Интервью с успешными сотрудниками
 |
Елена Мосунова, начальник отдела Департамента продаж SMB и SOHO«Перевыполнить план продаж в первый месяц работы в DEPO – легко!» Прочитать интервью >> |
Редакция сайта: Елена, почему Вы выбрали DEPO Computers? И Ваши воспоминания о начальном периоде работы в компании.
Елена: Мне нужна была компания, которая развивает своих сотрудников. А в DEPO Computers много ресурсов вкладывается в обучение. Можно сказать, что меня сманил мой друг, который уже работал в компании, также менеджером по продажам. Он красочно описал работу, в чем я и убедилась в дальнейшем.
Отбор кандидатов в компанию был достаточно сложным, но интересным. Меня и еще одного новичка выбрали на собеседовании из группы в 18 человек. Я прошла двухнедельное установочное обучение и приступила к работе на должности менеджера по продажам.
Сначала мне было непросто, так как я пришла в компанию из «Евросети» и привыкла к прямым продажам, а здесь приходилось работать в основном «по телефону» и с корпоративными клиентами. Но, несмотря на это удалось перевыполнить свой личный план в два раза уже в первый месяц. Самое сложное было научиться телефонным переговорам. Но у меня был опытный наставник. Во многом благодаря ему я достигла таких показателей.
Редакция сайта: Как в дальнейшем развивалась Ваша карьера? Что можете рассказать об особенностях работы в томском офисе?
Елена: В 2010 году я уже стала наставником и уже сама участвовала в обучении и подборе новых сотрудников. И постепенно сформировалась целая группа, которую я и возглавила, перейдя на новую позицию – старшего менеджера. Стоит отметить, что для каждого повышения, также необходимо пройти достаточно сложный конкурс среди лучших кандидатов. Это дополнительный стимул всегда показывать хорошие результаты в работе.
Я проработала в томском офисе больше четырех лет, и это было замечательно время. Там по-настоящему цельный коллектив и дух командной работы. Постоянные соревнования, корпоративные мероприятия, система мотивации только укрепляют взаимосвязи в коллективе. Кстати, о мотивации. Насколько мне известно, очень мало компаний в Томске могут предложить своим сотрудникам сопоставимый с DEPO Computers бонус.
Редакция сайта: Самый интересный проект, который Вы реализовали в DEPO Computers?
Елена: Безусловно, это развитие Департамента продаж SMB и SOHO в центральном офисе. В начале 2012 года меня заинтересовала возможность переехать в Москву и возглавить отдел продаж, который на тот момент требовал всестороннего развития. Я написала письмо-предложение директору департамента, а затем разработала собственную программу по развитию отдела. Защищала эту программу я уже в Москве. Мне также необходимо было подтвердить свою состоятельность как руководителя перед HR-департаментом, выполнив ряд серьезных заданий.
Редакция сайта:
Елена: Целеустремлённость и активность. Если бы я не проявляла инициативу, у меня не было бы таких результатов, и я бы не переехала в Москву на должность начальника отдела. Но еще у меня всегда была уверенность в компании. Я знала, что в DEPO Computers поддержат любую стоящую идею.
Поэтому у меня такие пожелания новым сотрудникам: будьте целеустремленными, задавайте вопросы, учитесь, и всегда оставайтесь жизнерадостными! А наша компания поможет добиться самых высоких результатов и реализовать себя как профессионала!
 |
Илья Мильхин, руководитель группы продаж Департамента SMB и SOHO «Благодарен компании за то, что научился не только продавать, но и руководить» Прочитать интервью >> |
Редакция сайта: Илья, насколько нам известно, Вы дважды устраивались на работу в DEPO Computers. Как так получилось? Расскажите, пожалуйста, о вашем карьерном пути в компании.
Илья: В первый раз я пришел в DEPO Computers в 2008 году на должность менеджера по продажам. Это было одно из самых важных решений в моей жизни. До этого я работал кладовщиком на складе. В принципе, по тем временам это была неплохая работа для молодого мужчины в Томске. Главный минус – отсутствие каких-либо перспектив профессионального роста. В DEPO меня пригласила подруга по университету, которая там уже работала. В итоге я проработал около года. Мне не повезло с клиентами, так как буквально за пару месяцев до кризиса, я решил сменить отрасль и отдал свою наработанную базу клиентов. Быстро набрать новую не удалось, и я на некоторое время вынужден был уйти из компании.
В июле 2010 года я снова вернулся в DEPO Computers. Во второй раз было намного легче, так как я уже знал, что нужно для достижения результата. Коллектив по большей части остался прежним, а изменения, которые произошли в компании за время моего отсутствия, пошли только на пользу.
Мой карьерный путь развивался достаточно быстро. Этому способствовали хорошие объемы продаж и новые программы обучения. Через полгода я стал наставником, затем ведущим менеджером.
В июне 2011 по семейным обстоятельствам мне понадобилось переехать в Москву. Директор департамента предложил перевестись в московский офис. Чему я был очень рад. И уже через полгода в Москве меня назначили руководителем группы продаж. Сейчас я еще и преподаю технологию продаж новым сотрудникам. Два года назад я и представить себя не мог в роли преподавателя.
Я очень благодарен компании за то, что научила не только продавать, но и руководить и обучать людей.
Редакция сайта: Самый запомнившийся Вам проект или клиент?
Илья: У меня было много ярких клиентов. Например, крупная региональная сеть продуктовых магазинов начинала сотрудничество со мной и, соответственно, с DEPO Computers с покупки 4 персональных компьютеров. Но на сегодняшний день мы уже поставили несколько сотен серверных решений для всех магазинов сети и обсуждаем будущий проект по системной интеграции. Считаю, что во многом это моя заслуга, за что я и получил несколько очень крупных бонусов.
Редакция сайта: В компании развита система дополнительных поощрений для сотрудников отделов продаж. Вам удавалось выигрывать какие-нибудь призы?
Илья: Я один из рекордсменов компании по количеству выигранных призов. На моем счету планшеты IPad и Samsung Galaxy, MP3- плеер, ультрабук и еще 2-3 приза поменьше. Ультрабук я, кстати, продал и купил себе более мощный настольный ПК DEPO Race.
Редакция сайта: У Вас есть рецепт успеха для новых сотрудников?
Илья: Я всегда стараюсь донести до новых сотрудников одну и ту же мысль. Если ты решил пойти в продажи, то ты должен понимать, что самое главное – много общаться с клиентами. Если, например, тебе рекомендовано делать 40 звонков в день, то старайся делать 60-80, и результат придет быстрее.
Если боишься звонить – постарайся перебороть себя. Меня тоже в первый раз сильно трясло. Но, как и любым делом, продажами надо заниматься ответственно и регулярно, и в итоге все получится.
 |
Ольга Евтушенко, начальник отдела продаж Ключевым Клиентам, направление «Финансы»«Обязательно добьешься успеха, если всегда будешь в хорошем настроении» Прочитать интервью >> |
Редакция сайта: Ольга, расскажите, когда Вы устроились на работу в DEPO Computers и что этому предшествовало?
Ольга:
Редакция сайта: Расскажите о первых месяцах работы. Как вам помогли различные программы обучения в DEPO?
Ольга: Это незабываемый период. Я была уверенна, что все будет получаться с первого дня, так как умела продавать face-to-face. Но поначалу было тяжело преодолеть психологический барьер при общении с клиентом по телефону, так как я привыкла видеть его. На четвертый день меня попросили сделать первый пробный звонок клиенту. Я растерялась и не нашла в себе силы, но начальник моего отдела показал отличный пример. Ему сразу же удалось выявить реальную потребность клиента. Меня это очень впечатлило и придало уверенности.
