Я иногда обсуждал идею эмиссии и продажи акций компании с такими людьми, как Эйб Маркс и некоторыми другими дисконтными торговцами, членами нашей ассоциации, спрашивая у них совета, однако не предлагал ничего всерьез. Однажды, в 1969 году, нам позвонил Майк Смит, чтобы договориться с нами о встрече. Майк работал в «Уитт и Джек Стивене» в Литтл Рок. Теперь «Стивене Инкорпорейтид» — крупнейшая инвестиционная фирма с собственным банком на запад от Миссисипи и одна из самых уважаемых в стране. Тогда же это была в основном компания по выпуску ценных бумаг. Итак, Майк Смит прибыл в Бентонвилль. Мы все еще помещались в том же старом офисе из трех помещений над адвокатской конторой и парикмахерской на площади. Помню, как Майк карабкался по нашей лестнице. Майк по натуре человек, ищущий и немного непостоянный, у него масса оригинальных идей. В процессе нашего разговора он заронил в наше сознание идею о том, что наши дела, возможно, идут достаточно хорошо для того, чтобы выпустить акции компании и начать их широкую продажу.

Читать книгу Сэм Уолтон

Светлана Федоровна Аршинова Сэм Уолтон

Основатель крупнейшей в мире сети розничной торговли Wal-Mart

Сэм Уолтон достиг феноменальных успехов, занимаясь розничной торговлей. Сегодня 75 % магазинов в США и 25 % магазинов в мире принадлежит торговой сети Wal-Mart. Разделив свое огромное богатство на части, он завещал его своим детям и жене. И, вступив во владение наследством после смерти С. Уолтона, все они вошли в десятку богатейших людей Земли.

Сэму Уолтону набирался житейской мудрости в уличных университетах. Он пропадал то на стадионе, то в обществе скаутов. И с самого детства хорошо выучил два урока: достичь чего-то можно лишь упорством, и помогает в этом улыбка.

Уже с пятого класса Сэм Уолтон начал играть в американский футбол (его команда была победительницей штата), затем он выступал уже за команду Университета Миссури. Позднее он решил стать президентом университетского студенческого совета. С. Уолтон говорил, что рано познал одну из тайн, ведущую к признанию лидерства другими. И заключалась она в самой простой вещи: заговаривайте с людьми, идущими вам навстречу, прежде, чем они заговорят с вами. Эта заповедь будет работать на него всю жизнь, она станет законом и для его служащих. Благодаря этому, в общем-то, несложному правилу он перезнакомился со многими студентами. С. Уолтон был капитаном и президентом нескольких обществ. Однако его сокурсники отмечали, что он был немного застенчив и все же являлся несомненным лидером.

В 1940 году Уолтон закончил Университет Миссури, где получил степень бакалавра бизнеса, и начал трудовую деятельность. Он принял предложение работать в магазине Джеймса Кэша Пенни. Но ни заработок, ни коллектив С. Уолтона не устраивали, поэтому спустя короткое время он поступил на службу в торговую компанию Claremore. Здесь ему нравилось больше, но Сэм Уолтон все же предпочел уволиться. Хотя, ещё работая в фирме «Claremore», он влюбился в сотрудницу – Элен Робсон и 14 февраля 1943 г. женился на ней. Это был удачный выбор. Во-первых, он женился по любви. А во-вторых, жена была из богатой семьи.

Во время Второй мировая война С. Уолтона призвали в армию. Во время службы врачи обнаружили у него сердечную болезнь, а военные чиновники – опыт работы в торговле. Так он стал интендантом авиачасти. Служба в армии – работа на заводе, производящем боеприпасы, – привела его к мысли создать свой бизнес в розничной торговле. А Cэм Уолтон всегда ставил перед собой цели и непременно их достигал!

Вернувшись в родные края, и чувствуя себя героем, С. Уолтон решил надавить на тестя с тем, чтобы взять у него кредит. Отец жены стал для честолюбивого юноши отличным примером. С. Уолтон позднее вспоминал, что успех тестя как торговца и бизнесмена, его знание финансов и законов и его философия произвели на него сильное впечатление. Так было положено начало собственному делу. С. Уолтону был открыт кредит на 20 тыс. долларов. Заняв у родственников еще 5 тыс., Сэм и Элен 1 сентября 1945 года открыли на эти деньги в Ньюпорте, штат Арканзас, магазинчик с гордой вывеской «Ben Franklin» – известной торговой маркой (по договору о франшизе).

Магазинчик Уолтонов был смехотворно мал даже для Ньюпорта с его 4 тысячами жителей. Единственный крупный магазин в городе принадлежал мистеру Стерлингу. Конкурировать с ним, казалось, бесполезно. Но это только казалось. Сэм твердо знал: упорство и обаятельная улыбка способны многое изменить. Он взял его в аренду на довольно хороших условиях, но они оказались трудновыполнимыми, да и управлением целого магазина Сэм никогда не занимался. Однако он окончил курсы и признал их весьма полезными. К слову сказать, его отличала способность учиться у всех и каждого, перенимать лучшее и совершенствовать. И произошло чудо: затухающая было торговля ожила.

С. Уолтон лично встречал каждого посетителя на пороге и демонстрировал такое радушие, как будто видел долгожданного, дорогого и близкого человека. Он общался с ним так, будто исключительно ради него и открыл свой магазинчик. Он часами говорил с каждым клиентом обо всем на свете. Без устали рассказывал о своем сыне Робсоне и делах семейных. И лед тронулся! Менее чем через год угрюмый Стерлинг вынужден был уступить Сэму Уолтону покупателей, а там и пальму первенства во всех финансовых сводках. В Ньюпорте родились трое из четверых его детей – Джон, Джеймс и Алиса.

С. Уолтон снизил цены и получал прибыль от объема реализации.

Успех воодушевил его. Заняв снова денег, С. Уолтон расширил торговлю: приобрел лоток с мороженым. Теперь он почувствовал настоящий деловой азарт. Появившиеся длинные детские очереди за мороженным доставляли ему большое удовольствие. Может быть даже большее, чем очереди к кассе магазина.

Через пять лет маленький магазинчик Уолтонов превратился в самую прибыльную торговую точку сети «Ben Franklin». И владельца этой торговой марки начала мучить зависть. Он решил, что дело вовсе не в стараниях продавца, а в бренде. Когда подошел очередной срок продления контракта на аренду Сэмом торговой площади, ему было отказано. Хозяин отдал самый процветающий галантерейный магазин в районе своему сыну. Говорят, что ни делается, все к лучшему. Если бы не этот случай, может, никогда бы не было и империи «Уол-Мартов»! Тем не менее, Сэм Уолтон страшно переживал и считал себя простофилией. Через два десятка лет здесь появится восемнадцатый торговый центр «Уол-Март», а старый Ben Franklin не выдержит конкуренции и прекратит свое существование. Но это будет позже, а пока семья покинула горячо любимый Ньюпорт и отправилась в Бентонвиль (штат Арканзас), провинциальный городишко, но с железной дорогой. Решили начать с нуля, на новом месте. И хотя трудностей поначалу было много, упорство, настойчивость и целеустремленность помогли Сэму все преодолеть.

Здесь неутомимый труженик Уолтон основал свой новый магазин Five & Ten Cents («Пять и десять центов») и начал торговлю с того, чем его коллеги обычно заканчивают, – с грандиозной распродажи! Кроме неизменного радушия и приветливости он проложил дорогу к сердцу покупателей именно этим нововведением. С. Уолтон всячески старался делать скидки на свой товар. Притом, это была не сезонная акция. Сэм снижал цены немедленно, как только ему удавалось купить товар оптом и подешевле. И народ это оценил. Покупатель пошел к Уолтонам массой. Это была очередная победа.

