Как работает оптовая торговля, почему она должна жить, и почему — должна умереть

Так как я почти всю «предпринимательскую» карьеру работаю с B2B, то давайте расскажу вам — как работают оптовики, с какими проблемами сталкиваются и как их решают. Почему они должны жить и почему они должны умереть.

Я регулярно вижу непонимание интернет-магазинов и розничных магазинов своих поставщиков. Считаю что это от того, что они сами небыли в шкуре оптовиков, и потому не понимают их проблемы, а они существенно отличаются от проблем B2C.

Чем занимается «оптовик», и почему он должен жить?

Обычно оптовик – торговая или торгово-производственная компания, потому писать буду в контексте этой дефиниции. Самое интересное, что для ретейла с несколькими магазинами – внутренний распределительный центр является обычно своим внутренним «оптовиком» и его работа сильно отличается от работы магазинов «последней мили».

Оптовик обычно имеет договоренности с несколькими крупными компаниями – дистрибьюторами или работает напрямую с заводом изготовителем. Иногда – на эксклюзивные продажи на определенной территории. Основной момент в том, что в отличие от дистрибьютора, оптовик может предоставить широкий и взаимозаменяемый/дополняемый ассортимент от различных поставщиков. Пример – поставка китайского оборудования на территорию РФ. Эта же компания может поставлять продукцию как Китая, так и России, Америки, Израиля, и даже что-то делать сама.

Основной процесс работы оптовика – собирать весь этот ассортимент у себя, занимаясь импортом товара, его хранением, и работая непосредственно с компаниями, которые продают товар дальше по цепочке до конечника (потребителя). Оптовик может работать с конечниками (потребителями) сам, но обычно, они дают не больше 20% от всего оборота, и работа с ними идет по остаточному принципу.

Сложилось так, что оптовик занимает нишу «посредника», забирая большую часть геморроя по цепочке доставки продукции до потребителя на себя – чем он всем участникам и интересен. Для производителя/дистрибьютора – снята необходимость работы со 100500 контактами «последней мили» (розницы): заниматься импортом, логистикой (перевозка и хранение) и выбиванием денег и работы с нытьем всякой мелочи – для них работа концентрируется в одной компании с несколькими «притертыми» клиентами.

Ключевой плюс для поставщика – прогнозируемость и стабильные объемы поставок. От «последней мили» хрен дождешься — когда и что они готовы закупать. Это с учетом того, что срок подготовки товара может быть год и нужно за год заранее знать в каком объеме изготавливать продукцию (закупать материалы, нагружать мощности и т.д.). Так же нюанс в том, что у розницы не те объемы, которые интересны заводу. Даже если розница – большая, объемы индивидуального заказа на завод все равно небольшие — потому что завод дает только один тип продукции. Потому завод часто готов работать с розницей, но только с бОльшей наценкой, чем оптовиком – поэтому и разделяются розничные цены и оптовые.

Для розницы, оптовик – это доступ до широкого ассортимента от нескольких производителей, доступность нужного объема товара по адекватной цене, доступность товара для покупки «здесь и сейчас», товар продается уже таможенной очисткой. Часто оптовик дает отсрочку платежа.

Важно понять, что если в оффлайн-рознице формула успеха — это «три L» (хотя это уже и менее актуально), то опт – это существенно сложнее, что я бы сформулировал как «AVLTPL»: Assortment + Volumes + Logistics + Turnover + Planning + Loans.

Фактически из этих компонентов вытекают все остальные особенности работы оптовика:

1. Assortment – ассортимент. Оптовик работает с широким ассортиментом товаров различных поставщиков. Частный случай «оптовика» – это вендоры, дистрибьюторы и дилеры, которые могут работать на ограниченном ассортименте. Разница в том, что оптовик не имеет эксклюзивных контрактов на дистрибьюцию от производителя, и сам может работать как посредник между дистрибьютором и розницей. По нашему опыту, у среднего оптовика ассортиментная матрица начинается от 5000 позиций.

2. Volumes – объемы. Оптовик работает больших объемах и только на больших объемах товаропотока. Если у оптовика нет объемов – это мертвый оптовик. На низких объемах рознице, будет проще работать напрямую с заводом, экономя на посредничестве оптовика. Потому, в этом случае, оптовику, как посреднику, нужно сильно постараться обосновать цель своего участия в цепочке поставок, давая какую-то дополнительную ценность: логистику, таможню, склад, ассортимент, отсрочку. Объемы – это не только хорошо и приятно, но это еще и большие финансовые вложения, что ведет за собой массу других проблем.

3. Logistics – доставка ближе до точке потребления, хранение товара для доступности товара «здесь и сейчас» для клиентов, таможенная очистка. Часто – это самый ад для оптовика и наибольшая точка затрат. Нужно иметь (в прямом и переносном смысле) таможенников, транспортников, склад ближе к местам покупки (содержать который очень дорого), персонал который будет делать так, чтобы это каким-то образом работало (и не воровать). Причем склад нужно иметь на потенциально большие объемы с запасом, так как оптовик должен держать широкий ассортимент и иметь еще страховой запас на случай перебоев с поставками. Еще интереснее, если у оптовика товар с ярко выраженной сезонностью, когда в высокий сезон не хватает места, а низкий сезон склады стоят полупустые. Поэтому стараются ассортимент подбирать так, чтобы нивелировать сезонность в потреблении.

4. Turnover – оборачиваемость товаров. Если у оптовика большие объемы и низкая оборачиваемость товара – оптовику нужно иметь гигантский склад и бесконечное финансовое плечо. Чем быстрее оборачивается товар – тем быстрее и больше зарабатывает оптовик (он работает только на быстром обороте товаров). Идеальный сферический оптовик из палаты мер и весов — товар продается напрямую с завода, доставляя его сразу напрямую покупателям, не храня товар на складе. Любые тормоза в процессе оборачиваемости товара – это выдернутые деньги из оборота. Потому что, если оптовик купили товар, и его не продал – то, во-первых – каждый день тратит ресурсы на его хранение (складская площадь, учет, персонал), а во-вторых – вывел деньги из оборота в лежачий товар, что, при ограниченном кредитном плече, означает, что он не может закупить новый товар для еще одного «оборота». Здесь же встает проблема неликвидов — когда товар, выведенный из оборота, остается лежать мертвым грузом. С учетом затрат на его хранение, оказывается проще его кому-нибудь подарить, чем держать у себя.

5. Planning – планирование. Большая проблема оптовиков (как и любых участников экономической деятельности) – ограниченность ресурсов. На большом ассортименте, с большими товаропотоками, можно получать большие прибыли. Но для этого нужно иметь большое финансовое плечо, которое, естественно, никто не имеет. Потому приходится сужать поле деятельности компании, концентрируясь на ограниченном ассортименте и определенной доле рынка. Выбор ассортимента – это, как не странно, не только возможность его продать, но и возможность его купить. В отличие от работы розницы, где наибольший геморрой сконцентрирован во впаривании клиентам, у оптовиков наибольший пласт проблем не только в том, как побольше впарить, но и в том, каким образом обеспечить текущие и будущие продажи товаров. Основная сложность в том, что розница обычно хочет товар «здесь и сейчас», но поставщику производитель готов, конечно, дать требуемый объем товар, но только через условные «полгода (без учета доставки и таможни)». Потому оптовик, выкупая объемы у производителя, должен: во-первых знать, что он этот товар продаст через полгода и кому; во-вторых – иметь деньги на выкуп партии у производителя; в-третьих – иметь «логистку», чтобы доставить выкупленный товар до точки отгрузки рознице. Теперь представьте эту проблему в свете проблем и размера ассортимента, объема и требованию по оборачиваемости товара. Если интернет-магазины теперь все хотят работать по схеме дроп-шиппинга, не беря на себя все вышеперечисленные проблемы, то задача оптовика – обеспечить свою работу так, чтобы розница, могла работать по этой схеме: чтобы нужный товар был доступен на складе тогда, когда розница его запросила. И рознице не важно, что этот товар нужно было закупить полгода назад и с горем пополам его довезти и хранить в ожидании. И то, что товар в течение ближайших дней готов для передачи клиенту – только заслуга хорошего планирования оптовика.

