашал располагаться поудобнее. Кто-то садился на пол, стараясь быть оригинальным, кто-то садился на табуреточку или кресло. Выиграл человек, который зашел, посмотрел вокруг и сказал: «Как-то здесь неудобно, может быть, перейдем в другое место или попросим секретаря принести еще один стул?» На новом месте человеку предстояло разобраться в проблемах, принять решение и договориться об этом с сотрудниками, а не подстраиваться под текущую ситуацию. То есть на интервью создали стрессовый момент, который должен был смоделировать ситуацию на работе, и он смог выйти оттуда победителем».

Соционика, рисунки, астрология и др.
«Все это способы оценки, но не для HR-целей. Я знаю компании, которые используют астрологические прогнозы годами. Но назвать это профессиональными инструментами нельзя: достоверных научных исследований, которые подтвердили бы их эффективность, сейчас нет».

Разносторонняя оценка сотрудников — нормальная практика и для больших, и для маленьких российских компаний. Она автоматизирует процесс подбора и сводит к минимуму вероятность ошибки. Разговор об этих и других практиках рекрутмента мы обязательно продолжим в рассылке HeadHunter: следите за нашими новостями!

Как оценить деловые качества кандидата, полагаясь не только на интуицию

Ирина Лиленко-Карелина, основатель сервис Squadrille, социопсихолог

— Ирина, ваш профессиональный путь до основания Squadrille связан с ИТ, но не имеет отношения к HR-направлению. Тогда почему возникла идея сделать ИТ-продукт именно для работы с персоналом?

— Я часто участвовала в найме как внутренний заказчик, и идея сервиса выросла из проблем, которые я замечала в оценке кандидатов. Когда мне нужен был персонал, я обращалась к HR-службе, ставила задачу — и мне подбирали кандидатов. Я с ними встречалась — и выяснялось, что мои представления расходятся с представлениями рекрутеров о том, кто нам нужен. Общаясь со знакомыми руководителями, я убедилась в том, что это не только моя проблема — такой опыт есть у многих.

Значит, необходим инструмент, который помог бы заказчику найма правильно формулировать задачу HR-менеджеру. Так я стала думать об этом инструменте.

— В чем вы видите причины недопонимания между рекрутерами и заказчиками подбора?

— В субъективном факторе. Он срабатывает, во-первых, на стадии постановки задачи — нет четких, прозрачных критериев, которые и заказчик, и рекрутер понимали бы одинаково. Например, под коммуникабельностью кандидата можно подразумевать разный набор компетенций. Во-вторых, кандидатов оценивают тоже очень субъективно, на основе интуиции.

Допустим, пришел человек на собеседование, между ним и интервьюером случилась отрицательная «химия». Они друг другу попросту не понравились без каких-либо объективных причин — так бывает. И всё — возникло предубеждение, кандидата не допускают до следующих этапов отбора. Хотя работать с ним пришлось бы вовсе не рекрутеру, который проводил первичное собеседование, а заказчику подбора, который этого кандидата даже не увидел.

С точки зрения рекрутера процесс отсева кандидатов заказчиком тоже порой выглядит неубедительно. Вы отсмотрели 100 резюме, выбрали 20, в результате собеседования тщательно отобрали пятерых лучших, как вам кажется, кандидатов и представили руководителю. А тот их всех отвергает, потому что ни у кого «нет искры в глазах». Как он эту искру мерил, непонятно. И позиция долго остается вакантной.

Вот риски интуитивного подбора.

— Вы предлагаете вообще исключить интуицию из оценки?

— Нет, мы предлагаем минимизировать риски, подключив к первичной оценке деловых качеств искусственный интеллект. Заодно это снимет рутину с тех, кто занимается подбором, освободит им время для более важных задач.

Первичную оценку можно провести еще до личной встречи с кандидатом и, уже ориентируясь на результаты, приглашать либо не приглашать его на собеседование. Если вы видите по результатам независимой, беспристрастной оценки, что у человека сильно развиты именно те качества, которые нужны для функционала должности, то при встрече уже не так легко попадетесь в ловушку под названием «он мне не нравится». На одной чаше весов — объективные данные, на другой — ничем не подкрепленная интуиция.

Четкие критерии оценки заодно снимают проблему недопонимания между рекрутером и внутренним заказчиком подбора. Диалог становится конструктивнее. Убедить заказчика в том, что какой-то кандидат лучше подходит, чем другой, проще, имея на руках цифры и графики.

— Под независимой оценкой деловых качеств вы имеете в виду психологическое тестирование?