На протяжении десяти лет Сэм открыл еще девять магазинчиков в своем штате и в Миссури. Совершенствуя свой бизнес, он постоянно учился, изучая теорию торгового дела. В частых поездках по всей стране он наблюдает, как разными людьми строится процесс торговли, анализирует их успехи и провалы. «За всю свою сознательную жизнь я не могу припомнить ни единого дня, когда бы я не думал о том, как лучше выставить товар и продать его», – вспоминал позже он. Накопленный опыт помогает ему укреплять свой бизнес. Где бы он ни был, если на его пути попадался магазин, он останавливался и рассматривал его, а то и заходил внутрь. И эта страсть к исследованию чужого опыта преследовала его всю жизнь.

И до конца жизни он совершенствует свое главное изобретение: это магазины розничной торговли, продающие товары с ежедневной скидкой! Люди знали: не стоит дожидаться сезонных распродаж, а надо идти к Уолтонам. Там всегда скидка!

Главный лозунг, главный слоган сети магазинов Сэма Уолтона: «Распродажа – каждый день, сниженные цены – всегда!». Сам Сэм не раз признавался, что успех этой простой идеи: «Всегда низкие цены» – стал неожиданным и для него самого. Эта главная идея прочно завоевала сердца покупателей и помогла его компании достичь неимоверных успехов. Впервые в истории американского бизнеса торговой компании удалось довести объем продаж до 1 млрд долларов меньше чем за 20 лет!

Следует отметить, что Сэм Уолтон реконструировал магазин, расширил территорию, поставил аппараты для так называемого попкорна и мягкого мороженого. Финансово он сильно рисковал. Уолтон охотился за идеями продаж, за талантливым персоналом, ведь хорошо торговать надо уметь. Он переманивал талантливых менеджеров и продавцов из других магазинов. Не зря на жилетке каждого сотрудника «Уол-Марта» написано: «Все дело в нашем персонале». Увидев однажды единые кассовые аппараты, он понял их значимость: минимум касс – меньше людей, которые связаны с деньгами, а значит, и меньше хищений. Уолтон впервые ввел самообслуживание. Для него был доказанной теоремой тот факт, что в подобном магазине любой клиент обязательно купит больше, чем в том, где ему представят только один товар.

Второй универсальный магазин С. Уолтона распахнул двери для посетителей 30 октября 1952 года, в 1953 году – еще один. Его магазины росли как грибы после дождя, вместе с ними увеличивались продажи, а, следовательно, и прибыль. Договариваться о низкой цене с поставщиками, самому доставлять товар без посредников (какая экономия!), реализовывать по низкой цене и зарабатывать на обороте – вот и вся тайна. В 1957 году Сэм Уолтон купил самолет, чтобы бывать во всех своих магазинах.

Другим плодотворным изобретением стала идея открывать супермаркеты на окраинах, в спальных районах. Здесь начинать было легче по нескольким причинам. Цены на недвижимость всегда ниже. Земля, на которой строились магазины, и помещения, которые арендовали под них, были дешевле, чем в центре городов, особенно крупных. К тому же конкуренция тут слабее и покупатели не такие требовательные.

Он лелеял мечту о торговом центре, и, несмотря на то, что первый блин оказался комом, Сэм не сдался. Почувствовав свою силу и уверенность, С. Уолтон начинает реализацию многопланового и долговременного проекта по развитию своей торговли. В августе 1962 года на окраине города Роджерса (в штате Арканзас) С. Уолтон открыл супермаркет под названием «Waltons Five &; Dime». Его управление он доверил своему брату Баду. Так было положено начало гигантской торговой империи.

Таким образом, в 1962 году появился Waltons Family Center – прообраз торговых центров будущего. Дело пошло в гору, в том же году центр расширили на 20 тысяч квадратных метров, а прибыль превысила доход всех магазинов Уолтона вместе взятых. Вслед за первым торговым центром поднялся второй, а затем еще два, и в результате к 1970 году было открыто более двадцати магазинов – центров Wal-Mart в самых захолустных уголках США. Строили огромные распределительные базы, покупали новые грузовики для перевозки товаров. Сэм Уолтон был постоянно озабочен тем, как лучше, быстрее и дешевле всех не продать, а обслужить своих покупателей. И клиенты отвечали ему тем же – популярность Wal-Mart неизменно росла. Через 5 лет, в 1967 году, у него было уже 24 магазина, а объем продаж достиг 12 млн долларов. Сэм остается верным выбранной стратегии, и она его не подводила. Он сам ездил закупать товар, и не боялся рисковать и терять, поскольку был уверен, что добьется успеха.

Это был несомненный успех. Уолтон доказал себе и всему миру, что даже в маленьких городах можно иметь прибыль от больших магазинов! И еще: он давно уже знал, что будущее за снижением цен. Но все же причина его триумфа не только в этом. Уолтон не понимал коллег по бизнесу, кичившихся своим богатством. Он говорил, что «…если вас слишком увлекла красивая жизнь, то для вас, вероятно, наступило время заняться чем-то иным просто потому, что вы теряете контакт с покупателем и перестаете концентрировать внимание на обслуживании клиента, что является вашей прямой обязанностью». Искать экономию везде – принцип розничной торговли по доступным ценам! Даже руководящие работники торговой сети Wal-Mart никогда не шикуют. Появляются они как бы внезапно, и каждый служащий знает, что в любой момент за ним может наблюдать руководитель.

С. Уолтон даже в гипермаркетах ухитрился создать, несмотря на жесткий контроль, уютную атмосферу семьи, работающей в небольшой лавочке. Он как-то сказал, что «если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они в свою очередь точно так же будут заботиться о клиентах». Золотые правила С. Уолтона, касающиеся сотрудников, гласят: «Делитесь прибылями с сотрудниками. Стимулируйте их. Делитесь с ними любой доступной информацией. Высоко цените все, что сотрудники делают ради вашего бизнеса. Прислушивайтесь к тем, кто работает в компании». Остальные правила таковы: быть преданным своему делу, отмечать свои успехи, опережать желания клиентов, следить за расходами больше, чем за своими конкурентами, плыть против течения. Эти правила можно назвать постулатами успешного бизнеса.

Сэм всегда говорил своим сотрудникам, что есть один босс – покупатель, он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит деньги в другом месте. Если продавцы видят покупателя на расстоянии десяти футов, то должны первыми подойти к ним, посмотреть в глаза и с милой улыбкой спросить: «Чем я могу вам помочь?»

Позже, в мемуарах Сэм Уолтон сформулировал свои десять универсальных заповедей успеха.

Будьте преданны бизнесу.

Делитесь прибылью с партнерами (так он называл персонал магазина).

Мотивируйте партнеров.

Обсуждайте с партнерами проблемы.

Цените то, что делают партнеры.

Празднуйте успех.

Выслушивайте каждого партнера.

Предвосхищайте ожидания клиентов.

Контролируйте расходы.

Плывите над течением.

Для С. Уолтона эти заповеди проверены и выстраданы богатой практикой. Половина из этих заповедей относится к партнерам. Под ними он понимал своих работников магазинов. Он старался как можно чаще общаться с ними и требовал того же от членов совета директоров компании.

С. Уолтон считал, что самые лучшие идеи поступали от клерков и складских рабочих (среди них – бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). «Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах», – говорил он.

Всю свою жизнь С. Уолтон оставался приветлив со всеми, и особенно с младшим персоналом. Доброжелательность Уолтона к людям была не показной, а искренней. Характерно, что свою благотворительность он никогда не афишировал. Прожив всю жизнь в небольших провинциальных городках, он хорошо знал их проблемы. Строя новый магазин, он заставлял своих сотрудники узнавать адреса местных благотворительных фондов. С тем, чтобы делать потом взносы.

Стало правилом, что каждый открывавшийся магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным частям. Не обходили вниманием и мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

С. Уолтон был уверен, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. А чтобы разработать новые правила, нужны творческий подход и готовность к экспериментам. Сначала оплата в магазинах С. Уолтона была почасовая и далеко не самая высокая. И далеко не сразу Сэм Уолтон назовет своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Методом проб и ошибок, он пришел к этому. Это яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою ошибку, выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он исправлял ее – запуская схему участия в прибыли и привлекая сотрудников к управлению этими средствами.