6. Loans – кредиты и отсрочки платежей. Вся эта схема не работает, если у оптовика нет доступного кредитного плеча. Так как момент закупа товара и момент продажи товара имеет большой временной лаг, то компании нужен кредит, чтобы иметь оборотные средства на приобретение товара. Чтобы его получить – компании нужно доказать, что она сможет продать этот товар в запланированное время. В случае стабильной работы всей цепочки снабжения, кредитной организацией, которая дает это плечо – часто является сам производитель, принимая заказ без предоплаты и отгружая с отсрочкой платежа. В эту же копилку входит особенность работы для снабжения розницы, когда сам оптовик (вендор/дилер/дистрибьютор) уже дает кредит покупателю и отгружает ему с отсрочкой оплаты. В этом месте остро встает вопрос финансового планирования и бюджетирования — в крупных оптовых компаниях всегда есть специалисты этого профиля. Дело в том, что наступает момент Х, когда оптовику еще должны ваши покупатели, но оптовик уже должен сам закупать новую партию (которую он продаст через полгода) и платить за предыдущие партии – т.н. «кассовый разрыв», и важная часть планирования – не допустить появления такого рода разрывов. Потому что частично оплаченная партия товара означает, что через полгода товара будет меньше чем нужно, а значит — и у розницы будет меньше чем нужно, а значит — будет меньше входящих денег за новую партию, и так далее дальше по циклу. Важно выделить наиболее приоритетные направления вливания денег, чтобы выбраться из такого цикла. Именно поэтому в крупных компаниях ведут процессы бюджетирования и казначейства – чтобы четко и заранее понимать, когда именно планируется жопа и каким образом будут стараться ее избегать или с ней бороться. Запланированная жопа – часть грамотной работы любой компании, и позволяет, к примеру, – заранее подать заявку на факторинг/кредит, или обрезать поставку в отсрочку.

Как можно заметить, то, на мой взгляд, основная компетенция оптовика – это не креативный маркетинг и умение впарить клиенту, а долгосрочное рутинное планирование товародвижений и бюджетирование. Работа идет чисто на обороте – чем больше через себя прогнал – тем больше на донышке осело.

Проблемы оптовиков вытекают из их особенностей. Эти проблемы часто встречаются и у розничных компаний, но оптовик страдает от них больше:

1. Недоступность кредитного плеча в том или ином виде. Нет доверия от кредиторов. Или, что чаще, просто исчерпан лимит доступных средств – нужно закупать новую партию товара, а не на что, так как еще не расплатились по старой, или предыдущая ушла в неликвид, или предыдущую партию купили слишком много и еще не распродали всю (проблема излишков).

2. Дергающиеся клиенты. Это с одной стороны ситуация, когда какой-нибудь розничный клиент средней руки решил активно вложиться в маркетинг, и у него ВНЕЗАПНО поперли продажи, которые нужно обеспечивать либо в ущерб другим клиентам (ибо не запланированные объемы), либо через интенсификацию работы с поставщиками. А с другой – когда постоянный клиент вдруг решил ВНЕЗАПНО свернуть направление работы с одним ассортиментом (переключиться на другой или вообще закрыться). Его не сильно беспокоит, что оптовик под него запланировал и оплатил определенные объемы товара, и случилось еще это несколько месяцев назад. На все это накладывается проблема того, что эти клиенты часто работают через отсрочку платежа, и они стояли в финансовом плане, который нужно пересматривать и в организационном и в реальном выражении. Бывают и ситуации, когда клиент говорит «Денег нет. Хотите — забирайте все, что мы не продали себе». Часто, со стороны небольшого розничного клиента сидят относительно неквалифицированные снабженцы (а с вами, как оптовиком будут вести диалог именно они) и заказывают не пойми что, и не пойми когда, и зачастую ВНЕЗАПНО – что портит ключевой параметр работы оптовика – прогнозируемость.

3. Дергающиеся поставки. То же самое, что и описано выше, только начинаются перебои с поставками. Оплатили товар, но он не готов, или готов да не весь («…забирайте пол контейнера…»). Или товар отправлен поставщиком, да застрял на таможне. Или ввели систему Платон, и начались танцы и пляски. Или нетрезвый и сонный водитель убил себя об столб вместе со всем грузом. Последствия, часто, более плачевные чем при дерганье клиента, т.к. ситуация отражается на широком круге клиентов. За срыв поставок в розницу идут штрафы, или возможна просто потеря контракта. Непосредственно влияет на планирование и бюджетный процесс.

4. Человеческий фактор. Ошибки в работе с ассортиментом, контрагентами и планировании работы. Если небольшая компания торгуете запчастями и заказала неверную фару на Мерседес – то это неприятно, но не смертельно. Хуже, когда у оптовик, неверно оценив и спрогнозировав спрос, снабженец заказали таких 300 штук, и все — левые. Неликвидный товар может лежать на складе годами, занимая пространство и блокируя оборотные средства, которые кровь и воздух для оптовика. Таким же образом, неверное планирование ведет к неверным бюджетам, что ведет к кассовым разрывам и проблемам со снабжением и продажами. Интересная ситуация в оптовой торговли (особенно на начальном этапе), когда звездный продаван уходит из компании, и открывает свою новую с маджонгом и гейшами, забирая клиентскую базу. Могут даже всем отделом. Прочие проблемы по работе с клиентами достаточно прозаичные – это может быть некорректная работа с покупателями таким образом, что они уходят. Для среднего оптовика с 10 000 клиентов уход 1-2 клиентов, если они не ключевые, обычно не заметен в краткосрочной перспективе, но долгосрочно это сильно влияет на процесс планирования. А, так как процесс обеспечения достаточно длинный – то, хотя заказ товара происходит на одну клиентскую базу, когда товар приходит на склад — он фактически может прийти под уже другую клиентскую базу и другой спрос. За этими вещами нужно четко следить, иначе не избежать внезапных проблем с бюджетом.

5. Невозможность расти без структурных изменений компании. В отличие от розницы, где можно расти только на масштабировании количества продаванов и переходу на нескучные CRM. Оптовая компания при росте требует существенных пертурбаций в кадровом составе и используемых инструментах. Если – для розницы характерна пропорция что на 1 снабженцев приходится 5 продавцов, то для опта ситуация совсем иная: на 1 активного продавца может быть 2 снабженца. Потому что больше важен не рост клиентской массы, который при стабильной работе обычно идет пассивным порядком, сколько адекватная рутинная работа с существующими клиентами и обеспечение их потребностей. Потому для опта, кроме выстроенного отдела продаж, приходится выстраивать целые структуры работы с доставкой, хранением и закупом товаров – все чтобы обеспечить равномерное бесперебойное движение товаропотоков с максимально доступной скоростью прохождения через компанию (оборотом). Проблема в том, что если отдел продаж может работать с большим ассортиментом без особых сложностей и его относительно легко масштабировать, а средние специалисты доступны и обучаемы, то снабжение в этой части — достаточно сложный процесс. Связанно это с тем, что в процесс снабжения вовлечено много участников (поставщик, транспортные компании, склад, отдел продаж и пр.) и задействовано много факторов (временной фактор, формирование прогноза продаж, доступность товара на складе поставщика, возможность приобрести товар, доступность складских площадей, доступность транспорта, возможность хранения товара, доступность финансов на его приобретение, экономическая целесообразность его приобретения и прочие). Т.е. сам процесс достаточно сложный, но квалификация людей, которые его производят – достаточно посредственная, что накладывает свой отпечаток. Плюс к этому, начиная с определенного момента, пропускная способность бизнес-процесса компании просто упирается в человеческий фактор, и наступает момент, когда бизнес-процесс снабжения не масштабируется с ростом персонала – компания может нанять еще 5 снабженцев, но лучше от этого не станет. Эти проблемы могут решаться только через автоматизацию и оптимизацию процессов в компании.