— Наш сервис не тестирует психологические особенности личности. Трудовое законодательство не позволяет принимать на работу или, наоборот, отказывать в приеме на работу в зависимости от чего-либо, кроме деловых качеств. И Squadrille проверяет именно деловые компетенции — такие, как коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, лидерские качества, адаптивность, эмоциональный интеллект. Собственно, тест у нас один, а всё остальное — кейс-интервью. Разрабатывая эти кейс-интервью, мы в большей степени опирались на социологию, чем на психологию.

— Разве коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, лидерские качества и всё остальное, что вы назвали, — не психологические особенности личности?

— Личностные качества — те, с которыми человек рождается или которые формируются у него еще в детстве. А деловые компетенции — так называемые soft skills (гибкие навыки), необходимые именно в работе, — взрослый человек развивает для той или иной деятельности или в процессе этой деятельности.

Приведу личный пример. В 32 года я стала региональным представителем крупной ИТ-компании, и эта работа предполагала частые публичные выступления. Я не умела этого делать, у меня не было такого опыта, мне поначалу было некомфортно, но я стала осознанно развивать в себе навыки публичных выступлений и развила их до нужного уровня. Так что это у меня не личностное качество, а приобретенная компетенция. Она, кстати, важна для любых руководителей, менеджеров по продажам и вообще всех, кто по работе часто выступает с презентациями, ведет переговоры.

— Что такое кейс-интервью?

— Это опросник по проективной методике. Многие рекрутеры на собеседованиях просят кандидатов ответить, как бы они поступили в некой гипотетической ситуации. Мы создали инструмент для автоматизации такого опросника.

Если рекрутеры зачастую придумывают подобные вопросы сами, исходя из личного опыта и фантазии, то у нас над разработкой вопросов работала группа экспертов — в том числе из психологов и опытных HR-специалистов. Потом мы наши опросники валидировали так же, как валидируют тесты.

— Чем Squadrille отличается от других платформ автоматизированной первичной оценки соискателей?

— Как раз авторским контентом. Под контентом я имею в виду кейс-интервью и тест. Некоторые платформы используют, например, знаменитые тесты Айзенка, тест Сонди. Мне кажется, сами эти тесты давно устарели: мир изменился, и люди изменились. Плюс ключи к этим тестам нетрудно найти в интернете, так что любой желающий может подготовиться и пройти тест с нужным результатом.

А еще в Squadrille используется машинное обучение. Чем больше данных кейс-интервью будет получать сервис, тем более интересные результаты он будет выдавать.

— Какие конкретно деловые навыки оценивают ваши кейс-интервью?

— Например, большое, подробное кейс-интервью «КАДРиль» состоит из 60 вопросов и оценивает респондентов по шести компетенциям: коммуникативность, амбициозность, лидерство, способ принятия решения, социотип, адаптивность. Эти качества особенно важны для руководителей любого уровня.

В ряде рабочих функций огромное значение имеет эмоциональный интеллект, и для его оценки у Squadrille есть кейс-интервью, которое так и называется — «Эмоциональный интеллект».

А для массового подбора мы рекомендуем кейс-интервью «МАКмасс». С его помощью можно оценить способ мотивации, коммуникабельность и адаптивность. Еще один инструмент для массового подбора — игровой тест «Остров». Респондент проходит его минут за 20–25, а рекрутер получает расклад по четырем базовым компетенциям: тип мышления, способность к самоорганизации, эмоциональная сдержанность и общая эрудиция.

— Как проходит процесс интервьюирования или тестирования?

— Пользователь, то есть рекрутер или руководитель, который сам ведет подбор, регистрируется в системе Squadrille. Когда нужно провести с кем-то кейс-интервью или тестирование, пользователь вводит в систему электронную почту респондента, и система автоматически формирует уникальную ссылку на опрос либо тест. Ссылка автоматически отправляется респонденту на почту. После того как респондент пройдет опрос (тест), система минут 10–15 анализирует результаты и отправляет их рекрутеру. То есть проводить такую оценку кандидатов можно удаленно, еще до первой встречи с ними.

— А что представляют собой результаты оценки?

— Результаты формируются в виде инфографики и текстового пояснения. Чтобы разобраться в результатах, не надо быть психологом, всё описано доступным языком.

Сервис не делает выводов, подойдет кандидат для вакансии или нет, стоит его звать на собеседование или не стоит, — это было бы неэтично. Такие решения может принимать только наниматель. Squadrille лишь дает нанимателю данные, которые он, принимая решение, может учитывать наряду с другими сведениями о кандидате.