Руководители компаний лидерского типа, в отличие от коллег из авторитарных организаций, чувствуют себя ответственными перед своими сотрудниками и перед обществом. Поэтому они стараются быть справедливыми и внимательными по отношению к сотрудникам. Но даже в компаниях, где царит самая доброжелательная атмосфера, увольнения порой неизбежны. По представлению большинства людей, увольнение – самое ужасное, что может случиться с ними на работе. Для некоторых это равносильно смерти близкого родственника. Увольнение касается не только тех, кто уже лишился работы, но и тех, кто боится этой участи или переживает за судьбу бывших коллег, потерявших свое место. Сэм Уолтон пришел к выводу, что компаниям, которые не хотят отдаляться от своих сотрудников, необходимо разрабатывать собственный подход к развитию лидерства. Этот подход должен учитывать особенности каждой конкретной компании, а значит, потребуются творческие навыки и эксперименты, но в любом случае это лучше копирования чужого опыта. И тем не менее ни одна компания не может обещать своим сотрудникам, что, если они б

Читать онлайн «Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой» автора Бьяуго Мартин — RuLit

Новый двойной оптимум

Чтобы жизнь прошла не зря

«Я неудачник». Эта фраза прозвучала из уст Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart и самого богатого человека Америки в период с 1982 по 1988 г. Он произнес эти слова на смертном одре, осознав, что был едва знаком со своими детьми и внуками, а его жена оставалась с ним, похоже, лишь из чувства долга. Всю свою жизнь он был сосредоточен на том, чтобы преуспеть в бизнесе, а достигнув желаемого, понял, скольким ему пришлось ради этого пожертвовать. Он уделял слишком мало времени и внимания другим важным аспектам жизни — семье и отношениям с близкими. К сожалению, случай Сэма далеко не уникален — многие люди, в том числе и куда менее успешные, в конце жизни приходят к тому же горькому выводу.

Мы привыкли считать, что обычно в эту ловушку попадаются люди, занимающие высокие посты, наделенные властью, обремененные кучей дел и обязательств. На самом же деле то, что произошло с Сэмом, случается с самыми разными людьми, на всех должностях, во всех отраслях. С этой проблемой сталкиваются предприниматели, работники корпораций и госслужащие; она касается в равной степени президента компании и рядового сотрудника. Распадается семья, теряются друзья, подрывается здоровье — в итоге рано или поздно человек начинает сожалеть о том, как прожил свою жизнь. На вопрос, что для них самое важное в жизни, большинство людей, не задумываясь, ответят: семья, друзья и здоровье. А какова одна из наиболее часто называемых причин разорванных отношений и разрушенного здоровья? Правильно, работа.

В Японии так много людей умирают в результате перегрузок на работе, что японцы даже придумали для этого специальный термин — «кароси», что означает «смерть от переработок». Понятно, что кароси — это крайность; однако и менее экстремальные степени рабочих перегрузок серьезным образом отражаются на всех сферах нашей жизни. И, в конце концов, большинству из нас хотелось бы не просто избежать смерти на рабочем месте, но и, по возможности, прожить счастливую и полноценную жизнь, найти время и силы не только на достижение успеха, но и на наслаждение его плодами.

На первый взгляд это очень непросто — быть преуспевающим предпринимателем или бизнес-магнатом, в то же время оставаясь гармоничным человеком. Каждый новый бизнес-проект — это маленькое чудо, запуск которого, подобно запуску ракеты в космос, требует огромного количества энергии. Кроме того, нужно быть по-настоящему преданным своему делу, чтобы суметь построить крупное жизнеспособное и авторитетное предприятие. Можно ли найти время и силы на выполнение такой грандиозной задачи, живя при этом счастливой, полноценной и гармоничной жизнью — жизнью, о которой впоследствии не придется сожалеть?

Ответ — да. И мы покажем вам, как.

Новый двойной оптимум

Свежие новости с передовой бизнеса: сегодня — может быть, впервые в истории — у нас появилась возможность уделять максимум внимания семье и друзьям, параллельно строя с нуля успешную карьеру и состояние. Нам больше не нужно приходить домой с работы, когда наши дети уже спят, не нужно отказываться от предложения друга выпить пива в пятницу или сходить на футбол в выходные. Шесть–восемь недель ежегодного отпуска, проводимые в путешествиях по миру, интересные занятия, не относящиеся к работе, которые дают нам заряд энергии и открывают новые перспективы, — сегодня это не просто реальность, но и необходимое условие для достижения трудовой эффективности.

С получением новых знаний о человеческой физиологии и психологии, с возникновением новых задач, требующих от нас новых навыков, становится ясно, что примитивная старая стратегия «Обойди конкурента» — не единственно возможный путь. Сегодня уже можно достичь оптимума одновременно в бизнес-карьере и личном счастье — нового двойного оптимума, как мы это называем. Личная жизнь уже не прямой конкурент работы, — а это значит, что одна из старейших догм деловой жизни — «успех требует жертв» — стремительно устаревает.

Так какое же отношение имеет личное счастье к книге о бизнесе? Размышляя над этим вопросом в течение долгого времени, мы пришли к выводу, что согласны — по крайней мере, в одном ключевом вопросе — с далай-ламой: смысл жизни в том, чтобы получить от нее как можно больше счастья. Счастливые люди добрее к другим и полезнее для мира, чем недовольные. Когда мы счастливы, у нас больше энергии и больше желания помогать другим. Поскольку все мы однажды покинем этот мир, и все придерживаемся одного и того же библейского принципа «наг я вышел из чрева матери моей, наг и возвращусь», единственный логический вывод отсюда таков: наша задача — прожить за свою жизнь как можно больше счастливых минут, часов и дней.

Читать онлайн «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart» автора Уолтон Сэм — RuLit

После этого он заглянул в мой магазин, и было много смеха, когда он воочию убедился в том, что я — действительно тот самый малый, который некогда писал так, что и прочесть-то было невозможно.

К тому времени я прожил в Ньюпорте почти полных пять лет и достиг своей цели. Маленькая лавочка «Бен Френклин» торговала на 250 000 долларов в год, а годовая прибыль с 30 000 повысилась до 40 000. С точки зрения уровня продаж и прибыли это был ведущий магазин системы «Бен Френклин», причем не только в Арканзасе, но и во всех шести штатах, охваченных этой сетью. Мой магазин был самым крупным универмагом в Арканзасе, и вряд ли нашелся бы еще один такой в ближайших трех-четырех штатах.

Разумеется, не все безумства, которые мы внедряли, принесли такой же результат, как пресловутый автомат для мороженого, зато и ошибок, которые невозможно было бы быстро исправить, мы тоже не совершали, по крайней мере, крупных, какие могли бы навредить делу.

Кроме, как оказалось, одной маленькой юридической ошибки, допущенной нами в самом начале. Я был в таком восторге от того, что становлюсь Сэмом Уолтоном, торговцем, что по недосмотру не включил в свой договор об аренде пункт, дающий мне право на его льготное возобновление спустя первые пять лет.

Случилось так, что наш успех привлек очень большое внимание. Мой арендодатель, владелец помещения магазина, впечатлился им настолько, что решил не возобновлять наш договор аренды ни за какую цену, прекрасно зная о том, что мне больше негде поместить свой магазин в этом городе. Он предложил купить у меня франшизу и торговое оборудование по приемлемой цене, решив преподнести магазин своему сыну. У меня не было иного выхода, кроме как уступить. А вот арендный договор на «Игл Стор» я продал «Стерлингу», так что Джон Данем, мой достойный конкурент и наставник, смог, наконец, расширить свой магазин, как он этого и хотел.