Оптовая компания, в отличие от розничной не имеет возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, и, потому, для нее жизненно важно иметь четкий, минимум среднесрочный, план. И любые действия, направленные на внезапное изменение этого плана являются проблемой для компании. В то же время, любые действия, направленные на соблюдение плана и его улучшение – являются благом для компании.

Какой комплекс мер принимается для решения указанных проблем?

1. Создается внутренний финансовый орган для формирования и контроля бюджета компании. На начальном этапе этим занимается руководитель + бухгалтер. Потом – отдельное лицо, часто выполняющее еще функции бизнес-аналитика.

2. Процесс снабжения, разделенный на три этапа: закуп, доставка, хранение – объединяется под единым руководством «руководителя по снабжению» и все три отдела работают в едином информационном поле

3. Как ключевые процессы, снабжение и продажи — объединяются под единым оперативным руководством генерального, исполнительного или коммерческого директора – чтобы эти процессы работали вместе, а не раздельно. Если есть производство – то сюда же.

4. Формируется комплекс юридических мер. Для финансовой защиты компании, чтобы была возможность результативной работы с дебиторской задолженностью. Для таможенной чистоты товара. Для защиты груза в процессе транспортировки. Для наказания транспортников, при срыве сроков. Для работы с банками в процессе согласования кредитных линий. Для взаимодействия с менеджерами по продажам и клиентами, чтобы не было сговора. Для работы с поставщиками, чтобы сильно не душили и были ответственны за регулярность поставок.

5. Налаживается коммуникация между отделами. Без корректной работы всех вместе в рамках единого поля, оптовая продажа «на потоке» не сможет работать.

6. Формируется схема более плотной работы с контрагентами, с целью отслеживания их состояния (чтобы не было ВНЕЗАПНЫХ метаний из стороны в сторону), вплоть до контроля состояния их продаж с целью планирования их обеспечения.

6.1. Есть схема работы VMI (Vendor Managed Inventory), — когда поставщик или покупатель имеет возможность следить за продажами товара у третьего лица, и заранее самостоятельно планировать их пополнение. Если исключить паранойю клиента – то тут ситуация win-win, т.к. без трудозатрат со стороны клиента, оптовик имеет возможность планировать его потребление и доступность товара самостоятельно, формируя план своей работы.

6.2. Есть схема работы с учетом SCN (Supply Chain Network) клиента, когда у оптовика клиент – одно юрлицо, но имеет несколько точек продаж, и каждая торговая точка может децентрализовано скидывать сформированные заказы на поставку напрямую оптовику, минуя единый центр снабжения клиента.

6.3. Возможно, взаимодействие с клиентом в части помощи формирования плана его закупок на среднесрочный период, с учетом логистики. Скажем, вместо того чтобы он один раз купил два контейнера на полгода, обоим сторонам проще, чтобы клиент вывозил товар раз в месяц одной газелью. К примеру, по нашему опыту, одной компании удалось сократить в 3 раза замороженные в товарах деньги при сохранении темпа продаж, когда она перешла на автоматическую процедуру частого пополнения от своего поставщика, вместо того чтобы заказывать 1 раз и надолго.

6.4. Происходит заранее согласование маркетинговых активностей клиента с оптовиком, чтобы оптовик заранее смог подготовить нужный объем товара.

6.5. Все то же самое, только для своих поставщиков, которые тоже должны быть включены в общее информационное поле.

7. Формируется разделение клиентов на когорты с индивидуальным уровнем сервиса каждого из клиентов. Более важные клиенты – обеспечиваются в первую очередь, менее важные – по остаточному принципу. Это характерно, если заключается договор поставки, где жестко прописаны уровень доступности товара для покупателя и штрафы за его отсутствие. На когорты обычно разделяются клиенты либо автоматически, согласно RFM-анализу, либо по косвенным признакам. Для оптовых компаний, где существует несколько ключевых клиентов, работа с когортным делением снабжения – одна из ключевых задач.

8. Планируется уровень сервиса и доступности ассортиментной матрицы для клиентов. Оптовик может заранее отсечь «дополнительный» спрос, оставив только ядро товаров для ядра клиентов, снабжая все остальное по остаточному принципу. Выделение ядра продаж и ранжирование ведется согласно требования оптовика: доля продаж товара в продажах компании, оборачиваемость товара, маржинальность товара, доступный уровень сервиса по товару – чем эти показатели выше – тем большая доступность товара должна быть на каждой торговой точке. Раньше для расчета на коленке, для этого использовали АВС-градификацию. Но при большом ассортименте и ограниченности ресурсов встает вопрос: «какие товары из группы АААА выбрать?», потому нужны более хитрые схемы ранжирования.

9. Вводятся системы оптимизации загрузки транспорта. Это не только маршрутное планирование, но и приоритезация массогабаритной загрузки транспорта и расположения товара.

10. Вводятся системы складского учета с адресным хранением, позволяющие быстро понять и спланировать емкости склада, а так же оптимизировать загрузку и разгрузку товара, и оптимизацию процесса внутри склада. Делается для того, чтобы снизить затраты, увеличить скорость оборота капитала и уровень сервиса.

11. Внедряются автоматизированные системы анализа товарных остатков в реальном времени, чтобы отлавливать момент, когда товар имеет тенденцию к превращению в неликвид и быстро его сливать заранее, а так же понимание, что где и в каком состоянии находится. При этом, моделируется состояние остатков в будущем, с учетом плана потребления и закупок. Делается это не только с точки зрения план-фактного анализа, но и для того, чтобы, зная массогабаритные и объемные показатели, планировать потребность в обслуживающем персонале и площадях заранее.

12. Внедряются автоматизированные системы прогнозирования и анализа продаж, чтобы иметь возможность строить адекватные планы по продажам и, как следствие, иметь адекватный план по обеспечению этих планов. Так же внедряются системы по контролю исполнения этих планов, чтобы иметь возможность своевременно отслеживать и реагировать на отклонение от плана. Т.к. отклонение от плана сегодня – это отсутствие денег послезавтра, а, значит – потенциальные проблемы со снабжением.

13. Для целей формирования и обеспечения финансового плана внедряются автоматизированные системы бюджетирования и контроля над исполнением бюджета.

Сам процесс планирования происходит по принципу «пирамиды», где внизу, в основании, располагаются, по принципу Парето, 20% всех наиболее важных клиентов, которые потребляют наиболее приоритетные товары. Выше идет страта, соответственно, менее важных клиентов с менее приоритетными товарами. И последняя страта – не важные продажи и клиенты. Соответственно, в сытое время компания растет по пирамиде вверх. А в голодное – срезает все до самого основания.
Все эти меры должны привести к тому, что оптовик будет работать как единый непрерывно работающий конвейер – заказывая товары от разных поставщиков, храня их и продавая товары рознице по запросу, максимизируя скорость оборота товара и свою прибыль.

Бонус тема: почему оптовики должны умереть?

С ростом автоматизации работы с клиентами и упрощением логистики, с учетом особенностей работы оптовиков – работу посредников будет все больше и больше брать на себя сам производитель. Дело в том, что у производителя априори уже налажены и отлажены механизмы снабжения и логистики, у производителя есть доступ до широкого рынка и до капитала. И это среди прочих преимуществ.

И, если раньше проблемы налаживания работы с розницей не стоили свеч, то теперь это становится доступным даже для достаточно крупных компаний. И современные площадки а-ля Алибаба – как пример такого нового подхода. Со временем, видимо, оптовики будут поглощаться производителями с целью получения готовой клиентской базы и отлаженных механизмов дистрибьюции. Или вымирать.