В том числе мы можем сформировать данные о том, насколько конкретный кандидат впишется в конкретную команду. Для этого используется инструмент «Сравнение». Сначала по определенным компетенциям сравниваются члены команды, затем — кандидат, потом эти данные сопоставляются. Однозначных выводов о том, что человек не подходит, сервис и в этом случае не делает, но он дает рекомендации по адаптации кандидата в команде. Глупо, например, отказываться от редкого специалиста, каких на всем кадровом рынке раз-два и обчелся, только потому, что он, судя по оценке, может начать конкурировать за лидерство с руководителем команды. А вот подготовиться к такой ситуации стоит.

— Опишите, как вы видите процесс принятия решения по конкретному кандидату с учетом данных, которые дает ваш сервис.

— Например, директор по маркетингу поручает рекрутеру найти руководителя отдела диджитал-маркетинга. Директор четко знает, какими диджитал-инструментами должен владеть кандидат, какого уровня проекты у него должны быть за плечами, но сформулировать пожелания к гибким навыкам (soft skills) не может.

Рекрутер подбирает кандидатов, предлагает им пройти кейс-интервью «КАДРиль», проводит собеседования и представляет директору двух лучших финалистов — условных Сашу и Машу. И одновременно дает вводные данные по каждому из них: у Маши меньше опыт и не такие крутые проекты, как у Саши, но она быстро схватывает всё новое, есть шанс быстро ее дорастить до нужного уровня. А Саша по опыту круче — вот прямо такой, как ты просил, но он и денег хочет существенно больше, и по амбициям он о-го-го. Имей в виду: Саша так стремится к лидерству, что всех остальных в департаменте может «задавить». И это не мое субъективное ощущение, а данные кейс-интервью — вот, взгляни на результаты.

— Если появляются сервисы по автоматизации оценки деловых качеств кандидатов, то перспектива полной замены рекрутеров роботами — не сказка, а будущее, которое уже не за горами?

— Честно говоря, я не верю в такую перспективу. По крайней мере, в ближайшие лет 20 этого не произойдет. Мы не стремимся заменить рекрутеров, мы даем им инструмент для упрощения рутинных процессов, вот и всё. Коммуникацию человека с человеком невозможно полностью и абсолютно равноценно заменить на коммуникацию человека с искусственным интеллектом.

Методики оценки кандидата на собеседовании

Популярные методики оценки кандидатов

На современном этапе развития экономики на первый план выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. Для эффективного использования человеческого потенциала организации необходимо правильно оценивать кандидатов при подборе. Существует множество методов и систем оценки, помогающих раскрыть потенциал будущего сотрудника.

Как известно, подбор персонала состоит из нескольких этапов:

1. Планирование потребности в персонале.
2. Оценка должности.
3. Поиск.
4. Оценка кандидата.
5. Принятие решения о приеме на работу.
Оценка должности

Оценка должности проводится после того, как получены данные о потребности организации в персонале и, прежде всего, об обязанностях, которые должны будут исполняться в рамках данной должности. При этом следует помнить, что оценка должностей — это не оценка сотрудника, занимающего данную должность. Оценивается сумма качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Для чего же нужна оценка должностей? Во-первых, это необходимо для «упорядочивания» заработной платы. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия. Во-вторых, оценка должностей способствует повышению управляемости. Каждый сотрудник начинает понимать: для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности.

Практически все методы оценки персонала можно разделить на количественные и качественные.

 
                                                                         Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в совокупности с другими методами оценки. По форме вопросы анкеты разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники — класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. Приведем наиболее популярные из методик.

Опросник Кеттела (16-PF). Основными факторами являются: общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования — подчиненности, зависимость от группы, динамичность.

Характерологический опросник Леонгарда. Предназначен для выявления типа акцентуации характера, то есть определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий — патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросник Реана. Диагностируются мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.

 Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).

Личностный опросник Айзенка: направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии/интроверсии.
Опросник Стреляу: диагностируются сила процессов возбуждения, торможения, подвижность нервных процессов.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий способ решения жизненных проблем.

Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

                                                                 Качественные методы исследований
 
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью. На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки кандидат старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации.
 
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов.
Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам.
Бизнес-кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени.
 
В последнее время в рекрутинге все чаще применяются комплексные подходы к оценке кандидатов, включающие несколько методик с целью минимизации ошибок в ходе процедуры оценки. Однако важно не просто собрать вместе несколько методик, но объединить их в определенную систему, ориентированную на задачи организации и, соответственно, на критерии, выделенные в ходе этапов рекрутинга, предшествующих оценке кандидата, прежде всего, оценке должностей.