Первое время я приходила на работу раньше на час, чтобы лучше подготовиться. Мы проводили утренние брейнштормы с такими же новичками, как и я: разрабатывали планы звонков на день, обсуждали идеи. Ценные знания получала от наставника, который был заинтересован в моем развитии. Благодаря обучению я уже через пару недель перестала бояться звонков. После одного из больших тренингов я пошла к рабочему месту с мыслями, что прямо сейчас у меня все получится. И действительно «прорвало». 8 звонков за пару часов и 6 запросов на коммерческое предложение. Коллеги даже стали просить позвонить их клиентам.
Редакция сайта: Как дальше развивалась ваша карьера? Каким образом состоялся переезд в Москву?
Ольга: Полученные знания, опыт наставников и собственные идея я складывала в собственную формулу успеха. Результаты не заставили себя долго ждать. В один из месяцев я сделала самый большой объем продаж среди всех менеджеров департамента. Помимо шикарного бонуса я получила еще признание моих достижений коллегами и впоследствии получила продвижение по карьерной лестнице — сама стала наставником.
В середине 2011 года я решила попробовать свои силы в Москве и переехать. Компания оказала мне поддержку и в этом же году я перебралась в столицу. Сначала на ту же позицию. Но уже через полгода меня назначили руководителем группы продаж.
Редакция сайта: Как Вы считаете, за счет чего удалось добиться успеха?
Ольга: Я считаю, что, в первую очередь, это мое собственное желание добиться достижения поставленных целей. Это выполнимо, если не сидеть на месте и постоянно искать новые возможности. В томском офисе рабочая атмосфера к этому располагает. Сотрудники, например, регулярно, по собственной инициативе, устраивают спарринги: кто больше продаст или сделает звонков за день.
Свою роль также сыграло мое неравнодушное отношение к работе. Я, например, всех своих клиентов очень люблю и могу назвать на память мобильный номер каждого из них.
Редакция сайта: Какие рекомендации дадите новым сотрудникам в томском офисе?
Ольга: Главное ничего бояться, всегда быть в хорошем настроении и планировать свой рабочий день. И если еще при этом работа будет в радость, то результаты не заставят себя ждать. Такие люди добиваются успеха в нашей компании и остаются в ней надолго. Например, из первоначального состава моего отдела в Томске 80% работают в компании до сих пор. А прошло уже больше двух лет.
 |
Анастасия Шипина, менеджер группы развития бизнеса«Перебраться в Москву через год работы в томском офисе – это реальность!» Прочитать интервью >> |
Редакция сайта: Анастасия, расскажите, пожалуйста, при каких обстоятельствах и когда вы пришли на работу в DEPO Computers?
Анастасия: Я пришла в компанию в начале прошлого года. На тот момент я еще училась на 5-ом курсе Томского Государственного Университета Систем Управления и Радиоэлектроники. У меня было достаточно свободного времени, и я начала искать работу. Объявление о работе в DEPO Computers нашла на одном из томских job-сайтов. В этот же день отправила резюме, а на следующий день я прошла собеседование с HR-специалистом. Всего было три раунда собеседований, после которых я была принята на должность менеджера по продажам в отдел корпоративных продаж.
Редакция сайта: Что побудило Вас прийти на работу именно в DEPO Computers?
Анастасия: Во-первых, мне был очень удобен график работы: с 12 до 21 часа. Я могла с утра посещать занятия в университете. Во-вторых, мне как инженеру по образованию интересна работа в крупной высокотехнологичной компании. И самое главное, все сотрудники, с которыми я общалась на собеседовании, оказались очень приятными в общении людьми и произвели на меня приятное впечатление. Мне действительно захотелось с ними работать.
Редакция сайта: Какие у вас впечатления от работы в томском офисе компании?
Анастасия: Впечатления только положительные! Сначала было тяжело, но мне во всем помогали более опытные коллеги. Я без проблем могла обратиться к любому и получить исчерпывающий ответ на свой вопрос или полезный совет. Приятно удивило качество и количество программ обучения в первые месяцы работы. К нам приезжали опытные тренеры из Москвы. Игровые ситуации на занятиях были максимально приближены к реальности. После таких тренингов работа становилось намного интереснее и результаты не заставили себя ждать.
Редакция сайта: Расскажите о самой интересной командировке?
Анастасия: Это участие в форуме DEPO в Москве. В нашей компании есть традиция устраивать соревнование перед форумом среди томских сотрудников, которые будут работать на форуме. Три-четыре сотрудника, которые больше всех зарегистрировали клиентов на форум, командируются в Москву. Кроме, собственно форума, мы также побывали в главном офисе и на производстве. После этой поездки стало проще объяснять преимущества нашей компании. Стало проще рассказывать клиентам о преимуществах нашей компании.
Редакция сайта: Вы совсем недавно перебрались в московский офис. Расскажите, как это произошло, и какие ожидания от работы в Москве?
Анастасия: После форума мне предложили переехать в Москву, и я согласилась. В главном офисе сейчас активно набирают сотрудников отделов продаж и готовы оказать поддержку при переезде томским сотрудникам. В Москве я буду работать менеджером в группе развития бизнеса. Несмотря на то, что у меня будет новая должность, я четко понимаю, чем буду заниматься. Это направление только развивается, поэтому будет очень интересно. Я связываю свою дальнейшую профессиональную деятельность с DEPO Computers и планирую добиться серьезных успехов в нашей компании.
Интервью с сотрудником организации
Целью интервью является получение предварительной информации об организационных и социально-психологических факторах эффективности работы организации.
Задачи интервью:
получение индивидуальных оценок успешности работы,
формулирование запросов в отношении результатов и условий работы,
выяснение представлений о причинах затруднений в работе и возможных способах решения проблем,
выявление отношений к работе, коллегам, руководству,
определение структуры деятельности, функциональных и межличностных взаимоотношений в организации,
выявление сфер и источников конфликтов и эмоционального напряжения,
диагностика стиля общения и управления в организации,
Этапы интервью:
подготовка и организация,
представление и знакомство с респондентом,
проведение опроса и регистрация ответов,
подготовка резюме по результатам опроса.
Примерный перечень вопросов для интервью:
а) О работе:
Какие задачи Вам приходится решать в организации? Какие обязанности Вы выполняете в организации? В чем заключается содержание Вашего труда? Какие еще задачи приходится решать сотрудникам Вашего и других направлений в организации? Что требует от Вас Ваше руководство?
Что Вам нравится в работе? Чем именно в Вашей работе Вы удовлетворены в наибольшей степени? Что не устраивает Вас в Вашей работе?
От кого или от чего конкретно зависит успешность? В каких случаях Ваша работа бывает особенно успешной? Когда Вы испытывали неудачи на работе? В каких случаях к Вам предъявлялись претензии по поводу Вашей работы?
В каких случаях Вы испытываете наибольшие затруднения в своей работе? Что в Вашей работе вызывает у Вас наибольшее напряжение? Почему?
Какие проблемы Вы обычно обсуждаете с вашим руководителем и коллегами? А какие вопросы Вам хотелось бы обсудить?
В какой мере Вы можете влиять на решения, касающиеся Вашей работы? Почему? Какие решения Вы можете принимать самостоятельно? Что Вам не разрешается делать самостоятельно?
Что помогло бы Вам улучшить качество Вашей работы?
б) Об организации:
Как Вы думаете, насколько успешно работает организация в целом, Ваше и другие подразделения?
Что может быть предметом гордости в Вашей организации? С помощью какого девиза можно было бы выразить главный принцип работы Вашей организации?
Не могли бы Вы привести пример каких-нибудь правил, которые действуют в Вашей организации? Что нужно и чего нельзя делать, чтобы добиться успеха в Вашей организации?
Что мешает более высокой эффективности работы организации? Почему? Что еще мешает?
В каком направлении, по Вашему мнению, происходят изменения в организации за последнее время? К чему это может привести?
Если сравнить Вашу организацию с человеком, то какими чертами характера ее можно было бы описать?