Это был очень трудный период в моей деловой жизни. Я был совершенно раздавлен и никак не мог поверить, что такое могло случиться со мной. Это было похоже на страшный сон: я создал лучший универмаг во всем регионе и не жалея сил трудился на благо города, я все делал как полагается, и вот сейчас меня выживают из этого самого города. Мне это казалось нечестным. Я проклинал себя за то, что подписал такой ужасный арендный договор, и злился на арендодателя. Хелен, которая только-только наладила быт нашей семьи, где было уже четверо детей, пришла в ужас, узнав о перспективе переезда из Ньюпорта. Но именно это нам и предстояло.

Я никогда не зацикливался на неудачах. Говорят, что если потрудиться как следует, то большую часть минусов можно превратить в плюсы, и это сказано не просто ради красного словца. К проблемам я всегда относился как к вызову, и неудача с магазином не составила среди них исключения. Не знаю, изменился ли я, получив такой опыт. Зато знаю, что после этого случая я стал намного внимательнее читать свои арендные договоры. Возможно, во мне несколько прибавилось осторожности и некоторой подозрительности, так как я на собственном примере убедился, каким жестоким может быть мир. Вероятно, именно тогда я начал подталкивать нашего старшего сына, шестилетнего в то время Роберта, к решению стать юристом. Однако разочарование мое не продлилось долго. Задача-минимум была очень простой и понятной: я должен подняться и работать дальше, начать все с начала, вот только на этот раз делать все намного лучше.

Мы с Хелен стали присматривать себе новый город.

ПРЕВРАТНОСТИ ПУТИ

«Когда мы покидали Ньюпорт, это был тихий процветающий городок, и мне ужасно не хотелось уезжать оттуда. Мы наладили там свою жизнь, и было очень неуютно от того, что приходилось покидать все это. (…) У меня еще с тех дней до сих пор остались там добрые друзья».

ХЕЛЕН УОЛТОН

В результате урока, полученного в Ньюпорте, мое самолюбие слегка пострадало. Зато я выручил неплохие деньги на распродаже «Бена Френклина»: более 50 000. У меня был шанс начать все с начала, и на этот раз я точно знал, что делаю. Сейчас, когда мне исполнилось тридцать два года, я был уже знающим и опытным торговцем. Все, что мне было нужно — это магазин. И вот, весной 1950, мы с Хелен и детьми начали колесить в поисках такового по всем окрестностям. По целому ряду причин нам подходил северо-запад Арканзаса. Во-первых, оттуда Хелен было ближе, чем из Ньюпорта, до ее родителей в Клэрморе. Во-вторых, мне эти края тоже подходили как нельзя больше: ведь я -страстный охотник на перепелов, а поскольку оттуда рукой подать до Оклахомы, Канзаса и Миссури, у меня вместо одного были бы целых четыре охотничьих сезона, включая сезон перепелиной охоты в самом Арканзасе.

Мы хотели купить магазин в Сайлоум Спринте, на границе с Оклахомой, однако не смогли договориться с его владельцем, Джимом Додсоном, который впоследствии стал нашим другом. И вот однажды мы с отцом Хелен поехали в Бентонвилль и остановились прямо на главной площади, чтобы оглядеться. Это был самый маленький из городков, которые мы принимали в расчет, и там уже были три универсальных магазина, тогда как и одного хватило бы с лихвой. Но я же обожаю конкуренцию, так что тут же загорелся желанием именно там начать все с начала. Мы нашли один старый магазин, который хозяин не прочь был продать, «Хэррисонз Вэрайети Стор», однако его площадь надо было увеличить вдвое. Значит, надо было сделать так, чтобы нам предоставили право аренды на девяносто девять лет на соседнюю парикмахерскую. Больше никаких договоров аренды сроком на пять лет! С меня хватит! Владелицы помещения, две пожилых вдовы из Канзас-Сити, шевелиться не собирались. Скажу Вам честно: если бы отец Хелен, без моего ведома, не съездил к ним и обо всем не договорился, не знаю, чем обернулась бы в конце концов жизнь семейства Уолтонов.

ХЕЛЕН УОЛТОН:

«Бентонвилль был унылым провинциальным городком, несмотря даже на то, что туда вела железная дорога. Он был знаменит своими яблоками, однако в то время на яблоки был еще не сезон, только-только начали выклевываться цыплята. Помню, мне не верилось, что именно там мы собираемся обосноваться. Народу там было всего 3000 человек, тогда как в Ньюпорте — 7000. Магазин оказался маленькой сельской лавочкой, заваленной всякой дребеденью. Однако я знала, что как только мы туда переедем, дела сразу же пойдут по-новому».

И вот у меня снова был магазин. И несмотря даже на то, что за год до того, как я купил его, его годовая выручка составляла всего лишь 32 000 долларов (по сравнению с 250 000 в ньюпортском магазине), это меня не очень волновало, ведь у меня были большие планы. Мы разрушили стену между парикмахерской и магазинчиком, установили новенькие люминесцентные светильники вместо нескольких слабеньких лампочек, там и сям свисавших с потолка, и создали практически с нуля новый магазин. В те времена для Бентонвилля магазин был огромным: 4000 квадратных футов. Чарли Баум из «Бена Френклина» снова пришел мне на выручку. На этот раз он помог мне разобрать на части все оборудование, которое в свое время помогал устанавливать в моем магазине «Игл Стор». Мы погрузили все это в большой грузовик, я сел за руль и отправился из Ньюпорта в Бентонвилль. Нам пришлось ехать по старой, грязной дороге, чтобы миновать товарную станцию в Роджерсе, ведь я знал, что везу во многих отношениях нелегальный груз. Машину то и дело заносило, и половина оборудования побилась и поломалась. Как бы то ни было, мы с Чарли собрали его снова. Примерно в это же время я прочел статью о том, что в двух миннесотских магазинах «Бен Френклин» было введено самообслуживание. Тогда это была очень свежая идея. Я всю ночь протрясся в автобусе, чтобы добраться до двух городков в Миннесоте, где были те магазины — Пайпстоуна и Уорсингтона. Полки там были установлены по периметру, а в центре островами возвышались два прилавка. И никаких продавцов с кассовыми книгами, только кассы на выходе. Мне это понравилось. И я тоже ввел у себя самообслуживание.

ЧАРЛИ БАУМ:

«Как только Сэм перевез магазин из Ньюпорта в Бентонвилль, он тут же устроил замечательную крупную распродажу, и бочонки с товаром мы расставили по всему помещению, прямо на полу. Зашли старушки и наклонились над товаром. Я этого никогда не забуду. Сэм посмотрел, нахмурился и говорит: «Вот что нам с тобой надо сделать, Чарли: надо закупить как можно больше дамского белья. — Времена были трудные и то, что виднелось из-под старушечьих платьев, было весьма и весьма поношено».

Читать онлайн «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart» автора Уолтон Сэм — RuLit

Мой папа, Томас Гибсон Уолтон, был невероятным трудягой. Вставал он рано, работал до упаду и отличался невероятной честностью. Многие вспоминают о нем как о чрезвычайно цельной личности. А еще была у него страсть — он обожал меняться, заключать всяческие сделки, причем их предметом могло быть все что угодно: лошади, мулы, крупный рогатый скот, дома, фермы, да хоть автомобили. Однажды он обменял нашу ферму в Кингфишере на другую, вблизи от Омеги, штат Оклахома. В другой раз променял свои наручные часы на борова, так что в тот раз у нас на столе было мясо. А еще я никогда в жизни не встречал человека, который так умел бы вести переговоры и торговаться, как мой отец. Он обладал необычайным чутьем и твердо знал, когда следует остановиться, никогда не переступая пределы дозволенного. Как правило, они с противной стороной расставались друзьями, однако на меня наводили оторопь предложения, которые выдвигал мой папа, настолько они были невыгодными. В этом, видимо, и заключается причина того, что я — не лучший в мире специалист по переговорам: я никак не могу скинуть тот самый последний доллар. К счастью, мой брат Бад, почти с самого начала ставший моим партнером, унаследовал папин талант торговаться.