Бланк оценки кандидата после собеседования

Как только за кандидатом захлопнется дверь, не откладывая в «долгий ящик», пока свежие впечатления не испарились, оцените его. После того как нижеприведенный бланк будет заполнен (а предварительно распечатан по образцу), положите его в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если вы придерживались рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.
Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________ «____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата)  __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

1. Пол _____________________________________________________________ ________________
2. Возраст __________________________________________ _______________ _____________
3. Семейное положение ______________________________________________ _____________
4. Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
   специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________
5. Названия возможных занимаемых кандидатом  должностей._______
6. Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.
7. Минимальный опыт работы.
8. Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.  
9. Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату. 

1. Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения. 
2. Наличие жилья, желательное место проживания.
3. Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить  новые  навыки .
4. Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности 
5. Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.
6. Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании 
7. Дополнительные требования.

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е. ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя. Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный — 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов. В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД

1. Неопрятный
2. Небрежность в одежде
3. Опрятный
4. Уделяет особое внимание своему внешнему виду

5 Безупречный
ГОЛОС

1. Резкий, раздражающий
2. Невнятный
3. Приятный
1. Ясный, понятный
2. Экспрессивный, энергичный

 

ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ

1. Неприятная, нездоровая внешность
2. Неэнергичный, апатичный
3. Хорошая физическая форма, приятная внешность
4. Бодрый, энергичный
5. Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

1. Нервный
2. Стеснительный
3. Манерный
4. Напряженный
5. Смущенный
6. Спокойный
7. Адекватный
8. Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

1. Застенчивый
2. Заносчивый
3. Последовательный, доказательный
4. Достаточно самоуверенный
5. Прямолинейный
6. Демонстрирует уверенность
7. Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

1. Нелогичный
2. Неопределенный
3. Неясный
4. Распыляется по пустякам
5. Ясно выражается, слова адекватны значениям
6. Убедительный
7. Логичный
8. Необычайная способность в логике мысли

ГИБКОСТЬ УМА

1. Тугодум, медленно соображает
2. Равнодушно воспринимает сказанное
3. Внимателен, четко выражает свои мысли
4. Сообразителен, задает адекватные вопросы
5. Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

1. Вял, не амбициозен
2. Отсутствие интереса к саморазвитию
3. Демонстрирует стремление к саморазвитию
4. Определяет будущие цели, хочет добиться успеха
5. Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

1. Не соответствуют должности
2. Не соответствуют, но полезны
3. Соответствуют
4. Выше требуемого
5. Особо подходящие
6. Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

1. Незрелый, импульсивный
2. Упрямый
3. Разумный, зрелый
4. Кооперативный
5. Ответственный
6. Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУ МЕСТУ РАБОТЫ

1. Ярко негативное
2. Демонстрирует недовольство
3. Уклоняется от прямых вопросов
4. Выражает позитивное отношение
5. Демонстрирует позитив, объективно оценивает  «+»  и «-«

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

1. Выражает крайнюю степень смущения или агрессии
2. Заметно нервничает
3. Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу
4. Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог
5. Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

Принятое решение: «Принять» ( ), «Отказать» ( )

 

Не полагайтесь на собеседование, или Как лучше оценить кандидата

Можно ли на собеседовании понять, кто из кандидатов будет лучше справляться с работой? Одни соискатели отточили навыки прохождения собеседования, а другие испытывают сложности на этом этапе поиска работы. Даже если человек прошел интервью на «отлично», это еще не означает, что он – тот самый специалист, которого мы ищем.

Даже в крупных компаниях, где каждого кандидата пропускают через фильтры отбора, вероятность ошибиться остается. Помогают ли встречи с 5-8 представителями компании и атаки вопросами из разных областей отфильтровать правильных кандидатов? Эффективно ли общее собрание, где участники после встречи с кандидатом под микроскопом анализируют каждое слово претендента?

После многих лет найма сотрудников Джалех Бишарат, основатель и CEO компании Naked Poppy, пришла к выводу, что для закрытия большинства вакансий собеседование является наименее важным элементом найма. Вместо этого она предлагает сосредоточиться на других этапах и заданиях, которые помогут лучше узнать кандидата. Что же делать рекрутеру?

1. Запросите рекомендации

Социальные сети изменили правила игры. Можно легко найти бывших коллег, начальников и друзей потенциального кандидата, чтобы собрать отзывы. Прежде чем приглашать человека на собеседование, установите контакт с его окружением, поинтересуйтесь, что знакомые думают о нем. Основываясь на опыте взаимодействия, можно дать экспертную оценку соискателю. Довольно часто отзывы позволяют нарисовать более полную картину, чем собеседование. Рекомендации помогут избежать предвзятого мнения во время встречи, особенно, когда кандидаты не натасканы на прохождение собеседования.