Как стать дистрибьютором производителя

Термин «дистрибьютор» был заимствован в английском языке (to distribute — распространять), так как в русском не существует слова, которое бы полно и ясно раскрывало данное понятие. Дистрибьютор — это индивидуальный предприниматель или большая компания, которая осуществляет закупку товара непосредственно производителя с целью дальнейшего сбыта дилерам или мелким оптовикам в регионе, осуществляющая свою деятельность на собственные средства. Товар может быть любой: от продуктов, техники, автомобилей до авторских прав и технологий.

 Особенности деятельности дистрибьютора

 Дистрибьютор — это своего рода посредник между производителем и розничным продавцом, дилером или покупателем. Его доход осуществляется за счет разницы между большой скидкой у производителя и наценкой при реализации товара.

Принципиальное отличие от дилера — реализация товара непосредственно от лица фирмы-производителя. Такое разделение весьма условно, так как не прописано законодательно, и устанавливается договорами. Кроме того, 

дистрибьютор не несет материальной ответственности за качество товара, а только осуществляет посреднические услуги между производителем и дилером, а дилер уже несет ответственность перед покупателем, поэтому стать дистрибьютором в своем регионе достаточно просто.

Дистрибьютор может быть:

• генеральным — компания-импортер, которая занимается сбытом продукции в своей стране своими силами или через дилеров;
• эксклюзивным — передача права для распространения товара дистрибьютору только в пределах оговоренной территории и без третьих лиц. В таком статусе распространитель обязуется сотрудничать только с одним производителем и не с кем больше.

Цепь распределения товаров и услуг может быть как длинной, так и короткой. Многоструктурная схема чаще всего свойственна для иностранных компаний за счет многоэтапной поставки на отечественный рынок. Такая цепочка может выглядеть следующим образом: производитель — дистрибьютор — посредники — покупатель.

Например, дистрибьютор, который приобрел крупную партию товара заграницей, находится в столице и поручает его реализацию дилерам, находящимся в разных регионах, которые, в свою очередь, также могут реализовать товар через других посредников. В короткой схеме звено «посредник» отсутствует и она больше характерна для производства и реализации товара на территории одной страны.

В обязанности дистрибьютора входит поиск поставщиков для товарного сбыта, а также продвижение продукции и поиск потенциальных покупателей.

Чаще всего крупные компании сами учреждают собственные дистрибьюторские фирмы. У одного производителя может быть любое количество дистрибьюторов, так же, как и один дистрибьютор может иметь неограниченное количество поставщиков.

Многие крупные фирмы сотрудничают с мелкими дистрибьюторами только при полном выкупе продукции.

Как стать дистрибьютором без вложений в своем регионе

 С внедрением интернета потенциальным дистрибьюторам стало легче начать свое дело, так как здесь можно найти всю необходимую информацию.

Перед тем как стать дистрибьютором производителя определитесь, каким именно вид товара вы хотите распространять: продукты питания, чай/кофе, бытовая техника, электроника, товары для дома. Для этого внимательно изучите соотношение спроса и предложения на товары и услуги в своем регионе. Если Вы не определились, с каким именно товаром хотите работать, введите в строке поиска «требуется дистрибьютор» и изучите имеющиеся предложения. Кроме того, поиск подходящего производителя можно осуществить через бизнес-каталоги.

Поэтапные шаги

 После того как Вы выбрали вид товара, необходимо пройти следующие этапы:

Поиск подходящего производителя. Крупные производители чаще отдают предпочтение опытным фирмам-распространителям с уже наработанной клиентской базой. Если Вы новичок, выбирайте более мелких или начинающих производителей. Найдите через интернет официальный сайт производителя данного товара, изучите предлагаемый ассортимент, прайс-лист и условия сотрудничества. Если Вас все устраивает, найдите контактные данные производителя: телефоны или электронный адрес.

Наметьте бизнес-план. Перед тем как связаться с производителем оцените объективно свои силы и возможности. Если у Вас нет никакого опыта в данной сфере, постарайтесь аргументировать, почему производителю будет выгодно сотрудничать именно с Вами. Продемонстрируйте серьезность своих намерений наметив небольшой бизнес-план, в котором укажите следующую информацию:

• ваш регион;
• наличие транспорта;
• наличие/отсутствие клиентской базы;
• количество сотрудников;
• опыт работы;
• ваши намерения по продвижению товара в своем регионе.

Встреча с производителем. Если на данном этапе все условия сотрудничества устраивают обе стороны, то необходима личная встреча с производителем. В ходе нее Вы должны внимательно ознакомиться с образцами товара, ассортиментом и уточнить все возможные нюансы. Во время встречи также узнайте следующую информацию:

• насколько разрекламирован товар на сегодняшний день;
• условия поставок;
• количество уже имеющихся дистрибьюторов;
• наличие дистрибьюторов данного вида товара в вашем регионе.

Заключение договора. Для дальнейшего сотрудничества необходимо подписание специального соглашения и получение сертификата, который должен быть утвержден генеральным директором производства. В договоре должна быть указана фиксированная цена, по которой Вы будете распространять товар.Многие крупные фирмы сотрудничают с мелкими дилерами только при полном выкупе продукции.

Ступенчатый метод. Существует еще один способ как стать официальным дистрибьютором компании: вы можете устроиться в крупную дистрибьюторскую компанию мерчандайзером и стремиться подняться вверх по карьерной лестнице, а параллельное получение экономического образования пойдет только на пользу. Это поможет Вам узнать все тонкости данного ремесла и стать настоящим профессионалом.

Как стать дистрибьютором иностранной компании без вложений в своем регионе

Сотрудничество с иностранными производителями достаточно выгодное дело, так как конкуренция на отечественном рынке достаточно небольшая. Стать распространителем иностранного производителя гораздо сложнее, но, как известно, ничего невыполнимого нет, особенно если есть сильное желание.

Перед тем как стать дистрибьютором иностранной компании освойтесь немного на отечественном рынке. Так как закупка, поставка и продвижение продукции требует немалых затрат.

Также следует учитывать все возможные риски в связи с нестабильным экономическим положением в стране, скачками валютного курса и т. д. Иностранный производитель, скорее всего, отдаст предпочтение фирме, которая имеет свой склад, транспорт и отлаженную схему работы. Кроме того, Вам периодически необходимо будет выезжать за границу и поставлять оттуда товар, что также требует определенных материальных затрат.
Если все же желание слишком велико, попробуйте следующие варианты:

• Очень редко, но все же бывает и так, что производитель готов высылать бесплатные тестовые образцы товара. Такой вариант работы больше характерен для небольших молодых предприятий. Если вам предоставляется такая возможность — не упустите свой шанс!
• Заключите такой договор с иностранной компанией, по которому вам будет отведено определенное время на реализацию продукции, после чего только Вы должны будете вносить деньги.
• Заключите договор с иностранным производителем и собирайте заказы у поставщиков, дилеров, то есть работайте по полной предоплате.

Производитель может иметь любое количество дистрибьюторов, как и дистрибьютор может иметь неограниченное количество поставщиков.

Также, необходимо будет грамотно составить электронное письмо, в котором нужно указать свой опыт работы, плюсы сотрудничества с Вами, ситуацию на рынке в своей стране, возможности по реализации продукции в Вашем регионе и т.д.

Возможные первоначальные сложности

 Для того, чтобы стать официальным дистрибьютором без вложений для начала вам придется потрудиться самостоятельно, либо попросить помощи у родных и близких людей. Так как сначала товарный оборот будет невелик, а работать нужно будет исключительно на перспективу. После того как вы стали дистрибьютором, необходимо распространять свой товар. Точками сбыта могут быть:

• интернет-магазины;
• созданные группы в социальных сетях;
• точки розничной торговли.

Также самостоятельно придется договариваться и заключать соглашения с владельцами интернет-магазинов и пунктов продаж о сотрудничестве, распространять образцы по магазинам, рассказывать о своем продукте, договариваться о сотрудничестве и собирать заказы.

Первое время будет нелегко, но при умном подходе и должном отношении к делу в скором времени ваша деятельность наладиться и вы покорите большие высоты!

