Формирование рыночного хозяйства осуществлялось поэтапно. Разумеется, каждый из этапов его развития можно охарактеризовать совершенно по-разному, но с учетом уровня специализации и диверсификации, как антагонистичных форм организации производства.
Возвращаясь к историческим фактам, необходимо отметить наиболее ощутимое для большинства стран становление диверсификации как экономической категории в середине ХХ века (приблизительно, в 50-е годы), когда наступило относительное исчерпание внутренних источников дальнейшего роста эффективности производства.
Борьба за мировой рынок на фоне предпосылок к замедлению экономического роста и научно-технического прогресса потребовали глобального преобразования производства. Факт приобретения современной техники и инновационных технологий не сыграл решающую роль в дальнейшем развитии, что способствовало возведению диверсификации в ранг наиболее распространенной формы концентрации капитала.
Стратегия диверсификации
Как известно, концентрация на одной-единственной отрасли имеет для бизнеса, с точки зрения менеджмента, массу организационных, управленческих, а также стратегических преимуществ. Соответственно, падение нормы прибыли на вложенный в производство капитал всегда будет способствовать возникновению необходимости стратегии диверсификации.
Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.
Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта.
В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:
- существенного сужения потенциала развития бизнеса;
- появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях;
- перемещения текущего потенциала в область иных отраслей;
- сокращения издержек производства;
- наличия сверхресурсов (в т. ч. организационных).
При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии:
- текущая и будущая привлекательность отрасли;
- расчет затрат на вхождение компании в отрасль;
- наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма).
Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной нею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.
Что такое овердрафт? Как этот очень полезный финансовый инструмент поставить на пользу вашему бизнесу? Ответы в этой статье:https://russtartups.ru/znaniya/chto-takoe-overdraft.html
Типы диверсификации
Основные направления диверсификации с учетом принципа взаимодействия стратегических зон хозяйствования (далее – СЗХ), представлены в виде типовой структуры:
- несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне;
- связанная (родственная) стратегия центрированной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;
- комбинированная диверсификация.
Несвязанная диверсификация
Латеральная (несвязанная) диверсификации – новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей СЗХ с уже имеющимися сферами бизнеса.
Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.
Выбор СЗХ при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:
- капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
- в приоритете СЗХ с ускоренным финансовым ростом;
- реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.
Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.
Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация
Подобная стратегия соответствует организации новой деятельности компании, которая приводят к достижению уникального эффекта синергизма, являясь основой для формирования конкурентного преимущества. Имеющаяся связь с СЗХ может быть легко выявлена посредством поиска стратегических совпадений среди общих ценностей.
Различают следующие стратегические совпадения (соответствия):
- производственные – единство мощностей, сходство технологий и т. д.;
- маркетинговые – общая база клиентов и поставщиков, география территорий, совместные каналы сбыта, объединенные рекламные усилия и др.;
- менеджментные – единая управленческая система.
Связанная диверсификация может быть реализована по пути:
- стратегии центрированной (вертикальной) диверсификации, которая основана на поиске дополнительных возможностей для нового производства в пределах существующего бизнеса;
При этом СЗХ остается в центре внимания бизнеса и освоенного рынка сбыта, а новая зона хозяйствования всего лишь исходит из потенциала, который заключен в уже освоенном рынке либо в иных приоритетных сторонах компании.
В этом случае, компания ориентирована на производство сопутствующих, но технологически не связанных продуктов с использованием имеющихся возможностей (к примеру, в области поставок).
Смешанная (комбинированная) диверсификация
Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации:
- наполненность «портфеля» множеством связанных и несвязанных СЗХ;
- в состав «портфеля» входят несколько несмежных групп связанных СЗХ, т. е. могут присутствовать несвязанные СЗХ, но существует также связанная
Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.
Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.
Виды диверсификации
Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов – основные факторы повышения их конкурентоспособности.
Диверсификация производства
Диверсификация в сфере производства представляет собой синхронное развитие невзаимосвязанных, разрозненных видов производств, существенное расширение настоящего ассортимента и номенклатуры всей совокупности изделий в рамках предприятия, концерна с переориентацией текущих рынков сбыта.
Диверсификация рисков
Означает избирательное распределение инвестиций с учетом существования различных классов финансовых инструментов.
Так, с целью диверсификации рисков принято включать в «портфель» финансовые инструменты одного вида (акции нескольких компаний) и различные между собой финансовые инструменты (например, акции и облигации).
Диверсификация бизнеса
Чаще всего, именно диверсификация менеджмента является отправной точкой диверсификационного роста компании, которая открывает предпринимателю реальные перспективы для стабильной деятельности в будущем. Немаловажную роль при этом играет диверсификация активов, которая значительно снижает угрозу рисков, не убавляя доходности активов.
На самом деле, это крайне важная для предпринимателя концепция, которая будет приносить прямую прибыль при формировании новых активов.