Какие вопросы задавать собеседникам, чтобы добраться до самой сути личности соискателя и получить интересные ответы? Например: «Как вы можете описать этого человека тремя словами?». Или: «Что бы вы изменили в этом человеке, какое качество усилили?». Этот вопрос заставляет сбросить маску вежливости и дать конструктивный честный ответ.

Однажды Джалех пришла в восторг от кандидата. На бумаге все выглядело превосходно. Профиль в социальных сетях – идеальная страница крутого профессионала. Интервью прошел легко и гладко, ни единого сомнения не было. Но возникли проблемы с рекомендациями. Джалех настояла и получила в итоге рекомендательные письма. Они подтверждали, что этот человек – ненадежный. В одночасье мнение изменилось. А ведь кандидат уже был на финальном пути – ему готовили официальный оффер. Пришлось поблагодарить его за уделенное время, отказаться от совместной работы и сообщить о смене фокуса. Рекомендация помогла компании избежать неверного решения.

2. Попросите сделать тестовое задание

Пригласите соискателя прийти в офис и выполнить тестовые задания в течение ограниченного времени (часа или двух), чтобы они могли показать свои навыки.

Так, Джалех однажды пригласила двух финалистов на позицию копирайтера и дала простое задание – переписать пост в блог. Сделать выбор после этого теста оказалось легко. Подача материала одного из них была интереснее и свежее, к тому же, справился он быстрее. Наняв этого кандидата, она не ошиблась. Интересно, что по итогам собеседования она склонялась к другому претенденту, но в результате тестового задания ее мнение изменилось.

Очень важно: не просите соискателя помочь решить сложную задачу бесплатно. Работа, которая занимает много времени, должна быть оплачена. Лучше предложите участие в разовом платном проекте – это отличная возможность попробовать работать совместно. Предложите сделать небольшую работу по реальному контракту. Это выгодно для всех: кандидат получит вознаграждение за труд, вы сможете использовать результаты его работы, а заодно и посмотрите, насколько вы совместимы.

3. Попросите показать образцы его писем

Неважно – требует ли данная вакансия от кандидата готовить много писем. Умение хорошо доносить свои мысли на бумаге предполагает владение навыками критического мышления, а также коммуникативными приемами.

4. Пригласите кандидата на кофе

Чтобы создать здоровую культуру в компании, необходимо заботиться о сотрудниках и хорошо знать их качества. Если для вас важно построить крепкую команду единомышленников, которым комфортно работать друг с другом, пригласите финального кандидата на ланч или кофе с будущими коллегами или попросите присоединиться к другим групповым событиям.

Спросите себя: «Будет ли этот человек улучшать культуру команды, поддерживать ее или ухудшать?». Безусловно, предпочтительный ответ – улучшать. Тем не менее, это не означает, что все кандидаты должны быть похожи на вас.

* * *

Собеседование – это только глазурь на торте. Очные беседы – отличный способ установить контакт, но они довольно плохо предсказывают, кто из кандидатов лучше справится с работой. Идеальный сотрудник для вашей команды может совершенно не блистать во время интервью, поэтому обязательно используйте другие методы и средства, чтобы проверить навыки и личность кандидата.

---

Получите доступ к сервису Executive Search, чтобы оценить качество кандидатов портала!

По материалам medium.com, перевела с английского Алина Прудских

Фото: freepik.com

Методика оценки персонала при приеме на работу

При приеме на работу каждому соискателю, кроме собеседования, приходится проходить еще несколько этапов отбора. Ведь основная задача менеджера по персоналу и отделу кадров – выбрать кандидатуру, которая лучше всех подойдет для данной работы. Методика оценки персонала при приеме на работу требует серьезного подхода.

Стоит отметить, что все методики оценки персонала имеют один существенный недостаток – это субъективность мнения. Также многое зависит от психофизиологического состояния самого эксперта и соискателя на должность.

Критерии оценки персонала

Все методики должны учитывать следующие критерии:

• объективность оценки}
• надежность}
• достоверность}
• прогнозируемость}
• комплексность}
• понятность формулировок}
• возможность развития и совершенствования коллектива.

Лишь учитывая все критерии, можно говорить о надежности результатов оценки.

Ступени отбора

Каждый соискатель, прежде чем начать работу в какой-либо организации, должен непременно пройти несколько ступеней оценки. Лишь по результатам этих оценок руководство примет решение о приеме на работу.