У папы никогда не было никаких поползновений насчет создания самостоятельного, собственного дела. Кроме того, он был убежденным противником привычки брать деньги в долг. Пока я рос, он перепробовал массу занятий. Он был и землекопом, и фермером, и оценщиком по займам под залог сельскохозяйственных построек и угодий, страховым агентом и агентом по недвижимости. Несколько месяцев подряд, в самом начале Депрессии, он был и вообще без работы, и, наконец, пошел работать в фирму своего брата, «Уолтон Моргидж Компани», представительство «Метрополитен Лайф Иншуренс». Папа работал с должниками «Метрополитен», большая часть которых давно просрочила сроки своих платежей. В двадцать девятом, тридцатом и тридцать первом годах ему пришлось изъять сотни ферм у замечательных людей, семьи которых владели этими землями с незапамятных времен. Иногда он брал меня в эти поездки с собой, и я ощутил весь трагизм ситуации. Работа у папы, прямо скажем, была неблагодарной, однако он старался выполнять ее так, чтобы как можно меньше задеть чувство собственного достоинства тех фермеров. Должно быть, все это производило на мою детскую душу большое впечатление, хотя не могу припомнить, чтобы я уже тогда твердил себе нечто вроде: «Я никогда не стану жить в бедности».

Мы никогда не считали себя бедняками, хотя у нас точно не было никаких денежных излишков, и мы старались изо всех сил, чтобы заработать пару долларов то здесь, то там. Например, моя мать, Нэн Уолтон, во времена Депрессии решила начать торговлю молоком. Я поднимался ранним утром и доил коров, мама обрабатывала молоко и разливала его по бутылкам, а я под вечер, после футбольных тренировок, доставлял его по назначению. У нас было десять или двенадцать клиентов, которые платили по десять центов за галлон. Самое приятное заключалось в том, что мама снимала сливки и делала мороженое. Это просто чудо какое-то, что, учитывая количества, в которых я его поглощал, меня не прозвали Жирным Сэмом Уолтоном.

Мне было лет семь-восемь, когда я начал продавать журнальную подписку, а начиная с седьмого класса средней школы и все время учебы в колледже я занимался доставкой газет на дом. А еще я выращивал и продавал кроликов и голубей — в то время это было широко распространено среди мальчишек в провинции.

Я с самого раннего возраста усвоил, что для нас, детей, очень важно помогать обеспечивать семью всем необходимым, быть скорее добытчиками, чем потребителями. Разумеется, попутно мы учились, как много и тяжело нужно трудиться, чтобы получить на руки хотя бы доллар и что, коль скоро уж ты его получил, это кое-чего да стоит. Мои мать и отец были полностью едины в одном, а именно в своем отношении к деньгам: они просто-напросто не бросали их на ветер.

БАД УОЛТОН:

«Людям непонятно, отчего мы остаемся такими консервативными. Они поднимают ужасный шум вокруг того, что Сэм, будучи миллиардером, водит старенький пикап, покупает свою одежду в «Уол-Март» или отказывается летать первым классом.

Дело в том, что мы просто-напросто были так воспитаны. Если на тротуаре валяется пенни, многие ли выйдут на улицу специально для того, чтобы поднять его? Клянусь, что я — выйду. И подниму. И знаю, что Сэм поступит точно так же».

К тому времени как я покинул родительский дом, будучи готовым к самостоятельной жизни, мне уже было крепко привито уважение к деньгам и умение их ценить. Однако мои знания о деньгах и финансах, вероятно, были достаточно далеки от научного подхода, невзирая на то, что у меня была степень по бизнесу. Впоследствии я познакомился с родными Хелен, и слушать, что говорит ее отец, Л.С. Робсон, уже само по себе было образованием. Он оказал на меня огромное влияние. Это был гениальный торговец, одна из наиболее убедительных личностей, каких мне когда-либо доводилось встречать. И я уверен в том, что его успех в качестве торговца и бизнесмена, его знание финансов и права, а также его философия оказали на меня очень сильное влияние. Мой характер, в основе которого лежит стремление к борьбе и конкуренции, ничуть не пострадал: я видел его успехи, и они приводили меня в восторг. Я сказал себе: быть может, и я однажды достигну такого же успеха, как он.

Робсоны очень умно вели свои финансовые дела: отец Хелен организовал свое ранчо и семейные предприятия на принципах партнерства, а Хелен и ее братья были его деловыми партнерами. Все они поочередно вели бухгалтерские книги ранчо и занимались подобными вещами. У Хелен была степень бакалавра в области финансов, что в те времена было необычно для женщины. Как бы то ни было, мистер Робсон посоветовал нам построить свои семейные финансовые дела таким же образом, и мы последовали его совету, начиная с 1953 года. То немногое, что у нас было в то время, мы вложили в партнерское предприятие с нашими детьми, которое впоследствии превратилось в корпорацию «Уолтон Энтерпрайсиз».

Все эти годы наше предприятие, «Уол-Март», шло именно к партнерскому стилю управления. Следовательно, совет директоров, то есть мы, наша семья, принимает решения, основываясь на консенсусе. Иногда мы спорим, а иногда — нет. Однако мы контролируем суммы, выплачиваемые каждому из нас, и все получают поровну. Все эти годы дети получают столько же, сколько Хелен и я. Единственное исключение я сделал для своего сына Джима, который получает сейчас заработную плату в качестве главы «Уолтон Энтерпрайсиз». Таким образом, мы в «Энтерпрайсиз» всегда предпочитали накапливать средства, а не швырять их направо и налево, чтобы жить на широкую ногу. И мы определенно получили все, в чем нуждались, а, по-моему, даже более того.

Партнерство оправдывает себя несколькими различными способами. Во-первых, оно позволяет нам контролировать «Уол-Март» по-семейному и сохранять ее целостность, а не распродавать, как придется, по частям. В настоящее время мы продолжаем владеть 38 процентами акций компании, а это для кого угодно необычайно крупная доля, если учесть масштабы «Уол-Март», и одновременно — лучшая защита от всяческих любителей устраивать поглощения. Такое может сделать любая семья, у которой есть вера в нерушимость своего единства, в свою целостность и в потенциал роста своего дела. Перераспределение собственности было сделано настолько давно, что нам не пришлось ни оформлять дарственную, ни платить налоги на наследство. Стоящий за всем этим принцип очень прост: лучший способ сокращения суммы государственных налогов — тратить свои капиталы прежде, чем их сосчитают.

Это оказалось великолепным ходом с точки зрения как философии, так и стратегии, и мне в те времена действительно было бы не додуматься до этакого, если бы не совет отца Хелен. Нельзя было назвать чрезмерной заботу о сплочении семьи и сохранении чувства равновесия, соотносимого с принятыми у нас понятиями. И эта забота являлась частью плана.

Book: Сэм Уолтон

Основатель крупнейшей в мире сети розничной торговли Wal-Mart

Сэм Уолтон достиг феноменальных успехов, занимаясь розничной торговлей. Сегодня 75 % магазинов в США и 25 % магазинов в мире принадлежит торговой сети Wal-Mart. Разделив свое огромное богатство на части, он завещал его своим детям и жене. И, вступив во владение наследством после смерти С. Уолтона, все они вошли в десятку богатейших людей Земли.

Сэму Уолтону набирался житейской мудрости в уличных университетах. Он пропадал то на стадионе, то в обществе скаутов. И с самого детства хорошо выучил два урока: достичь чего-то можно лишь упорством, и помогает в этом улыбка.

Уже с пятого класса Сэм Уолтон начал играть в американский футбол (его команда была победительницей штата), затем он выступал уже за команду Университета Миссури. Позднее он решил стать президентом университетского студенческого совета. С. Уолтон говорил, что рано познал одну из тайн, ведущую к признанию лидерства другими. И заключалась она в самой простой вещи: заговаривайте с людьми, идущими вам навстречу, прежде, чем они заговорят с вами. Эта заповедь будет работать на него всю жизнь, она станет законом и для его служащих. Благодаря этому, в общем-то, несложному правилу он перезнакомился со многими студентами. С. Уолтон был капитаном и президентом нескольких обществ. Однако его сокурсники отмечали, что он был немного застенчив и все же являлся несомненным лидером.