В виде чего можно было бы изобразить Вашу организацию? Какое место занимают в этом изображении основные службы? Где и как Вы изобразите себя? Где бы Вам хотелось находиться?
в) О других:
С кем из ваших коллег Вам чаще всего приходится работать совместно?
Какие отношения складываются между Вашими коллегами в организации? Насколько Вы удовлетворены ими?
С кем из Ваших коллег или руководства Вы испытываете те или иные затруднения? В чем они выражаются?
Если бы среди сотрудников Вашего организации пришлось создавать кабинет министров некоторого государства, то кто, по Вашему мнению, мог бы занять пост:
Министра обороны? Почему?
Министра внутренних дел? Почему?
Министра иностранных дел? Почему?
Министра юстиции? Почему?
Министра финансов? Почему?
Министра труда? Почему?
Министра здравоохранения? Почему?
Министра образования? Почему?
Министра культуры? Почему?
Кто мог бы стать премьер-министром? Почему?
План резюме по результатам интервью:
Поведение респондента в процессе интервью
Эмоциональное состояние респондента
Отношение респондента к интервью
Оценка успешности работы
Оценка удовлетворенности работой
Запросы по отношению к работе
Представления о причинах затруднений
Представления о способах решения проблем
Отношение к коллегам
Отношение к руководству
Отношение к организации
Источники конфликтов
Рекомендации по дальнейшей работе
15 вопросов вашим сотрудникам: от адаптации до выходного интервью
Как часто проблемы, которые кажутся нам чем-то глобальным и совершенно неразрешимым, решались простым продуктивным диалогом. А можно вообще не доводить до точки кипения и заранее предотвратить все потенциальные проблемы, просто по-человечески общаясь со своими подопечными на регулярной основе. Постарайтесь добавить в свой план адаптации новых сотрудников и удержания уже опытных коллег периодические собеседования.
Мы выделили три типа таких диалогов:
- В самом начале, то есть после испытательного срока
- Раз в год в течение работы сотрудника в компании
- Если сотрудник все-таки принял решение уходить из компании
После испытательного срока:
Собеседование после испытательного срока позволяет понять удовлетворенность сотрудника, а также определить перспективы развития, критерии оценки работы, закрепить список основных задач сотрудника и мотивировать на дальнейшую успешную работу в компании.
Если сотрудник не подходит вам, то вы должны обсудить причины своего недовольства, но в максимально мягкой форме, чтобы оставить у работника положительное мнение о работодателе.
Многие компании проводят анкетирование, где просят ответить на открытые вопросы и оценить свою удовлетворенность по шкале от 1 до 10. Такие анкеты как правило включают вопросы вроде:
С какими проблемами вам пришлось столкнуться в период испытательного срока? Как вы их преодолевали? Довольны ли вы соцпакетом? Соответствует ли характер работы ожидаемому? Оценка удовлетворенности рабочим местом, графиком работы, уровнем зарплаты, организацией рабочего процесса, корпоративной культурой, уровня взаимоотношений с непосредственным руководителем и коллегами.
Также в анкету можно включить вопрос, который даст возможность увидеть проблемы в организации работы: «Что, на ваш взгляд, в работе отдела или компании в целом необходимо изменить?». Однако стоит учитывать, что так как данное анкетирование проводится не в анонимной форме, некоторые ответы могут быть не совсем искренними.
Кроме анкеты стоит провести разговор наедине с сотрудником, чтобы получить развернутые ответы на следующие вопросы:
- Твои ожидания от работы/компании/команды оправдались?
Этот вопрос скорее для оценки процесса найма, чем процесса адаптации. Цель рекрутера и нанимающего менеджера максимально точно описать, какой человек требуется на вакантную позицию, какие задачи придется выполнять и чего вообще ожидать. Если в итоге выясняется, что новый сотрудник ожидал другого, скорее всего, вы не смогли правильно сформулировать описание вакансии и выявить несоответствие ваших целей с целями кандидата на этапе собеседования. Если новый сотрудник отвечает отрицательно, это плохой знак, и ваша задача придумать, как исправить ситуацию: можете ли вы подстроиться под него, подобрать для него более оптимальную позицию внутри компании, или вам придется все же расстаться и начать поиски заново.
- Есть ли что-нибудь пока непонятное в твоей работе, команде или может быть в компании в целом? Что мне надо для тебя разъяснить?
Цель адаптации — сделать так, чтобы новый сотрудник почувствовал себя полноценной частью компании. Если спустя несколько месяцев что-то до сих пор остается неясным и непонятным, это ваша возможность дать необходимую ценную информацию сотруднику. И отметить для себя, что нужно объяснять конкретнее в процессе найма и адаптации будущих сотрудников.
- Что я могу сделать, чтобы тебе было проще освоиться?
Запрашивая конкретные действия, вы скорее всего получите не абстрактный ответ, а полноценный список задач, который можно будет использовать и в последующей работе с новыми сотрудниками.
- Что в твоей работе тебе нравится больше всего?
Как только вы поймете, что сотруднику нравится больше (как правило это то, в чем он хорош), вы сможете выстраивать стратегию его дальнейшей работы вокруг этих навыков. Тем самым позволяя дальше развиваться в том, что ему интересно.
- Как тебе кажется, ты достаточно хорошо знаешь своих коллег?
Без общения и обмена идеями работать плодотворно в современных условиях невозможно. Новичкам особенно сложно сотрудничать с коллегами, если они их не знают или чувствуют себя среди них некомфортно. Поэтому стоит приложить реальные усилия, чтобы сделать нового сотрудника частью общества.
При этом не стоит забывать, что кто-то может оказаться интровертом, и ему может требоваться больше времени для того, чтобы открыться, и если вы будете спешить, то можете наоборот сделать обстановку более некомфортной для них.
Вовлекайте новых сотрудников в дискуссии на командных встречах и приглашайте на обеды с людьми, с которыми им стоит наладить отношения.
Раз в год в течение работы сотрудника в компании:
Уход эффективного сотрудника всегда не только шокирующая новость для руководителей и HR’ов, но и потенциальная угроза бизнесу. При этом почти все проводят беседу с сотрудником о причинах ухода уже после того, как он принял такое решение, хотя смысла в этих разговорах немного. Куда продуктивнее проводить так называемые stay interview в формате неформальных встреч тет-а-тет, которые помогут выявить основные факторы, заставляющие сотрудника оставаться работать у вас в компании, а также моменты, которые наталкивают на обратные мысли.
Чтобы получить всю необходимую информацию, достаточно всего пяти вопросов. При этом очень важно много и внимательно слушать, примерно 80% диалога. Переходите к следующему вопросу только, когда собеседник точно сказал все, что думает. Записывайте все важные детали, чтобы и самим ничего не пропустить, и показать, что вам действительно не все равно.
Какие вопросы надо задать:
- Чего ты ожидаешь от рабочего дня, когда едешь утром в офис?
Этот вопрос фокусирует сотрудника на его ежедневных задачах и трудностях. Как правило, сотрудников в компании держат хорошие отношения с коллегами и руководством, а также интерес к своему занятию. И эти факторы куда важнее размера заработной платы. Дайте сотруднику возможность показать, что его интересует. Сделать ваше мини-расследование более эффективным помогут дополнительные вопросы:
- Можешь привести пример?
- С кем тебе хочется работать больше всего?
- Чему ты научился на работе, а чему еще хочешь научиться?
Далее мы наталкиваем сотрудника на размышления о собственном развитии и карьере. Некоторые из сотрудников амбициозны и постоянно хотят двигаться вперед, кому-то периодически любопытно узнать больше, в то время как есть и те, кто просто хочет доработать и пойти домой. Чтобы понять, к какому из типов относится ваш сотрудник, задайте ему вот эти вопросы:
- Какая еще работа в компании тебя привлекает?