Сюда входят следующие этапы:

• отборочное собеседование}
• заполнение заявления}
• интервью или беседа}
• профессиональное испытание}
• проверка рекомендаций с предыдущих мест работы}
• медосмотр}
• оглашение решения.

Лишь после прохождения всех этапов можно судить об устройстве на работу или нет.

Предварительное собеседование

Беседу можно провести несколькими способами. Иногда этим занимается непосредственное начальство, линейный менеджер, редко собеседование ведет отдел кадров. В ходе беседы выясняются образование и качества соискателя.

Заполнение заявления

Те, кто прошел собеседование, должны будут заполнить заявление и анкету. При этом анкета должна тщательным образом при минимуме вопросов выяснить, на что нацелен человек в работе. Здесь же могут присутствовать вопросы, касающиеся прежней работы. Вопросы должны носить нейтральный характер. Кроме этого, должна быть предусмотрена возможность отказаться от ответа.

Интервью

Имеется большое разнообразие бесед типа интервью. Сюда относятся:

1. Беседы по определенной схеме. Здесь нельзя получить максимально полную информацию.
2. Слабоформальные беседы. В этом случае беседа имеет более гибкий характер, и, кроме заранее определенных вопросов, работодатель может задать и другие.
3. Беседы без определенной схемы. В этом случае беседы уточняются лишь тематика вопросов, а сами вопросы придумываются в ходе разговора.

Профессиональное тестирование

После этого испытания работодатель сможет получить более точную информацию о профессиональных способностях кандидата. Также он помогает выявить стиль работы соискателя и его возможный профессиональный рост.

Проверка рекомендаций с прежних мест работы

Если у соискателя есть рекомендации, то их необходимо внимательно изучить. При появлении вопросов работодатель имеет право уточнить некоторые данные, позвонив на предыдущие места работы. Иногда к списку основных документов работодатель может потребовать характеристику или резюме.

Медосмотр

Должен проводиться при наличии требований к здоровью, и отдел кадров может потребовать предоставление справки о состоянии здоровья.

Решение принимается на основании полученных результатов. Здесь сравниваются показатели всех кандидатов на должность.

Основные методики оценки

Современные методы оценки персонала при приеме на работу бывают нескольких видов. Каждый из них требует отдельного рассмотрения.

Центр оценки персонала

Такие центры в своей работе используют целый комплекс технологий, которые построены на критериях оценки. Как правило, рекомендуется проверить одни и те же показатели в различных ситуациях. Это поможет повысить точность оценки. Данная методика используется преимущественно при повышении сотрудников, чтобы оценить возможности профессионального роста.

Тестирование на профессиональную пригодность

Позволяет оценить психофизиологические качества соискателя. При этом точно определяется возможность выполнять работу на выбранной должности. Большинство таких тестов напоминают работу, которую необходимо будет выполнять.

Тесты на способности

Как правило, это общие тесты, которые не имеют узконаправленную специализацию. Здесь подразумевается оценка развития основных психических функций. Кроме этого, выявляется обучаемость кандидата.

Изучение биографии

Позволяет получить данные, которые касаются личной жизни соискателя: семейное положение, образование, физические характеристики, уровень интеллекта и увлечения. Для этого в работу можно включать и анкетные данные из личного дела.

Личностное тестирование

Оценивает уровень развития качеств личности. Здесь выявляется поведенческий характер человека в зависимости от ситуаций. Также работодатель получает картину потенциальных возможностей кандидата.

Беседа

Поможет собрать информацию об имеющемся опыте, знаниях. Также здесь можно дать более точную оценку профессиональных качеств кандидата.

Изучение рекомендаций

Менеджеру по персоналу необходимо уточнить всю информацию, которая представлена в рекомендации. Как правило, все рекомендации имеют контактные данные предыдущего места работы соискателя. Если рекомендации были предоставлены частным лицом, то необходимо учесть его положение в обществе. Чем значительней человек, тем достоверней информация в рекомендациях.

Нетрадиционные методы оценки

Эти методы оценки используются крайне редко. Это могут быть детектор лжи, алкогольное и наркотическое тестирования. Как правило, такие методы должны быть обусловлены спецификой предлагаемой работы. Лишь редкие работодатели прибегают к их использованию. Еще реже оцениваются знак зодиака, инициалы, дата рождения, внешность, голос, манера себя держать и прочие малозначительные детали, которые необходимы лишь в исключительных ситуациях. Особого значения на работоспособность и профессионализм они не оказывают. Чаще встречаются при собеседовании логические задания, которые требуют неординарного подхода к решению и возможности видеть ответ в самом вопросе.

На сегодня методики оценки персонала при приеме на работу являются оптимальным способом понять, подходит человек для работы в данной компании или нет.