В 1940 году Уолтон закончил Университет Миссури, где получил степень бакалавра бизнеса, и начал трудовую деятельность. Он принял предложение работать в магазине Джеймса Кэша Пенни. Но ни заработок, ни коллектив С. Уолтона не устраивали, поэтому спустя короткое время он поступил на службу в торговую компанию Claremore. Здесь ему нравилось больше, но Сэм Уолтон все же предпочел уволиться. Хотя, ещё работая в фирме «Claremore», он влюбился в сотрудницу – Элен Робсон и 14 февраля 1943 г. женился на ней. Это был удачный выбор. Во-первых, он женился по любви. А во-вторых, жена была из богатой семьи.

Во время Второй мировая война С. Уолтона призвали в армию. Во время службы врачи обнаружили у него сердечную болезнь, а военные чиновники – опыт работы в торговле. Так он стал интендантом авиачасти. Служба в армии – работа на заводе, производящем боеприпасы, – привела его к мысли создать свой бизнес в розничной торговле. А Cэм Уолтон всегда ставил перед собой цели и непременно их достигал!

Вернувшись в родные края, и чувствуя себя героем, С. Уолтон решил надавить на тестя с тем, чтобы взять у него кредит. Отец жены стал для честолюбивого юноши отличным примером. С. Уолтон позднее вспоминал, что успех тестя как торговца и бизнесмена, его знание финансов и законов и его философия произвели на него сильное впечатление. Так было положено начало собственному делу. С. Уолтону был открыт кредит на 20 тыс. долларов. Заняв у родственников еще 5 тыс., Сэм и Элен 1 сентября 1945 года открыли на эти деньги в Ньюпорте, штат Арканзас, магазинчик с гордой вывеской «Ben Franklin» – известной торговой маркой (по договору о франшизе).

Магазинчик Уолтонов был смехотворно мал даже для Ньюпорта с его 4 тысячами жителей. Единственный крупный магазин в городе принадлежал мистеру Стерлингу. Конкурировать с ним, казалось, бесполезно. Но это только казалось. Сэм твердо знал: упорство и обаятельная улыбка способны многое изменить. Он взял его в аренду на довольно хороших условиях, но они оказались трудновыполнимыми, да и управлением целого магазина Сэм никогда не занимался. Однако он окончил курсы и признал их весьма полезными. К слову сказать, его отличала способность учиться у всех и каждого, перенимать лучшее и совершенствовать. И произошло чудо: затухающая было торговля ожила.

С. Уолтон лично встречал каждого посетителя на пороге и демонстрировал такое радушие, как будто видел долгожданного, дорогого и близкого человека. Он общался с ним так, будто исключительно ради него и открыл свой магазинчик. Он часами говорил с каждым клиентом обо всем на свете. Без устали рассказывал о своем сыне Робсоне и делах семейных. И лед тронулся! Менее чем через год угрюмый Стерлинг вынужден был уступить Сэму Уолтону покупателей, а там и пальму первенства во всех финансовых сводках. В Ньюпорте родились трое из четверых его детей – Джон, Джеймс и Алиса.

С. Уолтон снизил цены и получал прибыль от объема реализации.

Успех воодушевил его. Заняв снова денег, С. Уолтон расширил торговлю: приобрел лоток с мороженым. Теперь он почувствовал настоящий деловой азарт. Появившиеся длинные детские очереди за мороженным доставляли ему большое удовольствие. Может быть даже большее, чем очереди к кассе магазина.

Через пять лет маленький магазинчик Уолтонов превратился в самую прибыльную торговую точку сети «Ben Franklin». И владельца этой торговой марки начала мучить зависть. Он решил, что дело вовсе не в стараниях продавца, а в бренде. Когда подошел очередной срок продления контракта на аренду Сэмом торговой площади, ему было отказано. Хозяин отдал самый процветающий галантерейный магазин в районе своему сыну. Говорят, что ни делается, все к лучшему. Если бы не этот случай, может, никогда бы не было и империи «Уол-Мартов»! Тем не менее, Сэм Уолтон страшно переживал и считал себя простофилией. Через два десятка лет здесь появится восемнадцатый торговый центр «Уол-Март», а старый Ben Franklin не выдержит конкуренции и прекратит свое существование. Но это будет позже, а пока семья покинула горячо любимый Ньюпорт и отправилась в Бентонвиль (штат Арканзас), провинциальный городишко, но с железной дорогой. Решили начать с нуля, на новом месте. И хотя трудностей поначалу было много, упорство, настойчивость и целеустремленность помогли Сэму все преодолеть.

Здесь неутомимый труженик Уолтон основал свой новый магазин Five & Ten Cents («Пять и десять центов») и начал торговлю с того, чем его коллеги обычно заканчивают, – с грандиозной распродажи! Кроме неизменного радушия и приветливости он проложил дорогу к сердцу покупателей именно этим нововведением. С. Уолтон всячески старался делать скидки на свой товар. Притом, это была не сезонная акция. Сэм снижал цены немедленно, как только ему удавалось купить товар оптом и подешевле. И народ это оценил. Покупатель пошел к Уолтонам массой. Это была очередная победа.

На протяжении десяти лет Сэм открыл еще девять магазинчиков в своем штате и в Миссури. Совершенствуя свой бизнес, он постоянно учился, изучая теорию торгового дела. В частых поездках по всей стране он наблюдает, как разными людьми строится процесс торговли, анализирует их успехи и провалы. «За всю свою сознательную жизнь я не могу припомнить ни единого дня, когда бы я не думал о том, как лучше выставить товар и продать его», – вспоминал позже он. Накопленный опыт помогает ему укреплять свой бизнес. Где бы он ни был, если на его пути попадался магазин, он останавливался и рассматривал его, а то и заходил внутрь. И эта страсть к исследованию чужого опыта преследовала его всю жизнь.

И до конца жизни он совершенствует свое главное изобретение: это магазины розничной торговли, продающие товары с ежедневной скидкой! Люди знали: не стоит дожидаться сезонных распродаж, а надо идти к Уолтонам. Там всегда скидка!

Главный лозунг, главный слоган сети магазинов Сэма Уолтона: «Распродажа – каждый день, сниженные цены – всегда!». Сам Сэм не раз признавался, что успех этой простой идеи: «Всегда низкие цены» – стал неожиданным и для него самого. Эта главная идея прочно завоевала сердца покупателей и помогла его компании достичь неимоверных успехов. Впервые в истории американского бизнеса торговой компании удалось довести объем продаж до 1 млрд долларов меньше чем за 20 лет!

Следует отметить, что Сэм Уолтон реконструировал магазин, расширил территорию, поставил аппараты для так называемого попкорна и мягкого мороженого. Финансово он сильно рисковал. Уолтон охотился за идеями продаж, за талантливым персоналом, ведь хорошо торговать надо уметь. Он переманивал талантливых менеджеров и продавцов из других магазинов. Не зря на жилетке каждого сотрудника «Уол-Марта» написано: «Все дело в нашем персонале». Увидев однажды единые кассовые аппараты, он понял их значимость: минимум касс – меньше людей, которые связаны с деньгами, а значит, и меньше хищений. Уолтон впервые ввел самообслуживание. Для него был доказанной теоремой тот факт, что в подобном магазине любой клиент обязательно купит больше, чем в том, где ему представят только один товар.

Второй универсальный магазин С. Уолтона распахнул двери для посетителей 30 октября 1952 года, в 1953 году – еще один. Его магазины росли как грибы после дождя, вместе с ними увеличивались продажи, а, следовательно, и прибыль. Договариваться о низкой цене с поставщиками, самому доставлять товар без посредников (какая экономия!), реализовывать по низкой цене и зарабатывать на обороте – вот и вся тайна. В 1957 году Сэм Уолтон купил самолет, чтобы бывать во всех своих магазинах.