- Как ты думаешь, какие навыки нужны для этих позиций (которые для тебя привлекательны)?
- Каких навыков тебе не хватает, чтобы занять эти позиции или взять на себя какие-то интересующие задачи из этой области?
- Почему ты продолжаешь работать здесь?
Простой на первый взгляд вопрос на самом деле может вогнать сотрудника в ступор, потому что вряд ли он размышлял об этом ранее. Поэтому потребуется определенное упорство, чтобы получить более-менее конкретный ответ. Не торопите, дайте время на размышления.
Возможные дополняющие вопросы:
- Почему для тебя это так важно?
- Это единственная причина, или есть еще?
- А если выделять только одну основную, то это какая?
- Когда в последний раз ты думал об увольнении, что натолкнуло тебя на такие мысли?
Все иногда об этом задумываются. Плохой ли день, скучные задачи или неприятные коллеги, что-то да наталкивает на такие мысли. Важно вовремя обсудить причины таких мыслей. Уточняющие вопросы:
- Расскажи подробнее, как это произошло? Кто что при этом сказал?
- Что я могу сделать, чтобы исправить или как-то улучшить ситуацию?
- По шкале от 1 до 10, насколько это сейчас важно и актуально для тебя.
- Что я могу сделать, чтобы работа для тебя стала приятнее?
Заключительный вопрос также дает представление о сотруднике, понимает ли он сам, как можно исправить ситуацию или видит только негатив? Также очень и очень важно, чтобы менеджер не занимал оборонительную позицию, а принял критику и разработал план по коррекции ситуации. Иначе между сотрудниками быстро распространится слух о том, что менеджер не способен переваривать критику, а значит смысла в этих stay интервью в дальнейшем не будет. Они станут короткими и безрезультатными мероприятиями «для галочки». Дополняющие вопросы:
- Твой руководитель сообщает тебе, когда ты делаешь что-то хорошо?
- Твой руководитель говорит и делает что-нибудь, чтобы помочь тебе работать лучше?
Если сотрудник все-таки уволился, какие вопросы надо задать напоследок:
Разговор при увольнении — еще один способ проанализировать и улучшить рабочие процессы и корпоративную культуру. Результаты так называемого выходного собеседования позволят понять наиболее частые причины ухода и предотвратить их в будущем.
Какие вопросы надо задать:
- Почему ты решил искать новую работу? Что убедило перейти в другую компанию? Если сотрудник решил сменить сферу деятельности или нашел место ближе к дому, то это вряд ли поможет вам повлиять на удовлетворенность работы сотрудниками. В ином случае вы сможете получить информацию о рекрутинговой стратегии конкурентов, а также понять, чем ваше ценностное предложение работодателя уступает конкурентам.
- Что тебе не нравилось в твоей работе? Что бы ты изменил в своей работе, если бы была такая возможность? Так вы сможете не только понять области для улучшения в отделе, где работал сотрудник, но и сможете составить лучшее представление о должности, на которую в скором времени придется искать человека. А значит сможете заранее подготовить нового человека к возможным трудностям, если их никак нельзя исправить. Рассуждая о том, чтобы сотрудник изменил, он скорее всего поделится с вами главной причиной ухода. При этом предложит собственное решение этой проблемы.
- Мы можем что-то сделать, чтобы ты остался у нас работать? Будешь ли ты готов вернуться работать к нам в будущем? Если да, то на какую должность? В таком ключе, сотрудник может поделиться деталями, о которых не говорил ранее (рабочая атмосфера, возможности развития, отношения с руководством). Так как сотрудник, знающий компанию изнутри, представляет для вас большую ценность, лучше заранее уточнить, планирует ли он к вам вернуться, чтобы продолжать поддерживать с ним контакты, и иметь его в виду на будущее.
- Что тебе нравилось в работе? Устраивали ли зарплата и бонусы? Чего будет не хватать на новом месте? На сильных сторонах, которые обозначит уходящий сотрудник, вы сможете сосредоточить свою рекрутинговую стратегию. Также сможете понять, как сотрудники воспринимают компенсацию, и в случае, если вы можете на нее влиять, вы сможете скорректировать в будущем размер вознаграждения и системы бонусов. Кроме того, вы поможете ему сосредоточиться на положительных воспоминаниях о компании. Да, повлиять на вознаграждение не всегда в ваших силах, но всегда полезно знать, как сотрудники воспринимают компенсацию – особенно уходящие.
- Готов ли ты порекомендовать нас как хорошего работодателя и оставить отзыв о компании? На предыдущем вопросе вы заставили сотрудника подумать о положительных сторонах работы в компании, а значит сейчас он с большей вероятностью согласится вас порекомендовать другим. Бывший сотрудник также может быть амбассадором бренда работодателя, поэтому дайте понять, что он очень поможет вам и кандидатам, если поделится с ними опытом работы в компании, и предложите оставить отзыв на специальной площадке.
Как известные предприниматели нанимают лучших — The Village
Пол ИНГЛИШ
Kayak, BLADE
«HR-МЕНЕДЖЕР — САМЫЙ ВАЖНЫЙ ЧЕЛОВЕК В КОМАНДЕ, ВЫ ДОЛЖНЫ ДОВЕРЯТЬ ЕМУ ВСЕМ СЕРДЦЕМ»
Пол Инглиш однажды опубликовал конспект своих лекций о подборе персонала. Вот некоторые выдержки из него. «Я трачу огромное количество времени на поиск персонала. Спросите любого в моём офисе: „Что для Пола важнее всего?“ — и они ответят: „Сначала команда, затем клиенты и только потом — финансовые показатели компании“. Я правда хочу создать уникальную команду мечты и думаю об этом каждый день. Люблю спрашивать всех вокруг: „Кто был самым умным человеком из тех, что вы встречали? А самым креативным?“ Если кто-то ответит: „Десять лет назад в Огайо я однажды говорил с таким человеком, но он сейчас переехал куда-то за границу“, — то я его найду и предложу ему работу. Однажды я нанял парня, который выиграл Олимпийскую медаль в соревнованиях по гребле. Я подумал, что этот парень, наверно, всё знает об упорстве в достижении целей. Я вообще люблю разнообразие. Во всём: в стиле, мышлении, успехе, языках. У меня работают люди со всех уголков планеты: из Германии, Греции, России, Индии.
Когда я разговариваю с соискателем, хочу, чтобы он согласился работать на меня до того, как узнает, какая у него будет зарплата и должность. Я говорю ему, что работа у нас — настоящее удовольствие, но взамен я прошу две вещи. Во-первых, человек должен пообещать, что будет стараться изо всех сил, а во-вторых, что он будет помогать остальным в команде, подпитывать их своей энергией. Во многих компаниях есть правило „никаких засранцев“. То есть если самый гениальный программист ведёт себя как придурок, его увольняют. А у меня правило — „никаких посредственностей“. Проверяется это так: если человек идёт по коридору, замечают ли его члены моей команды или просто не обращают на него внимания? Если он оказался „невидимкой“, я его не возьму. Я настоящий сноб во всём, что касается ума. Мне нравится окружать себя людьми более умными, чем я сам. А также теми, кто может делать десять дел одновременно. Люблю страстных, амбициозных, уверенных в себе, честных сотрудников, которые всегда могут посмеяться над своими ошибками. Терпеть не могу тех, кто не может работать в команде.
Ваш HR-менеджер — это самый важный человек в команде, вы должны доверять ему всем сердцем и проводить с ним много времени. Мы с моим HR-менеджером видимся каждый день, хотя бы на пять минут. Когда он только начинал, я просил его приносить мне все новые резюме и просматривал их в его присутствии, проговаривая вслух все свои мысли о кандидатах. Так я научил его оценивать их, руководствуясь моими критериями.