✍Подписывайтесь на наш Twitter и Telegram @biz24news и будьте в курсе новых новостей, ведь именно там они появляются раньше всего!!!

Вступайте в сообщество ОПТОВИКИ в Viber WhatsApp Telegram (для перехода жмите на ссылки). Оптовый портал помогает поставщикам, производителям и оптовым покупателям находить друг друга. Вы можете создать страницу своей компании, разместить товары, покупать и продавать оптом среди десятков тысяч других компаний.

Нано-эппл, или как стать производителем электроники / Habr

Итак, вы решили сделать что-то вот эдакое! Новый MP3-плеер, пульт управления для телевизора, да хоть датчик температуры. В моем случае это был пульт управления фотоаппаратами, и идея пришла в час ночи, когда я ради развлечения фотографировал стройку при свете луны. Началось это все в сравнительно небольшом сибирском городе… а сейчас у нас производство в Техасе и дистрибьюторы по всему миру. Вспоминая этот веселый путь, хотелось бы описать как удачные находки, так и ошибки, допущенные в процессе подготовки к производству.

Начну с того, что скажу — английский язык обязателен. В наше время для технических профессионалов — это вообще правило хорошего тона, но в данном случае вы далеко не уедете, потому что вся последующая тематика подразумевает работу на международном рынке. Попросту потому, что в России многих типов услуг пока просто нет.

Что бы такого сделать?

Правило одно: не стоит браться за что-то, что не будет полезно вам лично. Тот же принцип никогда не подводил и в программировании. Будущая вещь должна решать проблему. Еще раз повторюсь — она должна быть решением существующей проблемы, желательно вашей личной. Только так можно гарантировать, что устройство будет разработано с учетом реальных требований и будет популярно.

Я ничего не знаю!

Это вообще не причина. При наличии элементарного английского и навыков логического мышления практически все аспекты можно изучить.

С чего начинать?

С прототипа. Сядьте и сделайте на коленке макет, который будет давать результат, и этот макет не обязательно должен быть адски красив. Мой будущий инвестор больше всего умилялся джойстику из пластиковой эпоксидки. Главное — продемонстрировать работоспособность.

Естественно, далее нужно будет искать инвестора и писать бизнес-план — но в это я углубляться не хочу (специальность не моя), и информации на эту тему в интернетах полно. Если устройство действительно полезно, то все получится.

Что делать самостоятельно

Прошивку и схему, по крайней мере для прототипа. Мы сейчас говорим не про Apple, а про стартап на диване, которому никто не даст денег за воздух (тем более в современной экономике). Плюс, если принцип №1 соблюден, то это ваша идея, и никто лучше вас не знает, как оно должно работать.

Что отдать контракторам

Первое, о чем не надо забывать — у вас не 8 рук. В лучшем случае 4, и то ненадолго. Подготовка производства электронного устройства — это дело, в которое придется привлечь профессионалов, а значит инвестиции неизбежны. Вот некоторые моменты, которые стоит отдать на субконтракт:

1. Разработка окончательной схемы и печатной платы. Это не то что бы вуду, но когда вам придется проходить сертификацию FCC, CE и прочие ГОСТы, станет ясно, за что именно были отданы деньги.

2. Промышленный дизайн. Тут лучше найти фирму, которая и дизайн корпуса сделает, и потом будет производить конечный продукт. Если разделить эти два момента — вам гарантирована ситуация, когда у вас в корпус не встанет печатка, и дизайнеры с производственниками начнут валить все друг на друга. Сделайте так, чтобы это была одна фирма, и все эти заботы будут на ней. Пункт 1 кстати тоже может быть включен в их услуги, но это не так важно. В Тайване есть множество компаний, занимающихся как разработкой электроники, так и ее производством, и они готовы начать с любого уровня — от «вот схема, вот прошивка — сделайте мне красиво», до «есть идея на салфетке, но не знаю, что дальше». Естественно второй вариант будет сильно дороже — потому что пластик лить сейчас могут все, а вот людей с полуслова понимающих сложную идею — существенно меньше.

3. Дизайн упаковки. Стоит найти фирму, которая занимается производством упаковки, и спросить у них про дизайнеров, с которыми они давно и успешно вместе работают. Нет ничего веселее, чем пытаться срастить печатников и дизайнеров, объясняя одним и другим разницу в Pantone Coated vs Uncoated.

4. По крайней мере редактирование/вычитку, а возможно и написание руководства пользователя. После полугода работы над устройством вы будете по ночам шептать «my precioussss», и вызывать любую функциональность одним взглядом — и никогда не подумаете, где именно пользователь может что-то недопонять. Необходимость наличия мануала вообще не обсуждается. И не забудьте про disclaimer!

Перед выпуском

1. Проведите радиометрические тесты. Если схема/плата была разработана с головой, то вписаться в требования FCC/CE не так уж и сложно. На недавнем семинаре по минимизации EMI от печатных плат были сказаны красивые слова — «если у вас частоты меньше мегагерца — забудьте про проблемы с EMI». Конечно, везде есть нюансы, но в целом бояться не надо — хотя и игнорировать эту тему нельзя. Само тестирование стоит примерно 6-7т. долларов, и занимает пару дней. Еще столько же стоит наделать бумаг под радиостандарты других стран по результатам уже сделанных тестов (FCC — это территория Северной и Южной Америки, CE — Европа). Говорят, сложнее всего с ГОСТом — там какие-то особенные тесты, и это стоит отдельных 4-5 тысяч долларов.

2. Обязательно отдайте несколько экземпляров бета-тестерам. Тут как с софтом — есть вещи, о которых разработчик никогда не подумает. Это, скорее всего, влетит в копеечку на производстве (малые партии всегда дороги), но окупится сторицей в будущем.

3. Договоритесь с производителем о допустимом уровне брака, и действиях на случай превышения этого уровня. Я не могу описать, насколько это важно, особенно в случае с новыми дизайнами.

4. Найдите запасные варианты на поставку критичных запчастей. Потратьте деньги на лишний комплект пресс-форм, если считаете это нужным.

5. При возможности проконтролируйте процесс сборки, или что еще лучше — проведите инспекцию вашего будущего завода. Есть вещи, которые без личного визита не понять, и если за фасадом скрывается шарашкина контора — бегите оттуда.

Сколько это стоит

Все цены в долларах США:

— Услуги электронных инженеров — 70-100 в час.

— Дизайнеры — 30-40 в час.

— Комплект пресс-форм для литья корпуса, скажем, настольного модема — около 10 тысяч, но это сильно зависит от сложности дизайна.

— Сборка в США — примерно 12 долларов в час. В Китае — в 3-4 раза меньше, если говорить о нормальных заводах. Естественно все зависит от размера партии.

Еще пара советов.

1. Не бойтесь делать многослойные платы. Это сейчас не так дорого, как может показаться, и сильно упрощает жизнь в плане того же EMI.

2. Если будете работать с азиатскими производителями — постарайтесь забрать у них какой-то ключевой элемент производства — тот же процессор. Фирмы вроде AVNet с удовольствием поставят вам уже запрограммированные процессоры, которые вы потом можете отдать производителю. Это не позволит нечистым на руку менеджерам слямзить ваш дизайн… ну или по крайней мере усложнит им жизнь.

3. Постарайтесь не ударяться в логистику. Есть специально обученные люди, которые умеют это делать дешевле и быстрее, чем мы, программисты. При выборе варианта с контрактным производителем эти ребята сами решат, какие запчасти где заказывать — а вы просто получите готовый продукт и время на его реализацию.

4. Не хочется заморачиваться с полным циклом производства и реализации? Подумайте о том, чтобы продать свой дизайн тому же Spark Fun:

www.sparkfun.com/tutorials/92

Если это что-то, полезное инженерам, они просто купят дизайн и будут его производить.

И главное — верьте в себя. У вас все получится.