Другим плодотворным изобретением стала идея открывать супермаркеты на окраинах, в спальных районах. Здесь начинать было легче по нескольким причинам. Цены на недвижимость всегда ниже. Земля, на которой строились магазины, и помещения, которые арендовали под них, были дешевле, чем в центре городов, особенно крупных. К тому же конкуренция тут слабее и покупатели не такие требовательные.

Он лелеял мечту о торговом центре, и, несмотря на то, что первый блин оказался комом, Сэм не сдался. Почувствовав свою силу и уверенность, С. Уолтон начинает реализацию многопланового и долговременного проекта по развитию своей торговли. В августе 1962 года на окраине города Роджерса (в штате Арканзас) С. Уолтон открыл супермаркет под названием «Waltons Five &; Dime». Его управление он доверил своему брату Баду. Так было положено начало гигантской торговой империи.

Таким образом, в 1962 году появился Waltons Family Center – прообраз торговых центров будущего. Дело пошло в гору, в том же году центр расширили на 20 тысяч квадратных метров, а прибыль превысила доход всех магазинов Уолтона вместе взятых. Вслед за первым торговым центром поднялся второй, а затем еще два, и в результате к 1970 году было открыто более двадцати магазинов – центров Wal-Mart в самых захолустных уголках США. Строили огромные распределительные базы, покупали новые грузовики для перевозки товаров. Сэм Уолтон был постоянно озабочен тем, как лучше, быстрее и дешевле всех не продать, а обслужить своих покупателей. И клиенты отвечали ему тем же – популярность Wal-Mart неизменно росла. Через 5 лет, в 1967 году, у него было уже 24 магазина, а объем продаж достиг 12 млн долларов. Сэм остается верным выбранной стратегии, и она его не подводила. Он сам ездил закупать товар, и не боялся рисковать и терять, поскольку был уверен, что добьется успеха.

Это был несомненный успех. Уолтон доказал себе и всему миру, что даже в маленьких городах можно иметь прибыль от больших магазинов! И еще: он давно уже знал, что будущее за снижением цен. Но все же причина его триумфа не только в этом. Уолтон не понимал коллег по бизнесу, кичившихся своим богатством. Он говорил, что «…если вас слишком увлекла красивая жизнь, то для вас, вероятно, наступило время заняться чем-то иным просто потому, что вы теряете контакт с покупателем и перестаете концентрировать внимание на обслуживании клиента, что является вашей прямой обязанностью». Искать экономию везде – принцип розничной торговли по доступным ценам! Даже руководящие работники торговой сети Wal-Mart никогда не шикуют. Появляются они как бы внезапно, и каждый служащий знает, что в любой момент за ним может наблюдать руководитель.

С. Уолтон даже в гипермаркетах ухитрился создать, несмотря на жесткий контроль, уютную атмосферу семьи, работающей в небольшой лавочке. Он как-то сказал, что «если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они в свою очередь точно так же будут заботиться о клиентах». Золотые правила С. Уолтона, касающиеся сотрудников, гласят: «Делитесь прибылями с сотрудниками. Стимулируйте их. Делитесь с ними любой доступной информацией. Высоко цените все, что сотрудники делают ради вашего бизнеса. Прислушивайтесь к тем, кто работает в компании». Остальные правила таковы: быть преданным своему делу, отмечать свои успехи, опережать желания клиентов, следить за расходами больше, чем за своими конкурентами, плыть против течения. Эти правила можно назвать постулатами успешного бизнеса.

Сэм всегда говорил своим сотрудникам, что есть один босс – покупатель, он может сместить любого в компании: от директора до грузчика тем, что просто потратит деньги в другом месте. Если продавцы видят покупателя на расстоянии десяти футов, то должны первыми подойти к ним, посмотреть в глаза и с милой улыбкой спросить: «Чем я могу вам помочь?»

Позже, в мемуарах Сэм Уолтон сформулировал свои десять универсальных заповедей успеха.

Будьте преданны бизнесу.

Делитесь прибылью с партнерами (так он называл персонал магазина).

Мотивируйте партнеров.

Обсуждайте с партнерами проблемы.

Цените то, что делают партнеры.

Празднуйте успех.

Выслушивайте каждого партнера.

Предвосхищайте ожидания клиентов.

Контролируйте расходы.

Плывите над течением.

Для С. Уолтона эти заповеди проверены и выстраданы богатой практикой. Половина из этих заповедей относится к партнерам. Под ними он понимал своих работников магазинов. Он старался как можно чаще общаться с ними и требовал того же от членов совета директоров компании.

С. Уолтон считал, что самые лучшие идеи поступали от клерков и складских рабочих (среди них – бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). «Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах», – говорил он.

Всю свою жизнь С. Уолтон оставался приветлив со всеми, и особенно с младшим персоналом. Доброжелательность Уолтона к людям была не показной, а искренней. Характерно, что свою благотворительность он никогда не афишировал. Прожив всю жизнь в небольших провинциальных городках, он хорошо знал их проблемы. Строя новый магазин, он заставлял своих сотрудники узнавать адреса местных благотворительных фондов. С тем, чтобы делать потом взносы.

Стало правилом, что каждый открывавшийся магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным частям. Не обходили вниманием и мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

С. Уолтон был уверен, что никому не нравится, когда ими управляют лишь с помощью приказов. В компаниях с жестко иерархичной структурой любой начальник имеет право оказывать давление на подчиненных, чтобы они работали быстрее и лучше. Применять это право просто, поэтому начальники часто пользуются им. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. А чтобы разработать новые правила, нужны творческий подход и готовность к экспериментам. Сначала оплата в магазинах С. Уолтона была почасовая и далеко не самая высокая. И далеко не сразу Сэм Уолтон назовет своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Методом проб и ошибок, он пришел к этому. Это яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою ошибку, выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он исправлял ее – запуская схему участия в прибыли и привлекая сотрудников к управлению этими средствами.

Руководители компаний лидерского типа, в отличие от коллег из авторитарных организаций, чувствуют себя ответственными перед своими сотрудниками и перед обществом. Поэтому они стараются быть справедливыми и внимательными по отношению к сотрудникам. Но даже в компаниях, где царит самая доброжелательная атмосфера, увольнения порой неизбежны. По представлению большинства людей, увольнение – самое ужасное, что может случиться с ними на работе. Для некоторых это равносильно смерти близкого родственника. Увольнение касается не только тех, кто уже лишился работы, но и тех, кто боится этой участи или переживает за судьбу бывших коллег, потерявших свое место. Сэм Уолтон пришел к выводу, что компаниям, которые не хотят отдаляться от своих сотрудников, необходимо разрабатывать собственный подход к развитию лидерства. Этот подход должен учитывать особенности каждой конкретной компании, а значит, потребуются творческие навыки и эксперименты, но в любом случае это лучше копирования чужого опыта. И тем не менее ни одна компания не может обещать своим сотрудникам, что, если они будут хорошо работать, им будет гарантирована занятость (нельзя даже допускать, чтобы у людей появилась мысль о таких гарантиях). В любую минуту может случиться что—то непредвиденное. Например, устареют существующие продукты и процессы, а с развитием технологий это происходит все быстрее. На вашу территорию вторгнутся конкуренты из соседних областей или даже захватят контроль над вашей компанией. Или конкурент разработает новую стратегию. В стране может наступить спад деловой активности или экономическая депрессия. Таковы законы капитализма. Рабочими местами приходится жертвовать, чтобы выжила компания.