Процесс найма сотрудника у нас никогда не занимает больше недели. Допустим, если в понедельник мы получили хорошее резюме, то мы назначаем интервью на вторник, при хороших результатах назначаем второе собеседование на четверг, а в пятницу берём человека на работу. Благодаря этой дисциплинированности, которой не могут похвастаться наши конкуренты, мы можем быстрее всех заполучить отличных сотрудников. Во время собеседования я стараюсь особо не давить, чтобы человек не закрывался. Прошу его рассказать о своих прежних проектах в деталях, потому что общие слова ни о чём не говорят. Если кандидат мне понравился, я делаю всё возможное, чтобы его заполучить. Стараюсь ему понравиться, объяснить, почему он так важен для команды. Не стесняюсь взяток: например, могу прислать букет цветов ему домой или приглашаю его семью на совместный обед».
Марк ЦУКЕРБЕРГ
«ГЛАВНОЕ — НЕ ТО, ЧТО ЧЕЛОВЕК УМЕЕТ, А ТО, КАК ОН В ЦЕЛОМ ОТНОСИТСЯ К РАБОТЕ»
Екатерина Вальтер в книге Think Like Zuck среди всего прочего рассказывает о том, по какому принципу Марк Цукерберг подбирает людей себе в команду. «Главное — не то, что человек уже умеет, а то, как он в целом относится к работе», — говорит он. У Facebook нетрадиционный стиль поиска сотрудников. Они понимают, насколько важны «правильные» кандидаты, и стараются их не упустить, даже если в данный момент для них нет определённой работы. Компания сначала нанимает таланты и только потом даёт им задание. Точнее, сам новый сотрудник и должен это задание себе придумать. Когда он попадает в офис, ему говорят: «Оглядись по сторонам, спроси, какие у кого есть проблемы и идеи, выбери то, чем ты хочешь заняться, кому помочь». Так сотрудник присоединяется к той команде, чей проект показался ему наиболее интересным. Цукерберг считает, что отличные результаты может показать только человек, влюблённый в своё дело, а не тот, кому это дело навязали.
Попасть в Facebook сложно. Кандидаты проходят через целую серию длительных интервью (по телефону и в офисе) с несколькими сотрудниками компании. Однако бывают случаи, когда эту процедуру можно обойти. Не все гении, живущие в районе Пало-Альто, мечтают работать в Facebook. Если они отказываются от работы, в дело вступает сам Цукерберг. Он пишет письмо интересующему его человеку с предложением прийти к нему в офис и обсудить возможность работы в компании. Когда тот приходит, Цукерберг предлагает ему пройтись по лесу. В процессе прогулки он так старается очаровать собеседника, что у некоторых, кто через это проходил, складывалось ощущение, что они находятся не на бизнес-встрече, а на свидании. Пройдя через лес, Марк со своим спутником поднимается на холм, возвышающийся над городом, и показывает, где расположены офисы Apple, Hewlett-Packard и других великих компаний. Затем он указывает на офис Facebook и говорит, что тот будет больше всех этих компаний вместе взятых, и если его собеседник примет предложение о работе, то сможет быть частью всего этого.
Стив ДЖОБС
Apple
«УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ВЫ ВСЕГДА НАНИМАЕТЕ ТОЛЬКО НАСТОЯЩИХ ЗВЁЗД»
Джобс лично провёл более 5 000 интервью с потенциальными сотрудниками. Рафаэль Ортиз при подготовке книги In the Company of Giants спросил Джобcа о том, как тот формирует команду и выбирает сотрудников. Вот несколько цитат из этого интервью.
«Когда основываешь компанию, первые десять человек, которые будут с тобой работать, и определят, будет ли твой стартап успешным».
«Кажется, у меня всегда был талант определять, кто из окружающих меня людей — самый умный, то есть с кем стоит подружиться. Всё, что я когда-либо делал, подразумевало участие большого числа людей. Есть вещи, с которыми можно справиться в одиночку, например нарисовать картину, а есть такие, как полупроводники и боинги, — эти требуют сотрудничества целой группы уникальных людей. Есть области, в которых разница между средним и самым лучшим невелика. Но в моём деле эта разница огромна. Я сразу понял: позволю себе нанять не самых лучших — и всё потеряю».
«В оценке нового сотрудника должно участвовать как можно больше людей. Даже если человек, которого мы нанимаем, претендует на должность в отделе маркетинга, я всё равно заставляю его пройти собеседование у дизайнеров и программистов. Кандидат проходит собеседование примерно с десятью сотрудниками разных специальностей. Если хотя бы один из них высказывает недовольство, соискателю в работе отказывают».
«Убедитесь, что вы всегда нанимаете только настоящих звёзд. Если позволите себе нанять пару середнячков, они, в свою очередь, приведут к себе в команду абсолютных посредственностей. И в скором времени всё ваше дело развалится».
«Кто-то может подумать, что тратить так много времени на найм — пустая трата сил. Я не согласен. По-моему, это как раз самое важное занятие. Представьте, что вы ищете себе партнёра в стартап. Вы же потратите много времени, чтобы найти подходящего, да? Ведь он станет половиной вашей компании. Почему же нужно тратить меньше времени на поиски десятого сотрудника? Ведь он станет 10% компании. Если идти на компромиссы и нанимать середнячков, то в какой-то момент окажется, что 30% вашей компании — уже не великая компания».
«На найме сотрудника дело не заканчивается. Моя задача — создать в компании такую атмосферу, чтобы люди понимали, что они работают с такими же талантливыми людьми, как они, и что результат их труда больше, чем они сами».
«Отчасти Macintosh получился настолько прекрасным потому, что в команде, которая над ним работала, были музыканты, поэты, художники, зоологи и историки, которые в итоге оказались самыми лучшими специалистами в области компьютерной техники в мире».
Ричард БРЭНСОН
Virgin Group
«НЕ БОЙТЕСЬ РИСКОВАТЬ И ПОРОЙ НАНИМАТЬ НА РАБОТУ ВСЯКИХ АВАНТЮРИСТОВ»
«Нет ничего более важного для бизнеса, чем правильная команда. Если вам удалось собрать правильное сочетание людей, ваши шансы на успех резко увеличиваются. Первое, на что я всегда обращаю внимание, — это личность человека и то, насколько она близка ценностям моей компании. Большинству навыков можно научить, но трудно „натренировать“ личные качества. Если сможете найти весёлых, дружелюбных, ответственных и отзывчивых людей, вам порядком повезло. Сильная и яркая личность — всё, что вам нужно. Говоря о яркой личности, я, кстати, не имею в виду только экстравертов. Помните, что интровертам бывает сложно на собеседованиях, потому что они более стеснительные, но вам обязательно нужно тактично выманить их из укрытия. Тревожность во время интервью — это нормально, и не стоит на основе неё делать выводы о человеке.
Если вам понравился характер человека, дальше уже можно смотреть на его опыт. Ищите тех, у кого он был максимально разнообразным. Команде нужны люди, которые многое испробовали на себе и благодаря этому стали универсальными специалистами. На наличие всяких степеней и дипломов я смотрю в последнюю очередь. Не бойтесь рисковать и порой нанимать на работу всяких авантюристов. Тех, кто думает немного иначе и может вдохновить остальных членов команды. Самые лучшие мои сотрудники чаще всего с первого взгляда казались мне совершенно неподходящими и дикими.
Но не рискуйте, нанимая людей на топовые должности: неверный выбор может разрушить компанию. Если место топ-менеджера оказалось свободным, поставьте на его место кого-то из уже существующих сотрудников. Он знает компанию изнутри, ему доверяет команда, и главное — повышение вдохновит его на подвиги. Если никого подходящего на вакансию вы найти не можете, не торопитесь закрыть её хоть кем-нибудь. Лучше пустое место, чем идиот, сидящий на нём. Не нанимайте друзей, потому что их будет сложно уволить, если вы не сработаетесь».