Как малому бизнесу стать поставщиком крупного — Секрет фирмы

Получить крупного клиента просто. Достаточно предложить ему лучшую цену. Но если вы — малый бизнес, это, скорее всего, не ваш вариант. Вам придётся доказать, что ваши продукты или услуги чем-то уникальны.

Расскажу, как этого добиться, на примере компании, в которой работаю. У Volvo Penta 26 дилеров. Это малые компании из 5–15 человек, которые обслуживают и ремонтируют дизельные двигатели. Работа с крупными клиентами казалась им не очень выгодным занятием.

Мы налаживали сотрудничество наших дилеров с крупными компаниями почти пять лет. В итоге в 2015 году показали рост на 25%, хотя рынок просел в среднем на треть, и продолжаем расти. В основном за счёт поставок большим судоходным фирмам.

Шаг 1: Найдите проблемные места

Представители малого бизнеса редко спрашивают, как работает большая компания, потому что боятся непонятных терминов. Предприниматели теряются, когда слышат выражение «генерировать денежный поток». Эта проблема легко решается курсами вроде «Финансы для «нефинансовых» менеджеров» и «Управленческий учёт».

Нашим дилерам нужно было разобраться, как на доход клиентов влияют дизельные двигатели и какие проблемы бывают в этой сфере. Клиенты любят схему «купили дешевле — заработали больше», но она не всегда работает. Отдел закупок одного контейнерного терминала покупал для погрузчика китайский стартер, который был в четыре раза дешевле нашего, и наши дилеры не могли ничего с этим сделать.

Когда мы подняли статистику эксплуатации, увидели, что китайский стартер выходил из строя в четыре раза чаще. Простои машин увеличились, а затраты на закупку стартеров приблизились к стоимости оригинальных. Замена обходилась в три раза дороже. Из-за экономии компания теряла деньги — это мы и показали клиенту, после чего заключили сделку.

Шаг 2: Предложите эффективное решение

Недостаточно сказать, что вы своим решением можете улучшить денежный поток. Нужно это доказать на цифрах. Это одна из ключевых проблем: мало кто занимается подробным подсчётом затрат, в том числе стоимости простоев оборудования по причине поломок.

В России считают, что простой всегда можно «нагнать» — например, выходом в ночную смену. В западном учёте простой — это безвозвратные потери: время нельзя повернуть вспять. Оценка потерь — это почти что финансовое консультирование, и многие предприниматели рассуждают так: как это мы, такие маленькие, будем консультировать таких больших? Нужно преодолеть ложную скромность.

Если предприниматель — профессионал и эксперт, он должен консультировать большую компанию в своей области. Идеально, если малый бизнес на этом этапе сможет предложить не только разовое решение, но и долгосрочное.

Наши дилеры показали клиенту, что их запчасти и услуги помогут уменьшить количество простоев на столько-то процентов за определённый период, что приведёт к улучшению денежного потока на столько-то процентов. Для этого дилеры предложили перевести технику на регулярное обслуживание. Они посоветовали вести учёт по каждой единице техники, обучать обслуживающий персонал и открыть склад для часто используемых запчастей. Регулярное пополнение склада дилер брал на себя, а счета на запчасти приходили по мере необходимости, с учётом сезонности.

Шаг 3: Продавайте услуги лицам, принимающим решения

Проще всего договариваться с менеджерами отдела закупок, но они никогда не изучают задачи комплексно. Немногим сложнее на нашем рынке выйти на сотрудников отделов эксплуатации техники. Они видят проблему шире, но они не распоряжаются финансами. Хотите заключить сделку — идите выше.

В нашем случае, если дилер справился с первым и вторым шагами, остаётся понять, кому подчиняются отделы закупок и эксплуатации. Попав на встречу с таким человеком, дилер не должен продавать запасные части и услуги по ремонту. Это заведомо проигрышная стратегия. Нужно напирать на то, что на кону — денежный поток компании и её прибыль.

На основе такого предложения клиент сформулирует задание для тендера. Его, конечно, ещё нужно будет выиграть. Но если вы подготовились хорошо, конкурентов у вас будет немного.

Выпуск продукции под своим брендом — СКБ Контур

Создание бренда — действительно серьезный шаг, переход на более высокую ступень в бизнесе по сравнению с обычной перепродажей. Но если учесть все получаемые от этого выгоды, то такой шаг стоит делать.

Нам, как людям, ведущим бизнес с Китаем и имеющим в этой сфере круг интересов, известны случаи, когда придуманный без особых творческих мучений логотип «упаковывали» дорогой обложкой и штамповали на китайскую продукцию. Регистрацию торговой марки осуществляли в европейских странах и позиционировали товар как произведенный в Китае под российским контролем.

Почему даже большие компании не хотят афишировать, что их товар произведен в Китае? Думаю, что из-за устоявшихся стереотипов, когда в конце прошлого — начале этого века рынок заполонил китайский ширпотреб. Нужно отдать должное китайцам: параллельно с готовностью имитировать любой оригинальный товар у них сформировалось деление товара по качеству. И даже самый глубоко продуманный и «раскрученный» бренд потерпит фиаско, если товар под ним будет относиться к категории «низкокачественная подделка».

Все вышесказанное касается известных крупных брендов и может быть полезно начинающим бизнесменам только косвенно. Давайте ближе рассмотрим явление «бренд на товарах из Китая».

Бренд как бизнес-категория

Что такое бренд? Это специально созданные в сознании потенциального покупателя положительные ассоциации в отношении качества и цены определенного товара (группы товаров). И этот «позитив» должен сначала создать будущий владелец бренда. А затем на юридическом уровне закрепить за собой право использования всех «ноу-хау» выбранного товара.

В современном бизнесе совсем не обязательно создавать абсолютно новый товар, чтобы поставить на нем свой логотип. Вполне достаточно опытным путем или путем анализа достижений «коллег» определить на рынке товар, пользующийся спросом. И связать его, например, со своим именем или придумать интересное название.

В свое время наш хороший знакомый создал свой бренд одежды «Бермуда» премиум класса. Фактически это были образцы рубашек, которые он нашел в Китае и которые ему понравились по качеству и внешнему виду. Он стал нашивать свои логотипы на все рубашки там же в Китае и таким образом родилась коллекция одежды под его собственным брендом.

Вашему ИП или ООО меньше трёх месяцев? Расчетный счет и бухгалтерия на год в подарок по акции от Контур.Банк.

Узнать больше

В реальности справиться с задачей выбора «топового» товара поможет опыт построения сети розничных и оптовых продаж. Успех пробной партии, разлетевшейся в один миг, «потянет» за собой большой контейнер. И пока он в пути, есть время для создания имиджа и оформления самого бренда. Имидж складывается из высокого качества товара и низкой цены (но не всегда нужна именно низкая цена). Вы можете позволить себе низкую цену из-за налаженной работы с проверенным поставщиком, оптовыми скидками производителя и (возможно, не на первом этапе) собственной доставкой. Правильно организованная реклама уже совсем скоро заставит работать имидж в полную силу. А к этому моменту уже оформлен бренд и товар знают по красивой «обложке».

Как реализовывать китайские товары под собственным брендом?

Предлагаю примерный алгоритм запуска собственного бренда в России:

• войти в бизнес как индивидуальный предприниматель или ООО;
• получить сертификаты соответствия на все товары. Такие документы на срок от 1 до 5 лет выдаются в специализированных сертификационных центрах;
• определить, товар какого качества будет брендироваться: высокого качества, компромисс качества и цены, и 3 класс — …, в общем, это нам не надо;
• отыскать «хитовый» товар или найти новые сферы применения для уже существующего;
• найти и проверить производителя. Один из способов — посещение Кантонской выставки в Китае, всех ее этапов. Именно там можно найти нечто интересное и отправиться на фабрику по производству этого товара с инспекцией;
• проверить уставные документы и электронные реквизиты выбранного поставщика. Хорошо, если его рекомендовали надежные партнеры. Проведите с ним несколько мелких сделок;
• создать бренд. Это значит — генерировать идею, подключить амбицию, разработать легенду, логотип, собственный стиль;
• зарегистрировать бренд в Роспатенте;
• договориться с поставщиком о цене, за которую на его продукции будет стоять ваш знак;
• заниматься маркетингом и продажами, а рекламу и доставку переложить на плечи специалистов;
• распространять истории о своем бренде;
• проводить только «белые» операции;
• развивать и расширять перечень брендовых позиций.