Важно отметить, что любая методика является субъективной. Ведь многое зависит от того, как преподнес себя соискатель при собеседовании. Иногда для более объективных результатов при тестировании используются компьютеры. Но и они имеют свой недостаток– ведь они оценивают лишь ответы кандидата и не учитывают других данных.

Анализ затрат на оценку персонала

Конечно, все проводимые методики стоят предприятию или компании определенных затрат. Ведь в современном мире все имеет свою цену. Иногда затраты на проведение подобных оценок являются решающим фактором выбора методики.

К примеру, первые две ступени оценки не требуют значительных расходов. Собеседование требует наличия свободного времени на беседу с кандидатом. Для беседы по найму потребуется наличие не только свободного времени, но и появятся финансовые расходы за час работы. Тестирование уже потребует некоторых вложений от работодателя. Ведь необходимо разработать тест и организовать его проведение. Медосмотр и проверка рекомендаций – самые затратные способы.

В большинстве случаев достаточно просто провести первые три ступени, и они уже могут отсеять большинство кандидатов, которые не подходят для работы в компании. Последние три ступени используются крайне редко.

Главные задачи оценки персонала

Самые важные цели, которые преследует компания в оценке персонала при приеме на работу, – это важность человека для данной конкретной компании. При этом лучше, если сразу найти подходящего человека, которого будет заботить процветание компании. Каждый работодатель ищет человека, который «горит» на работе и готов выполнить ее качественно.

Крупные фирмы предпочитают брать на работу профессионалов с опытом. Ведь на их обучение уже не нужно тратить время и средства. Такие люди прекрасно понимают себе цену и знают, каких усилий стоит провести самое простое собеседование. Поэтому в беседе с ними менеджеры по персоналу или отдел кадров задают всего пару вопросов и изучают рекомендации.

Используемые методики для оценки персонала

Раньше при подборе персонала компании ориентировались лишь на собеседование и изучение резюме и рекомендаций. Однако после входа России в международное бизнес-сообщество встала необходимость проведения различных методик для оценки персонала.

Каждая фирма старается не только использовать готовые методики, но и разрабатывать свои уникальные методы.

При этом данные методики применяются лишь в случае подбора значительного числа сотрудников. Если речь идет о приеме на работу одного-двух человек, то вполне достаточно провести собеседование и по результатам решить, подходит человек компании или нет.

До сих пор не все методики проработаны до конца. Еще недавно все виды тестирования и прочих способов оценить качества персонала были весьма сложными и никак не касались профессиональных качеств кандидата. Но с течением времени методики совершенствовались и теперь они ориентированы на каждого конкретного человека. То есть можно считать, что они позволяют в большей степени раскрыть все скрытые возможности соискателя.

При подборе персонала следует ориентироваться на индивидуальные качества людей. Ведь иногда встречаются профессионалы, которые просто стесняются себя хвалить. Для выявления этих моментов следует использовать правильно составленный психологический тест.

Чтобы обеспечить наилучший анализ, отделу кадров или менеджеру по персоналу необходимо провести несколько различных способов исследования. Это позволит уменьшить риск наличия субъективности оценок.

Как не ошибиться в оценке кандидата на собеседовании

На собеседовании с потенциальным сотрудником компании (будущим топ-менеджером) важно составить представление не только о профессиональных качествах соискателя, но и о том, впишется ли он в Ваш коллектив, примет ли корпоративную культуру, сработается ли с Вами как с первым лицом. Не ошибиться в оценке кандидата и его истинных намерений поможет многоэтапная система отбора.

Этап первый. Ознакомление кандидата с работой компании

Это еще не собеседование. Для начала просто пригласите претендента в офис на несколько часов, чтобы он посмотрел, как у Вас строится работа, и пообщался с сотрудниками. Конечно, не нужно предоставлять соискателя самому себе – в компании есть ответственный менеджер, который все показывает, отвечает на вопросы. А после встречи он делится мнением о кандидате с руководителем подразделения, где открыта вакансия. При этом от менеджера требуется высказать максимально субъективное впечатление: понравился претендент или не понравился, симпатичен или нет, вникал ли с интересом в суть работы, задавая вопросы по делу, или молча сидел с круглыми глазами. Если соискатель сразу приглянулся сотрудникам компании, то выше вероятность, что у них сложатся хорошие отношения и коллектив будет помогать новичку в работе. Некоторые кандидаты на этом этапе сами отсеиваются – бывает, что после первого посещения офиса они больше не проявляют интереса к компании.