Тим БРАУН
IDEO
«ЗАМКНУТЫЕ ГЕНИИ-ОДИНОЧКИ НАМ НЕИНТЕРЕСНЫ. НАМ ВАЖЕН КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ»
«Всем инноваторам присущи похожие черты. Они креативны, оптимистичны, не боятся неопределённости и достаточно смелы для того, чтобы создавать новые для мира вещи. Кроме этого, они обладают свойством, которое я называю „осознанная интуиция“, то есть сильно развитое чувство того, что по-настоящему круто, а что не очень, что получится, а что нет. Проблема в том, что это качество очень сложно найти, если ориентироваться исключительно на то, сколько лет кандидат проработал на той или иной должности.
Я однажды понял, откуда это шестое чувство появляется. Оно приходит тогда, когда человек был свидетелем и участником законченного инновационного проекта, от начала до конца. Как только ты выводишь продукт на рынок, ты получаешь неоценимый опыт работы над продуктом со всеми его ошибками. Чем чаще ты проходишь весь цикл, тем сильнее становится твоя интуиция. И она даёт тебе чувство уверенности в собственных силах перед лицом неопределённости при создании нового продукта. Так что, когда я ищу сотрудников, я ориентируюсь именно на то, через сколько циклов они прошли, сколько раз они создавали всё из ничего.
Когда мы проводим собеседования, мы также обращаем внимание на то, разделяет ли кандидат ценности IDEO. У нас нет чёткого разделения на отделы, чётко прописанных должностей и обязанностей. Вся эта корпоративная ерунда просто не работает в том, чем мы занимаемся. Мы ищем не только умных и талантливых, но и тех, кто обладает сильным эмоциональным интеллектом, в ком развиты любознательность, эмпатия и командный дух. Замкнутые гении-одиночки нам неинтересны. После интервью я всегда спрашиваю у девушки, которая сидит на ресепшене, как с ней обращался этот кандидат. Был ли он высокомерен и груб или вежлив и дружелюбен. Если первое, значит, этот человек ведёт себя достойно только с людьми своего круга, а такие люди не способны создать по-настоящему „человечный“ продукт».
Фотографии: на обложке Fotobank.ru/GettyImages, П. Инглиш/SEQUOIA CAPITAL,
М. Цукерберг/GettyImages, С. Джобс/GettyImages, Р. Брэнсон/GettyImages, Т. Браун/Photo courtesy of IDEO
Юбилейное интервью о нашей компании
04.04.2018К юбилею группы компаний НГК наши сотрудники отвечают на вопросы о работе, коллективе, делятся своими воспоминаниями и планами.
Григораш Оксана Алексеевна, генеральный директор
С чего начиналась компания?В 2003 году мои амбиции, желание расти, зарабатывать достойную зарплату не нашли отклика у работодателя, и я решила рискнуть… Уволилась с работы, отдохнула и начала искать себе партнеров в центральной России. Самым удивительным на тот момент было то, что все, с кем я провела переговоры, дали положительный ответ. Вот тогда мне пришлось выбирать, и выбор был сложный.
Сейчас я понимаю, что, начав работать с продукцией компании Scott Bader (а в то время в России это был никому неизвестный бренд), я не ошиблась. Высокое качество продукции, инновации, корпоративная культура до сегодняшнего дня позволяют быть на лидирующих позициях по поставке импортного сырья.
Импортное сырье до сих пор занимает в вашем ассортименте лидирующие позиции?
До 2008 года 99% продаваемой продукции были импортные товары, сейчас 50% процентов сырья мы закупаем у российских производителей. Основная цель нашей компании – максимально качественное обеспечение потребности производителей изделий с учетом текущей ситуации на рынке.
Сейчас нашими партнёрами являются крупнейшие российские предприятия, мы участвуем в обеспечении на необъятном рынке потребления: от сырья для производства для нужд армии и самолётостроения до обеспечения уроков по прикладному творчеству и декораций театров.
Что было самым сложным /интересным для развития компании?
Рассказать о сложностях и интересных ситуациях в бизнесе в 2000 годах — это отдельная история. Уже, конечно, были не лихие 90-е, но и скучно не было точно… Пожалуй про это расскажу на 30-летие компании.
Опишите компанию тремя словами
Во все времена — лучшая команда.
Что Вам приносит наибольшее удовольствие в работе? В чем черпаете силы?
Общение с людьми, сотрудниками, партнерами, клиентами. Я получаю огромное удовольствие, когда мы работаем над проектами, решаем задачи и добиваемся результатов. У меня работало и работает очень много талантливых, целеустремленных и интересных людей, я люблю работать с «сильными». Это, конечно, еще то удовольствие выращивать акул в бассейне, но тихий омут — это не для меня.
Про силу… я никогда не устаю от работы и от семьи, я постоянно получаю вдохновение и энергию с раннего утра и до раннего утра, у меня крепкий тыл, я могу творить не погружаясь в хозяйство, я не спасаю капающие крыши, сломанные весы, везде есть правильные люди-профессионалы, которые выполняют свою работу.
Только с появлением семьи мой бизнес обрел «непотопляемый круг», и семья для меня в приоритете. Я веду безопасный бизнес, который строю на доверии, уважении к партнерам и сотрудникам. Не с самого начала, но уже сейчас, я научилась делиться работой, ответственностью и успехом.
Строительство штаб-квартиры и логистического центра в Новосибирске, открытие офиса в Москве и Санкт-Петербурге, и, конечно, наше производственное подразделение по выпуску полимерных настилов под торговой маркой RUSGRАTE.
Чего вы пожелаете компании, сотрудникам и клиентам?
Хочется пожелать всем и сотрудникам и партнёрам стабильности и уверенности в завтрашнем дне, это очень важно — работать и видеть, что твоя работа идет на созидание, открываются новые предприятия, выпускается востребованная продукция отличного качества, тебя ценят и достойно оплачивают труд, или не давят налогами. Получать удовольствие от того, чем ты занимаешься, расти профессионально и личностно, ставить цели и достигать их. И конечно огромное спасибо моим лучшим партнёрам, с которыми несмотря ни на что мы до сих пор вместе! Спасибо вам всем за огромное доверие, мы не подведем!
Какой вы видите компанию через 10 лет?
Что касается планов, то на ближайшие пять лет они очевидны и понятны как для меня, так и для всех сотрудников компании. Быстрее, лучше, качественнее, удобнее. Через 10 — 20 лет все будет намного круче, технологичнее. В том, что у нас впереди много работы и что наша работа будет востребована, я не сомневаюсь, и вместе со своей, как и во все времена, лучшей командой, ищу новые решения и ниши для внедрения композиционных материалов.
Суртаева Ксения, руководитель отдела продаж
Расскажите о своем карьерном пути в компанииМоя карьера в компании началась почти 8 лет назад. Изначально я была менеджером по направлению яхты и катера. Долгие полтора года я продавала кранца, транцы, тяги, помпы, рынды, рундуки и прочие дельные катерные вещи… Потом я прошла обучение и перешла на направление «силиконы и полиуретаны». А через 3 года я стала руководителем отдела продаж.
Опишите компанию тремя словами
Стиль, молодость, амбиции
Что Вам приносит наибольшее удовольствие в работе? В чем черпаете силы?
В работе с клиентами, в общении с ними, в обмене опытом и новостями из мира композитов.
Чего вы пожелаете компании, сотрудникам и клиентам?
Я желаю всем моим коллегам карьерного роста, желаю интересных проектов, интересной работы… Компании я пожелаю развития, ну а клиентам я желаю работать, работать и еще раз работать! Ведь от этого зависит наше будущее. Здоровья всем, успехов и удачи в делах!
Батенко Елена Михайловна, финансовый директор
Сколько вы работаете в компании?13 лет.