Диверсификация экономики
Диверсификация экономики означает не что иное, как одновременное комплексное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, совершенно не связанных друг с другом. Этому процессу, во многом, способствует политика государства, направленная на организацию современной структуры народнохозяйственного комплекса.
Конгломератная диверсификация
Конгломератная диверсификация продукции (работ, услуг) – это процесс, при котором происходит пополнение существующего ассортимента изделиями (работами, услугами), не имеющими какого-либо отношения к существующей номенклатуре, а также к используемым для этого технологиям.
Диверсификация товара, как и диверсификация услуг, подразумевают увеличение количественного ассортимента за счет выпуска нового продукта (работ, услуг), ориентированных на новые рынки сбыта.
Диверсификация деятельности
Диверсификация деятельности является, по сути, переходом от односторонней производственной структуры компании, базирующейся на выпуске единственного продукта, к широкой номенклатуре многопрофильного производства.
Примеры диверсификации
Классическим примером диверсификации является сфера автомобилестроения.
В частности известно, что в настоящее время мировой рынок автомобилей складывается из весьма ограниченного числа его участников. Фактически, данная отрасль сформировалась, и характерной чертой рынка автомобилей является высокоуровневая структурная конкуренция цен и качества выпускаемой продукции.
Определенно, предметом нескончаемой дискуссии является вопрос отраслевого лидерства. Между тем, в числе несомненных лидеров значится японский производитель, автомобили которого соответствуют высочайшему качеству при сравнительно невысоких ценах. Важнейшей характеристикой отрасли автомобилестроения считается невысокий уровень нормы прибыли, что, при высокой конкуренции и существовании определенных барьеров, делает эту отрасль малопривлекательной для потенциального инвестора.
В качества АНТИпримера можно привести ситуацию, которая сложилась с лекарством против СПИДа. Несомненно, потребность человечества в таком препарате сверхвысокая, а стоимость лекарства и норма прибыли от его продаж составили бы космическую сумму.
Вместе с тем, накопленный на сегодняшний день научный потенциал не позволяет изобрести универсальное средство против СПИДа, а потому «развернуть» прибыльное производство не представляется возможным. Другими словами, прагматичные инвесторы пока еще не пожелают проявить интерес к сверхвысокой норме прибыли от продажи будущего лекарства.
Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.
Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.
Просмотров: 1 671
что это такое простыми словами — Тюлягин
Приветствую вас, уважаемые читатели проекта Тюлягин! Слово диверсификация одно из самых встречающихся в моих статьях про инвестиции и экономику. И это неудивительно ведь данное понятие часто употребляется в экономической и финансовой сфере. Без понимания основных терминов очень сложно ориентироваться в экономическом и финансовом мире, в том числе без понимания значения слова диверсификация. Именно поэтому в сегодняшний статье я подробно объясню что такое диверсификация, а также вы узнаете основные виды, типы и стратегии диверсификации на реальных примерах.
Содержание статьи:
Что означает слово диверсификация?
Чаще всего понятие диверсификация встречается в экономике, финансах и инвестициях. Однако термин применим и к другим сферам, подробнее об этом расскажу далее.
Само слово диверсификация происходит от двух латинских слов — diversus и facere, что в переводе означает разный и делать. Путем несложного объединения можно сказать что изначальное значение слова диверсификация — это «делать что-то разное» или другими словами — «разнообразие». Для более простого понимания значения можно привести альтернативу слову диверсификация — известную всем пословицу не клади все яйца в одну корзину.
В сфере экономики диверсификация означает как правило расширение предоставляемых продуктов и услуг, выход на новые рынки сбыта, освоение новых технологий и производств для повышения эффективности бизнеса/производства, а также для получения выгоды и улучшения финансового состояния.
Обобщая можно сказать, что диверсификация — это один из лучших способов сократить и свести к нулю риски, будь то риски предприятия, бизнеса, инвестиций или чего-либо еще.
Таким образом, основным плюсом применения диверсификации является снижение рисков. Диверсификация является лучшим способом вывести производство, экономику или бизнес из кризисной ситуации и спада. Диверсификация повышает конкурентноспособность, усиливает самодостаточность, повышает эффективность и прибыль. Также к преимуществам диверсификации в зависимости от типа можно отнести:
- расширение рынка сбыта
- эффективное перераспределение ресурсов
- снижение рисков
- увеличение гибкости и адаптивности
- полноценная загрузка мощностей
Примеры диверсификации в повседневной жизни
Как я уже говорил, помимо экономической и финансовой сферы диверсификация встречается в других сферах, в том числе и в обыденной жизни. Мы используем диверсификацию при выборе покупок, сравнивая разные товары, разных производителей и рассматривая разные магазины. Особенно диверсификация выбора актуальна при совершении крупных покупок, например автомобиля или недвижимости.