Этап второй. Оценка профессиональных качеств соискателя

На этом этапе будущий руководитель или коллега (если Вы ищете человека на руководящую должность) кандидата выясняют, что человек умеет, что знает, как справлялся со своими задачами раньше, чего ждет от работы и т. п. При собеседовании с претендентом на должность топ-менеджера нет особой необходимости ставить хитрые ловушки или использовать какие-то изощренные психологические приемы. В конечном счете для «топов» важны две вещи: понимание предметной области и умение управлять людьми. А для оценки этих качеств достаточно проанализировать вместе с кандидатом два-три кейса из его предыдущей практики. При этом, если собеседование проводит HR-специалист, важно, чтобы ему помогали руководители функциональных подразделений. Их вовлечение в процесс отбора помогает глубже понять предметную подготовку кандидата, а также оценить его способность налаживать контакт и взаимодействовать с коллегами.

Этап третий. Собеседование с руководителем

Беседу с кандидатом, который успешно прошел два предыдущих этапа отбора, следует строить исходя из двух предположений: человеку очень хочется у Вас работать, но пока Вы не знаете почему; он подходит Вам по профессиональным характеристикам и умеет делать то, что должен уметь.

Поэтому руководителю следует разговаривать с претендентом на любые темы, чаще всего – на непрофессиональные.

1. Кейсы из практики компании. Приведите реальный пример и спросите, как человек поступил бы в такой ситуации. Вас не должно интересовать, правильно или неправильно он ответит. Важнее его реакция: впадет ли собеседник в ступор от неожиданного вопроса, расстроится ли, если Вы отвергнете оба его варианта ответа и потребуете третий, и пр.

2. Бытовые ситуации. Без сомнений, в быту человек действует так же, как и на работе. Поэтому можете спросить, например, как часто человек делает уборку дома. Ведь в своих делах менеджер должен наводить порядок постоянно, а не только тогда, когда стало «очень грязно».

Как по мимике и жестам собеседника понять, обманывает ли он Вас

Глаза. Если человек испытывает положительные эмоции, зрачки у него расширяются, если же он недоволен – сужаются. Обращайте внимание на это, когда проводите собеседования. Например, Вы описываете систему оплаты труда, ориентированную на результат, кандидат говорит, что система замечательная и он готов к работе, – а зрачки у него, как бусинки. Подумайте, стоит ли верить ответу. В такой ситуации лучше задать еще несколько вопросов. А если претендент с Вами нечестен или что-то скрывает, то старается не встречаться с Вами взглядом – как минимум две трети времени, что идет беседа, он прячет глаза. Впрочем, здесь возможно и то, что человек просто застенчив. Разобраться, почему кандидат упорно отводит взгляд, опять же помогут дополнительные вопросы – они позволят проверить предыдущие ответы.

Ладони. Наблюдая за ними, несложно выяснить, честен ли с Вами собеседник. Вспомните детей: когда они обманывают, то прячут руки за спину. Взрослый же будет скрещивать ладони или убирать их в карманы. А когда человек искренен, он открывает ладони при разговоре.

Пальцы рук. Об отрицательном отношении к Вашим высказываниям могут свидетельствовать сцепленные пальцы рук. При этом чем выше находятся руки (их можно держать, например, внизу перед собой, на коленях, на столе, у лица), тем более негативно воспринимаются Ваши слова, а значит, тем сложнее Вам будет договориться.

Руки. Если кандидат сидит перед Вами со скрещенными на груди руками и вертикально выставленными вверх большими пальцами, он настроен не в Вашу пользу и при этом чувствует свое превосходство (то есть уверен, что успешно обманул Вас).

Прикосновения рук к лицу и шее. Явный признак лживого поведения. Вот один из типичных жестов: рука Вашего собеседника, когда он говорит, прикрывает рот, а большой палец прижат к щеке. Некоторые пытаются замаскировать этот жест, притворно покашливая. Другие примеры: прикосновение к носу, потирание века, оттягивание воротника рубашки.

Курение. На собеседовании можете предложить кандидату сигарету (если, конечно, он курит). Негативно настроенный человек будет выпускать струю дыма вниз, а позитивно настроенный – вверх.

Копирование Ваших жестов. Если Ваш собеседник с Вами согласен и хочет, чтобы Вы увидели его отношение, он неосознанно будет воспроизводить Вашу позу.

Вот классический пример поведения, присущего человеку, который говорит неправду. Он смотрит в пол, потирая веко, а обе его брови подняты. Голова повернута в сторону и слегка опущена вниз (это характерный признак отрицательного отношения к собеседнику). А на лице – натянутая и неискренняя улыбка.

.