Что Вам приносит наибольшее удовольствие в работе? В чем черпаете силы?
Развитие, разнообразные проекты, новые направления дают возможность развиваться в профессиональном плане. В общем, не скучно!
Назовите 3 самых сильных (значимых, веселых, интересных) изменения, которые произошли с компанией, бизнесом, Вами за эти годы
— Построили собственное здание
— Открыли подразделения в Москве и Санкт-Петербурге
— Развили производственное направление
Чего вы пожелаете компании, сотрудникам и клиентам?
Компании желаю расти и развиваться дальше.
Сотрудникам профессионального совершенствования и роста доходов: как компании, так и своих.
Клиентам — не угасающего интереса к нашей компании, развития их бизнеса, а соответственно увеличения объема покупок, как следствие выполнения первых двух пунктов.
Котлыков Владимир, начальник производства стеклопластиковых изделий
Опишите компанию тремя словами Твердо стоящая на ногах
Что Вам приносит наибольшее удовольствие в работе?
Отгрузки готовой продукции
Продолжите фразу: «Когда-нибудь на работе я обязательно…»
…сделаю так, чтоб работа работала без меня
Чего вы пожелаете компании, сотрудникам?
Компании — процветания и расширения, сотрудникам — слаженности и организованности.
Юлия Писаренко, руководитель отдела маркетинга
Как давно вы пришли в компанию? Я пришла в компанию недавно, всего один год назад, но за это время
Компания НГК стала для меня родной. Компания дает мне самое главное — свободу в принятии решений и возможность реализовать любые, даже самые смелые проекты. Коллеги всегда открыты к новому, готовы к изменениям, к экспериментам — поэтому нам всегда легко работать!
Опишите компанию тремя словами
Надежная, сильная, креативная
Что Вам приносит наибольшее удовольствие в работе? В чем черпаете силы?
Наверное, все! Для меня моя работа – это мое любимое дело, даже сложные ситуации приносят мне удовольствие, правда, немного позже)
Конечно, силы дает семья, любимые и родные люди, которые готовы поддержать в любой ситуации и помочь!
Продолжите фразу: «Когда-нибудь на работе я обязательно…»
Приду в джинсах и кедах))
Чего вы пожелаете компании, сотрудникам и клиентам?
Сотрудникам и клиентам компании я хочу пожелать в первую очередь здоровья себе и родным людям, тепла и уюта дома, реализации всех намеченных целей, чтобы каждый день приносил радость!
Верьте в себя и в свои силы и все обязательно получится!
Надежда Сайбель, специалист направления
Сколько вы работаете в компании?
Летом будет 2 года
Опишите компанию тремя словами
Будущее, амбиции, достижение целей
Что Вам приносит наибольшее удовольствие в работе? В чем черпаете силы?
Клиенты и общение с ними
Продолжите фразу: «Когда-нибудь на работе я обязательно…»
Включу музыку погроме на весь офис!
Чего вы пожелаете компании, сотрудникам и клиентам?
Процветания, достижения целей, справедливости в отношении, счастья!
Якушев Алексей Михайлович, руководитель отдела логистики
Что Вам приносит наибольшее удовольствие в работе? В чем черпаете силы?Наибольшее удовольствие мне приносит то дело, которым я занимаюсь. Не мыслю себя без складской логистики. Слаженные действия коллег и грамотно поставленные задачи руководителя помогают в работе и придают силы.
Назовите 3 самых сильных (значимых, веселых, интересных) изменения, которые произошли с компанией, бизнесом, Вами за эти годы
Самое значимое изменение в моей жизни это наверное то, что я попал в эту замечательную компанию, имя которой НГК. На протяжении трех лет вспоминаются только позитивные моменты. Например, открытие производственной линии. Выпуск первых решетчатых настилов. Открытие филиалов в г.Москве и г.Санкт-Петербурге. Оптимизация бизнес процессов. Развитие сайта и интернет-торговли. Покупка собственного грузового транспорта. Развитие транспортной логистики. И многое другое.
Чего вы пожелаете компании, сотрудникам и клиентам?
Развития и еще раз развития! Пусть каждый день несет нам новые идеи, как стать еще успешнее, богаче и круче ВСЕЕЕХ! Вдохновения всем нам в нашем общем труде на благо любимой компании! Желаю уюта и тепла в нашем коллективе, насыщенных и радостных трудовых будней, веселых совместных праздников!
Нашим замечательным клиентам желаю, чтобы их идеи воплощались в жизнь, а мы с радостью им в этом поможем.
Всем любви, добра, счастья и удачи!
Цветкова Алена, специалист направления
Сколько вы работаете в компании?
Я работаю уже почти 2 года
Опишите компанию тремя словами
Стабильная, молодая, успешная.
Продолжите фразу: «Когда-нибудь на работе я обязательно…»
…заработаю денег, сто тысяч миллионов!
Чего вы пожелаете компании, сотрудникам и клиентам?
личного счастья, здоровья и постоянно растущего дохода!
создаём интервью для нового сотрудника
В данной статье мы разберём возможности, которые даёт Корпоративный портал HR-департаменту.
Материал носит рекомендательный характер и будет полезен HR-специалистам.
В Корпоративном портале Битрикс24 есть инструменты специально для упрощения работы с кадрами: поиск сотрудников, график отсутствия, дни рождения, доска почёта, фотогалерея и контакты. Но в первую очередь Портал помогает мотивировать сотрудников. Когда в компанию приходит новый работник, его необходимо максимально быстро адаптировать на новом месте, ввести в рабочий процесс и коллектив, ознакомить с регламентами компании и правилами внутреннего общения. Корпоративный портал Битрикс24 упрощает эту задачу.
Как ввести новичка в коллектив?
Мы расскажем, как сами адаптируем новых сотрудников на рабочем месте.
Первый шаг – это интервью с сотрудником, которое проходит вне корпоративного портала. HR-специалист готовит вопросы для проведения интервью с кандидатом. В нашей компании список вопросов довольно краткий, их всего семь:
- Профессиональный путь, который привёл в компанию
- Какими достижениями Вы гордитесь больше всего
- Какие цели ставите перед собой на ближайший год
- Что относится к категориям “любимое” , “не любимое »
- Ваше хобби, увлечения.
- Как проводите свободное время
- Назовите самое яркое впечатление от компании Ваши пожелания коллегам и компании
Безусловно, каждая компания самостоятельно разрабатывает и формирует свой список вопросов.
Суть интервью в том, чтобы раскрыть нового сотрудника как личность, и рассказать о нём как можно более подробно.
Часто сотрудники HR-отдела считают, что сразу после интервью и заполнения необходимых бумаг сотрудник полностью готов к работе. Такая ошибка происходит от того, что HR-специалист всего лишь контролирует процесс адаптации, а не управляет им. Но этого недостаточно, чтобы новый сотрудник стал частью коллектива. HR-отдел должен управлять процессом адаптации и подключить к нему весь персонал компании. Тогда удастся с первых дней вовлечь новичка в рабочий процесс и в итоге получить осведомлённого, инициативного сотрудника. И в этом помогает Корпоративный портал Битрикс24.
Поэтому второй шаг – сообщение о новом сотруднике на портале.
Работы на портале
Создание сообщения.
После того, как работник ответил на вопросы интервью, можно оформлять сообщение. При создании сообщения укажите его тему. В примере выше тема указана как «новый сотрудник». Если человек ответил на вопросы достаточно информативно, мы рекомендуем разбавить текст его фотографиями для более полного представления. После публикации сообщения весь штат компании узнает о новом сотруднике, его должности, профессиональном опыте, интересах и предпочтениях. Такой подход значительно упрощает знакомство коллектива с новым работником, и новичку становится проще контактировать с коллегами.