Еще раз отмечу, что это лишь примерный план. Жизнь вносит в него свои коррективы.

Выводы и преимущества

А теперь о том, что на практике приносит бренд своему владельцу:

• Низкие цены на товар порождают увеличение объемов сбыта.
• Испробовав наш товар на качество, потребитель по сарафанному радио распространяет информацию. Результат — повторные продажи при минимуме рекламных вложений.
• Если удается организовать самостоятельную доставку «Китай-клиент», то в прибыль перемещается экономия от оплаты услуг посредников.
• Прямые поставки позволяют дополнительно экономить на складах, магазинах и сотрудниках.
• Увеличение продаж влечет рост объемов производства, у китайцев становится намного проще получить серьезную скидку.
• Правильная «раскрутка» бренда рано или поздно заставит уйти с рынка ваших конкурентов. За этим следует снижение расходов на рекламу и увеличение числа реальных потребителей товара.

Существует много интересных моментов, подбрасываемых жизнью нюансов в организации и ведении бизнеса с китайскими производителями. И это могут быть обычные оптовые закупки и розничные продажи. Но выход на брендовый уровень подразумевает совсем другие правила игры. Число конкурентов, как и цены на товар, снижаются, а количество потребителей растет наравне с материальным благосостоянием владельца бренда.

Евгений Гурьев, сооснователь проекта «Бизнес с Китаем» (БсК)

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Как стать эксклюзивным поставщиком в своем регионе / Статьи / Портал менеджеров и представителей оптово-продуктовых фирм. Оптовая торговля продуктами питания.

Эксклюзивные дилерские права позволяют вам быть единственным поставщиком товаров производителя на определенной территории. Преимущества очевидны: вы можете контролировать цены и планировать свои действия без оглядки на конкурентов, не опасаясь, что не успеете снять сливки. А они могут быть весьма жирными — дилерская наценка на некоторые продукты может доходить до 300 %. Каким же образом этот эксклюзив получить, а получив — удержать? Об этом читайте в нашей статье.

Эксклюзивный поставщик, чтобы стать таковым, должен получить преференции на продажу определенных товаров и услуг в своем регионе. А чтобы получить особенные дилерские права вы должны понимать, чего хотят вендоры1, какие интересы преследуют и чем различаются цели вендоров и дилеров.

Цели вендоров обычно более глобальные и долгосрочные. Производитель, как правило, сконцентрирован на удовлетворении трех главных потребностей: постоянная загрузка производства; предсказуемость и стабильность продаж, не только по объему, но и по ассортименту; увеличение или удержание доли рынка, которую он может занять с вашей помощью.

Вас же, как дилера, интересует только одно — деньги, которые можно заработать на продаже предлагаемых товаров и услуг. И желательно, чтобы это были большие деньги с минимальной головной болью. Любой дилер всеми возможными способами уходит от планирования объемов продаж, доли рынка и прочих «условностей», которые так интересуют вендора. Таким образом, уже в самом различии целей заложен определенный конфликт. Рассмотрим варианты сотрудничества дилера и производителя и выберем оптимальный.

Производитель: технология выбора партнеров и условия работы с ними

Сергей Козырьков, заместитель генерального директора, «Золотой трюфель»

В первую очередь производители обращают внимание на топ-5 дистрибьюторов в регионе, потом на следующую за лидерами пятерку, затем на третью. Как правило, в первую пятерку входят крупные игроки, их нелегко склонить к сотрудничеству. Вторые пять компаний более сговорчивы.

Один из вариантов сотрудничества с представителями первой десятки — когда производитель финансирует команду, которая работает на базе дистрибьютора. Это вполне приемлемая и довольно эффективная практика. Еще один вариант — предоставление определенной скидки дистрибьютору по результатам работы за месяц. Соответственно, часто у дилера появляется возможность направить часть средств на мотивацию активности торговых представителей, то есть практически на накопление или формирование их премиального фонда.

роме того, можно вырастить дистрибьютора «под себя». Надежными партнерами, как правило, могут стать небольшие компании (та самая «третья пятерка» региональных игроков). Для производителя это более выгодный вариант, чем сотрудничество с крупными компаниями. Им не требуются ни эксклюзивные условия, ни сверхликвидная или активно рекламируемая продукция, ни повышенные скидки, ни большой бюджет. И совместная работа с небольшим дистрибьютором, способствующая его поступательному развитию, может быть очень результативной.

Выбираем схему сотрудничества с поставщиком

Как правило, вендоры используют три схемы работы (рисунок 1), которые могут чередоваться. Например, начиная сотрудничество с одним дилером, производитель по окончании контракта может заключить договоры уже с несколькими компаниями, мотивируя такой шаг расширением производства и необходимостью существенно увеличить объемы продаж.

Один партнер. Очень часто вендор выбирает этот вариант, желая сэкономить ресурсы и рассчитывая на то, что дилер без его непосредственного участия выполнит поставленные задачи. В таком случае делается ставка на крупных игроков рынка, которые, как предполагается, обладают серьезными возможностями. Однако так бывает далеко не всегда. Крупный дилер действительно требует эксклюзивных прав на представление продукта в своем регионе, но, получив такие права, может и не достигнуть обещанного объема продаж.

Причина чаще всего кроется во внутренней бюрократии и бессистемности бизнес-процессов, в том, что решения высшего руководства не реализуются на среднем и низшем уровнях. Поэтому сотрудничество с крупным дилером не гарантирует производителю ожидаемой прибыли.

В последнее время вендоры все чаще делают ставку на средние компании, которые уже доказали свою жизнеспособность и обладают высоким потенциалом роста и управляемости.

Партнерская сеть. Производитель, выбирающий эту схему, стремится создать в регионе атмосферу здоровой конкуренции. Что часто происходит в таком случае на практике? Если у вендора нет четкой политики и территориальные границы продаж не определены, то через какое-то время дилеры теряют интерес к его продукции, ему приходится искать новых партнеров. Так бывает, когда дилеры начинают конкурировать между собой, причем в основном за счет цены и вторжения на чужую территорию, с потерей прибыли.

Согласиться на такую схему работы можно в нескольких случаях. Во-первых, если продукт хорошо продается и не требуются дополнительные усилия для его продвижения. Во-вторых, если вы просто занимаетесь реализацией товара и не задумываетесь о его маркетинговом продвижении на своей территории. В-третьих, если у производителя есть четкая и прозрачная дилерская политика, включающая в себя условия отбора и порядок взаимоотношений, а за каждым партнером закреплен регион продаж. В-четвертых, конечно же, если вы заключили соглашение на выгодных условиях.

Смешанная схема — партнерская сеть плюс прямые продажи. Такой способ позволяет вендору оставить себе наиболее интересные территории (где присутствует большая целевая группа клиентов, так что вендор может самостоятельно справиться с продажами), а также проработку стратегически важных и трудных клиентов. Дилерам же достаются большие территории с небольшим количеством потребителей и клиенты, с которыми легче работать.

Такая схема предполагает минимум обязательств перед производителем, что очень часто оборачивается почти полным отсутствием правил игры. Еще хуже, когда и работу с дилерами, и прямые продажи в компании-производителе осуществляют одни и те же менеджеры. В этом случае вы столкнетесь как с внешними рыночными конкурентами, так и с конкуренцией внутри компании-производителя.

Александр Беляков, директор по развитию бизнеса, Центральная дистрибьюторская компания

Чтобы работать с крупным брендом, дистрибьютору необходимы ресурсы, которыми небольшая компания вряд ли обладает. Производители все больше внимания уделяют организации качественной системы дистрибуции, которая позволяет оперативно управлять размещением продукции на полках магазинов, регулировать товарные запасы и политику ценообразования.