Но компании лидерского типа, разрабатывая свои стратегии, не воспринимают увольнение как способ поправить свои дела и никогда не поступают с людьми как с балластом. Более того, они считают недопустимым сознательно жертвовать людьми и осуждают руководителей, которые идут на это. Здесь понимают, что глубокий стресс, который могут испытать даже избежавшие сокращения сотрудники, отразится на результатах их работы. Лидерство создает атмосферу, которая стимулирует открытый обмен идеями и мнениями. Если люди будут вести себя по отношению друг к другу как коллеги и как друзья, они будут с удовольствием ходить на работу. Такое отношение к людям и принципы оценки, принятые в компании лидерского типа, способствуют тому, что сотрудники сами становятся заинтересованными в повышении общей эффективности – единственному гарантированному способу сохранения занятости. Он считал, что у компаний лидерского типа и нет готового рецепта решения проблемы сокращений, но они всегда стараются смягчить удар. Для этого есть разные способы, например предварительное оповещение, выходные пособия, досрочный выход на пенсию и помощь в поиске новой работы. Можно также снижать оплату – в эффективности этого метода он убедился на собственном опыте.

Он был уверен, что, когда на смену диктату власти придет культура лидерства, люди полюбят свою работу и благодаря такому отношению их эффективность поднимется на принципиально новый уровень. Предназначение руководителя не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, – ведь не это определяет успех компании. Но и компания, и ее сотрудники очень выиграют, если руководители направят свои усилия на создание такой атмосферы в организации, чтобы людям нравилось работать.

Сэм Уолтон – несомненный король розничной торговли конца XX века. Всего за несколько десятилетий он превратил маленький магазин в центре провинциального городка в Wal-Mart – крупнейшую в мире сеть розничной торговли. С. Уолтон считает, что помогли ему достичь таких высот в жизни вдохновение, смелость, оптимизм и тяжелый труд, позволивший ему реализовать свою мечту и стать лидером мирового бизнеса. Его деятельность своеобразное руководство по ведению торгового бизнеса, Сэм Уолтон был чрезвычайно скромным человеком, но всегда уверенным в своих силах и возможностях.

Безусловно, такая гонка и желание везде успеть не могли не отразиться на здоровье, плюс к этому в 1981 году у Сэмюеля Уолтона обнаружили лейкемию. Но в схватке с болезнью он тоже вышел победителем – лечение помогло на какое-то время.

Еще в 1974 году мудрый Уолтон пытался передать свое дело Рону Мэйеру, но через два года все равно вернулся. Попытка оказалась не слишком удачной. Менеджерскому таланту Сэма трудно было кого-нибудь противопоставить! Уолтон никогда не витал в облаках, не гордился своим богатством, он только неустанно работал, пытаясь постоянно угождать клиенту. Недаром же вывески его магазинов гласят: «Всегда низкие цены… Всегда» А чтобы поддерживать этот лозунг, надо ой как потрудиться. Сэм Уолтон много делал сам, но и многое требовал от своих подчиненных: приближенные к руководству каждый понедельник вылетали из Бентонвиля на пятнадцати самолетах в разные уголки США, и упаси бог им вернуться без отличной идеи! В 1988 году Уолтон все-таки нашел достойного преемника на пост руководителя компании – Дэвида Гласса, оставляя за собой право быть председателем правления. Буквально за три недели до смерти Сэма Уолтона в Бентонвиле посетили президент Джордж Буш (старший) с супругой, чтобы вручить президентскую медаль Свободы. Это было воспринято награжденным как «главное событие всей своей карьеры».

Сэм Уолтон, «скромный» труженик, создавший буквально из ничего целую империю, и отличный семьянин, умер 5 апреля 1992 года, оставив великолепный опыт, который может использовать любой менеджер для успешной деятельности. В частности, Уолтон писал: «Все идеи и достижения, появляющиеся в окружающем мире, могут и должны быть использованы во благо вашего бизнеса. Не упускайте из виду ни одного веяния времени, умейте оценивать их значимость и старайтесь воплощать наиважнейшие из них в жизнь раньше других. Исходите из того, что в вопросах нововведений вы абсолютно свободны, ибо настоящий бизнес должен сопровождаться свободой творчества, как музыка или живопись. Все остальное зависит только от фортуны».

В 1992 году Уолтон издал свою автобиографию «Made in America: My Story» («Сделано в Америке: моя история»). Она быстро стала бестселлером и вызвала такой резонанс, что его заслуги перед американским обществом нельзя было проигнорировать.

До конца дней своих он оставался самим собой. «Звездная болезнь» его не затронула. Миллиардер отнесся к славе равнодушно. Он по-прежнему разъезжал по своим магазинам на пикапе, игнорируя роскошные лимузины. А компанию своих любимых собак предпочитал компаниям банкиров и олигархов. Дело Сэма Уолтона живет и процветает.

Сегодня эта «империя» насчитывает свыше 4 тысяч магазинов, разбросанных по всему миру, с ежедневным 70-тысячным ассортиментом товаров. Она – крупнейший в мире оператор розничной сети – занимается розничными продажами игрушек, электроники, фармацевтической продукции, обуви, текстильной продукции и др. Общий объемом продаж превышает 200 млрд долларов в год. Магазины «Wal-Mart» обслуживают более 100 миллионов покупателей в неделю. В наши дни, по утверждению газеты «Файнэншл таймс», – это наиболее уважаемая компания мира, символом которой стала широкая улыбка веселого человека.

Принципы, которыми руководствовался создатель торговой империи – не устарели. Они и не могут устареть, так как основываются на «человеческом факторе». И не только торговля, но и любой бизнес будет процветать, если он ориентирован, прежде всего, на человека, на его потребности.

В любом магазине «Wal-Mart» в Америке любой продавец или упаковщик товаров любезно расскажет о «Законе 10 шагов». Это – перечень вышеприведенных правил, выкристаллизованный «дядюшкой Сэмом» полстолетия назад. Но они актуальны и сегодня, а потому это – как присяга для новобранца. Будущий «партнер»-продавец, поступая на работу в любой из магазинов «Wal-Mart», торжественно клянется всегда, когда покупатель окажется рядом с ним на расстоянии 10 шагов, улыбнуться ему и спросить, не нужна ли помощь. «Чем больше становятся универмаги «Wal-Mart», тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика», – утверждал Сэм Уотсон. И это стало аксиомой.

И сегодня, через одиннадцать лет после его кончины, поступательная инерция идей великого торговца удерживает доходы семьи в первой десятке миллиардеров мира. Говорят, что его дети, которым далеко за пятьдесят, ничего особого для процветания семейного бизнеса не сделали. Мать в своем преклонном возрасте с удовольствием работает в саду и занимается конным спортом. О сыновьях семейства Уолтон практически не пишут. Даже журнал Forbes, который сопровождает краткой биографией каждого человека, попавшего в рейтинг, позволил себе написать одно и то же в сопроводительной статье о Хелен, Элис, Джиме и Джоне Уолтоне: о заслугах их отца, которому они этими деньгами обязаны. А вездесущим журналистам не дает покоя мысль: сколько лет понадобится детям, чтобы от состояния Сэма Уолтона ничего не осталось. Но еЕсли они будут и впредь свято блюсти принципы, завещанные отцом-основателем, то завистники никогда не дождутся обнищания Уолтонов. Пока что все они входят в десятку богатейших людей планеты. Так, предположительно, его сын Джим Уолтон занимает шестую позицию со своими $20,8 млрд, другой сын Джон – седьмую ($20,7 млрд), дочь Элис – восьмую ($20,5 млрд). А Хелен Уолтон, вдова почившего основателя империи Уолтонов, удерживает 9-е место c капиталом в $20,4 млрд. Третьему сыну Робсону повезло меньше, он на десятом месте ($18,5 млрд). Таким образом, у семьи в целом – более $100 млрд! А все дело в улыбке! Нужно ценить человека, ценить улыбку, любить своего клиента так, как любил его Сэм Уотсон и дела пойдут в гору! Cэм Уолтон добился того, чтобы удовлетворение потребностей каждого покупателя стало наиболее полным, основательно снизив цены и еще умудрился разбогатеть.