На Корпоративном портале существует специальный обучающий раздел для новых сотрудников. В этом разделе собрана информация о компании, ее структуре, миссии, целях и традициях. Также дана информация о рабочих процессах, необходимые инструкции, текстовые документы и обучающие видео. Это помогает новичку адаптироваться на новом рабочем месте, понять структуру, организационные вопросы и окунуться в рабочий процесс гораздо быстрее.
В итоге новый сотрудник становится частью слаженной команды и с первых дней работы чувствует причастность к жизни компании. Так с помощью Корпоративного портала Битрикс24 вы формируете сплочённый коллектив работников, которые разделяют и поддерживают ценностные ориентиры компании.
Смотрите также видео уроки по работе с корпоративным порталом 1С-Bitrix
правильные вопросы и полезные советы
У многих из нас слово «интервью» в контексте HR ассоциируется с трудоустройством. Однако грамотные кадровые специалисты постоянно собирают обратную связь и общаются с сотрудниками регулярно – в том числе и перед уходом из компании.
Интервью при увольнении (или интервью на выходе) – важный инструмент, который помогает улучшить рабочие процессы и корпоративную культуру. Результаты такого собеседования позволят понять наиболее частые причины ухода и выявить корпоративные неэффективности.
В новой статье мы расскажем, какие вопросы следует задать в интервью на выходе, а также дадим несколько полезных советов.
Как провести интервью при увольнении?
Есть несколько способов провести интервью при увольнении: лично, по телефону или при помощи опросника. Последний метод позволяет сотруднику пройти интервью практически в условиях анонимности: не нужно говорить на неудобные темы с коллегой, пусть уже почти бывшим.
Однако лучше начинать интервью с личной беседы, а опросник сделать опциональным. Разговор один на один позволяет установить личный контакт и выявить проблемы, о которых уходящий сотрудник возможно и не вспомнил бы, заполняя опросник. Когда сотрудник видит искренний интерес, ему проще поделиться идеями, которые могут поспособствовать развитию компании – поэтому особенно важно опрашивать ключевых сотрудников, увольнение которых – большая потеря для организации.
Определите, кто будет проводить интервью при увольнении. Это зависит от статуса уходящего сотрудника:
- для рядовых сотрудников назначьте коллегу, либо равного ему по рангу, либо выше. Главное – чтобы между сотрудниками был хороший личный контакт, чтобы разговор прошел в профессиональной, но теплой атмосфере;
- интервью с ключевыми сотрудниками должен проводить либо глава отдела HR, либо генеральный директор – такая беседа будет более статусной и устранит негатив уходящего сотрудника, ведь даже перед уходом к нему отнеслись серьезно.
Составьте список вопросов для интервью при увольнении и старайтесь от него не отклоняться – так вы сможете отслеживать тенденции и выявлять, улучшается ли обстановка в компании. О том, какие вопросы следует задавать, мы поговорим в следующем разделе.
После интервью обязательно передайте обратную связь соответствующим сотрудникам или руководителям – в первую очередь, если речь зашла о проблемах с законодательством или безопаностью на рабочем месте.
15 вопросов для интервью при увольнении
В ходе интервью при увольнении вам предстоит покрыть следующие пять тем:
- причины ухода;
- удовлетворенность работой;
- отношения с руководством;
- корпоративная культура;
- зарплата и привилегии.
Независимо от того, общается ли уходящий коллега с вами лично или заполняет опросник, обязательно используйте следующие 15 вопросов. Они помогут понять, как компания может лучше вовлекать и удерживать сотрудников.
Обратите внимание, что эти вопросы больше подходят для сотрудников, которые покидают компанию по собственному желанию. Те, кого уволили или сократили, могут дать волю эмоциям и отвечать не вполне конструктивно.
Почему вы решили искать новую работу? Зачастую ответы на этот вопрос не несут значительной пользы для работодателя: например, если сотрудник решил сменить сферу деятельности или нашел место ближе к дому. Однако иногда вы можете получить ценную информацию о рекрутинговой стратегии конкурентов.
Что убедило вас перейти в другую компанию? Здесь вы можете отследить, в чем ваше ценностное предложение работодателя уступает EVP конкурента, а также насколько ваша компания удовлетворяет потребности сотрудников в карьерном развитии.
Предоставила ли наша компания достаточно ресурсов для работы? Ответ сотрудника поможет понять, как лучше удержать сотрудника, который займет его место. Скорее всего речь зайдет об обучении, устаревших технологиях, недостаточной поддержке со стороны руководства и других проблемах.
Были ли у вас четкие цели и задачи для работы и карьерного продвижения? Иногда описание должности меняется, а приоритеты организации смещаются. Выясните у сотрудника, оправдала ли работа его ожидания. Если нет – какие усилия следовало для этого приложить.
Довольны ли вы начальником? Опишите отношения с ним. Ответ сотрудника поможет выявить проблемы в отделе, где он работал.
Как бы вы описали корпоративную культуру компании? Выслушайте позицию сотрудника, который чувствует корпоративную культуру «изнутри». Это поможет доступнее объяснять ее новым сотрудникам, а также понять, насколько точен посыл вашего HR-бренда.
Что вам нравилось в работе? Чего вам будет не хватать на новом месте? Уходящий сотрудник подскажет, на чем сосредоточить рекрутинговую стратегию. Кроме того, вы поможете ему сосредоточиться на положительных воспоминаниях о компании.
Что вам не нравилось в работе? При помощи этого вопроса вы не только получите ценную обратную связь об отделе, в котором работал сотрудник, но и составите более реалистичное представление о должности, которую в скором времени займет новый человек.
Что вы думаете о руководстве компании? Этот вопрос даст уходящему сотруднику возможность высказаться честно и открыто, а вам – ценную информацию о том, как рядовые сотрудники воспринимают управленцев.
Устраивали ли вас зарплата, привилегии и прочие бонусы? Да, повлиять на вознаграждение не всегда в ваших силах, но всегда полезно знать, как сотрудники воспринимают компенсацию – особенно уходящие.
Что мы могли сделать, чтобы вы остались работать у нас? Зачастую честный вопрос вызывает честный ответ – сотрудник может поделиться деталями, о которых он опасался говорить ранее. Например, о рабочей атмосфере, возможностях развития или даже непосредственном руководителе.
Что бы вы изменили в своей работе, если бы у вас была возможность? Этот вопрос поможет сотруднику поделиться главной причиной ухода. При этом ответ он сформулирует не в виде жалобы, а в виде предложения – многим комфортнее давать обратную связь именно в таком формате.
Вы бы вернулись работать к нам в будущем? На какую должность? Знание компании изнутри представляет большую ценность, поэтому уточните, планирует ли сотрудник вернуться на старое место.
Готовы ли вы порекомендовать нас как хорошего работодателя? Даже бывшие сотрудники могут быть ценными защитниками HR-бренда. Не упускайте хорошую возможность улучшить индекс лояльности сотрудников (eNPS).
Оставите ли вы отзыв о компании? Дайте сотруднику понять, что он очень поможет кандидатам, если поделится с ними опытом работы в компании. Попросите дать совет руководству компании и напутствие кандидатам, которые придут на его должность
Помните: интервью при увольнении – вероятнее всего последний раз, когда вы видитесь с уходящим сотрудником. Не забудьте поблагодарить его за работу, пожелать успехов на новом месте и напомнить, что его обратная связь поможет компании стать лучше.
Напоследок еще один совет: своевременное интервью на выходе может вообще предотвратить увольнение. Если сотрудника не переманили конкуренты и он просто устал от текущей работы, у вас есть неплохой шанс удержать его на текущей должности, разрешив все его проблемы в личной беседе.+
Если вы проводите интервью при увольнении по-другому, поделитесь опытом в комментариях к этой статье. Также рекомендуем подписаться на нашу еженедельную рассылку, чтобы регулярно получать на почту полезные материалы о современном HR.
jobingood.com