Заключая контракт с дистрибьюторами, производители требуют от них широких возможностей в отношении покрытия по всем каналам продаж (особенно специализированным, ориентированным на продвижение какойто одной товарной категории, например чая или кофе), современных мобильных технологий продаж, профессионального персонала, хорошо организованной логистики, финансовых возможностей для кредитования клиентов и других выгодных условий. Немаловажным фактором для производителя при выборе партнера становится стоимость затрат на дистрибуцию.

Дистрибьюторы же, выбирая партнеров, стремятся не допускать прямой внутренней конкуренции между ними. Допустим, вы сотрудничаете с производителем определенной товарной группы, который занимает весомую долю во всех сегментах рынка, от масс-маркета до премиум-сегмента. В таком случае нет смысла заключать договор с поставщиком аналогичной продукции, так как усилившаяся внутренняя конкуренция приведет к снижению объемов продаж и прибыли у обоих поставщиков.

Готовимся к переговорам с поставщиком

Чтобы получить значительные преференции, надо убедить вендора в том, что на данной территории вы для него идеальный партнер. Как это сделать?

Составьте план действий. У вас должен быть работоспособный план действий. Именно план, в котором вы подробно описываете, как собираетесь достичь ожидаемого вендором объема и ассортимента продаж. Чем план действий отличается от плана продаж? В первом вы должны показать, что планируете сделать в области маркетинга и продаж, какие каналы и каким образом будете использовать для продвижения продукции и почему.

Детально опишите, когда, где, через кого, в каком объеме планируете реализовать товар, с какими проблемами можете столкнуться и как их собираетесь решать. Кстати, для осуществления хорошего плана можно получить маркетинговый бюджет на продвижение продукции (многие, особенно иностранные производители, идут на это).

Самое главное преимущество такого плана — после получения эксклюзива у вас уже будет четкое руководство к действию. Желательно, чтобы все пункты были максимально реалистичными. План должен состоять из презентации с описанием идеи и графика работ. Очень убедительны ссылки на достойные показатели работы вашей компании с подобной продукцией.

Оцените свои возможные недостатки в глазах вендора. Если ваша компания мультибрендовая и вы уже работаете с конкурентами производителя или с аналогичными продуктами, это может стать препятствием для получения эксклюзивных прав.

Кроме того, вендоры очень не любят создавать себе конкурентов в лице дилеров. Поэтому в переговорах об эксклюзивных условиях прямо или косвенно дайте понять, что не планируете начать собственное производство подобной продукции. Это очень важно.

Основная ваша задача в момент переговоров на получение эксклюзивных прав — показать, что вы готовы выполнить обязательства, у вас есть план реализации необходимых производителю объемов программы и вы абсолютно безопасны для вендора. Я часто принимаю участие в переговорах между вендорами и дилерами, причем в большинстве случаев вижу, что дилеры берутся за реализацию огромных объемов ради эксклюзива, но производители такому желанию верят все меньше и меньше. У них уже есть горький опыт: дилеры декларировали объемы, но дальше дело не шло. Именно поэтому план действий будет для вас главным аргументом в переговорах.

Известный бренд в портфеле повышает доверие

Татьяна Фитцжералд, управляющий директор, Rolls-Royce Motor Cars Moscow, группа компаний «Инчкейп»

Производители, особенно владельцы крупных брендов, очень тщательно подходят к вопросу выбора партнера, ведь именно от этого зависит дальнейший успех и развитие бренда и продуктов, которые предполагается продвигать на рынке. Независимо от того, в каком сегменте работает производитель, на каком рынке и со сколькими дилерами, при поиске новых партнеров критериями выбора для него служат репутация, опыт и знания дилерской компании в данной области, а также ее финансовая состоятельность.

Мы выиграли тендер на право официального дилера продвигать автомобильный бренд Rolls-Royce в России еще в 2003 году. В тендере участвовало несколько очень мощных и достойных компаний, работающих на российском рынке. Конкуренция на тот момент была очень острой. Производитель сделал выбор в пользу нашей компании по совокупности всех вышеизложенных факторов. К этому, что немаловажно, добавилась еще и личная заинтересованность руководства нашей компании, его вовлеченность в сотрудничество с Rolls-Royce.

Мы оправдали ожидания производителя. Поэтому, когда встал вопрос о расширении территории бизнеса и планировании открытия нового салона в Санкт-Петербурге, нам сразу же предложили стать официальным представителем бренда в Северной столице — без проведения тендера.

Закрепляем результаты

Итак, вы получили все необходимые дилерские права и стали эксклюзивным поставщиком, что дальше? По большому счету, для долговременного и взаимовыгодного сотрудничества одних прав официального дилера мало, нужны еще две вещи: система сбыта, которая позволит выполнить взятые на себя обязательства, и уникальный сервис или услуга, которые производитель не сможет получить у другого дилера или создать сам.

Система сбыта. Системный подход к сбыту продукции не только позволит поддерживать продажи на нужном уровне и опережать конкурентов, но и сам по себе может стать для вас мощным конкурентным преимуществом. Ведь не секрет, что сейчас производители, оценивая конкурентоспособность дилера, прежде всего обращают внимание на эффективность его работы на рынке и отлаженность системы сбыта.

Создать систему сбыта можно на базе одной из трех схем продаж (рисунок 2).

Уникальное предложение. Очень важно, чтобы вы, как эксклюзивный поставщик, предложили к продукту вендора чтото свое, уникальное, что даст дополнительное преимущество. Это может быть сборка, установка либо внедрение, или обучение клиентов, или дополнительный сервис и гарантийное обслуживание — одним словом, то, что добавит основному продукту ценности в глазах покупателя.

Вендор — компания, имеющая собственную торговую марку (в том числе производитель).Источник Статья добавлена Pavel_Mal
22.06.2015 05:12

Как стать поставщиком 🚩 как стать оптовиком 🚩 Советы по карьере

Поставщики хотят найти качественный товар (или произвести его) и доставить свою продукцию на полки супермаркета, иными словами, управлять супермаркетом. Ведутся долгие переговоры с менеджерами супермаркета, при этом поставщик указывает на достоинства товара, его отличное качество и т.д. Как правило, после таких разговоров менеджер супермаркета предлагает поставщику ознакомиться с прайсом, согласно которому поставщик должен проплатить определенную сумму, дабы увидеть свой товар на полках данного супермаркета. Это происходит потому, что супермаркет заботится об удовлетворении потребностей конечного потребителя, магазину невыгодно удовлетворять только желания поставщика и выставлять на полки весь существующий товар. Супермаркет желает привлечь максимальное количество потребителей, обслуживать их и одновременно управлять поставщиками так, как это необходимо покупателю.

Как стать поставщиком продукции, которую захочет купить покупатель?

Необходимо научиться влиять на покупателя таким образом, чтобы при выборе продукции потребитель обратил внимание именно на вашу торговую марку. Тогда конечный потребитель будет удовлетворять ваше желание продать товар. Для того, чтобы покупатель захотел купить именно вашу продукцию, не нужно быть маркетологом или распоряжаться огромным капиталом. Для этого необходимо знать поведение потребителя в супермаркете. Потом эту информацию можно использовать для идей, которые смогут заставить покупателя обратить внимание именно на ваш продукт.

Однако поставщик может сказать, что это не его проблемы: забота супермаркета — продавать продукцию, его же дело — доставить товар к полкам магазина. Есть два варианта: либо поставщик договаривается с супермаркетом о выставлении своей продукции на условиях магазина, либо нужно подумать, как продать товар «с полки», а не «на полку».

Данная информация поможет стать поставщиком, востребованным конечным потребителем. Если же пренебречь этими советами, супермаркет будет диктовать вам свои условия, поскольку его роль заключается в служении не поставщику, а конечному потребителю и удовлетворять, прежде всего, желание покупателя приобрести тот или иной товар.