Люди активно применяют диверсификацию в собственном развитии, а также в воспитании детей. Родители часто отдают своих детей в разные кружки и секции, нанимают репетиторов по разным предметам и языкам, с целью диверсифицировать знания и навыки своего чада, в надежде на то что рано или поздно одно из направлений развития принесет свои дивиденды.
Диверсификация также применяется при продвижении в социальных сетях, компании и блогеры не ограничиваются одним источником аудитории, а используют большой ассортимент социальных медиа — Инстаграм, Телеграм, Тик Ток, Facebook, Твиттер, ВКонтакте и другие.
Диверсификация также активно применяется в любой коммерческой деятельности, например в логистике или при составлении инвестиционного портфеля инвестора. Все это далее при рассмотрении типов диверсификации.
Типы диверсификации
Как я уже неоднократно говорил диверсификация весьма разветвленный термин, который применяется в разных сферах. Получается небольшой каламбур, что диверсификация сама по себе диверсифицирована. В связи с этим диверсификация делят на типы:
- производства
- экономики
- рисков
- бизнеса
- капитала
- инвестиционного портфеля
- товаров и услуг
- цен
- и т.д..
Далее мы разберем вкратце некоторые из перечисленных типов.
Диверсификация экономики
Диверсификация экономики имеет глобальное значение и рассматривается в рамках целого государства. Его суть заключается в равномерном развитии страны во всех отраслях. Для этого необходимо проводить диверсифицированную политику развития экономики государства и следить за равномерным распределением средств бюджета страны в различные отрасли. Низкодиверсифицированные страны, например сильно зависимые от экспорта энергоресурсов и стоимости энергоносителей, гораздо менее устойчивы в случае кризисов и нестабильности в мире.
Диверсификация производства
Суть диверсификации производства заключается в расширении ассортимента существующей продукции, а также в поиске и расширении новых рынков сбыта. Главной целью диверсификации производства является повышения эффективности предприятия, усиление стабильности и выгоды, а также снижение риска банкротства и ликвидации.
Диверсификация бизнеса
Диверсификация бизнеса и компаний подразумевает под собой технологию слияний и поглощений путем использования соответствующих стратегий. Данная практика является общемировой тенденцией последних десятилетий. Диверсификация бизнеса путем слияний и поглощений имеет ряд неоспоримых преимуществ перед диверсификацией производства. Они на мой взгляд очевидны — развит рынок, покупается уже готовое производство, имеется налаженная цепь поставщиков и посредников, существует связи с другими игроками на рынке. Так же вместе с готовым производством приобретается и квалифицированный персонал. То есть происходит снижение затрат на организацию, выход на рынок, рекламу и т.д..
Однако при слиянии и поглощении важно правильно оценивать собственный и приобретаемый бизнес.
Диверсификация рисков
Важно понимать что диверсификация рисков может иметь разную суть в зависимости от сферы применения компании. Обобщенная суть диверсификации рисков заключается в распределении производства и капитала внутри компании так, чтобы это в конечном счете привело к снижению риска потери денежных средств, снижению риска спада производства и риска банкротства. Отдельно также рассматриваются риски на фондовых рынках.
Диверсификация капитала
Диверсификация капитала подразумевает поиск и внедрение способов схранения и накопления денежных средств при минимальных вложениях. То есть повышение эффективности денег. Диверсификация капиатал может заключаться в его распределении между различными активами — инвестициями в бизнес, валютами, депозитами, недвижимостью и наличностью.
Диверсификация инвестиционного портфеля
Диверсификация инвестиционного портфеля подразумевает распределение инвестиций между большим количеством перспективных ценных бумаг. Любые инвестиции подразумевают риск потери вложенных денежных средств. Именно поэтому инвесторы подвергают свой портфель инвестиций диверсификации. Для эффективной диверсификации важно выбирать несколько перспективных компаний из нескольких отраслей, а также использовать различные инструменты инвестирования, а не ограничиваться одним.
При покупке ценных бумаг компании важно предварительно оценить финансовое состояние и перспективы развития компании. Не стоит ограничиваться одними акциями, так как инвестиционный портфель состоящий пусть даже из 100 акций различных компаний из разных отраслей в случае глобального кризиса на мировых рынках может привести к серьезным потерям. Классическим способом диверсификации портфеля для инвестора является распределения доли акций и облигаций. Опытные инвесторы помимо акций всегда держат в своем портфели и другие активы, например государственные облигации (ОФЗ), валюты и драгоценные металлы.
При формировании портфеля инвестиций лучше всего выбирать как можно менее связанные инструменты и эмитенты. Инвестор может распределять и диверсифицировать свои инвестиции в исходя из следующих характеристик:
- отрасль специализации эмитента
- местонахождение/рынок
- сроки вложения инвестиций
- экспортно- или импортноориентированность
- тип инструмента (акции, облигации, валюта, сырье, драг металлы и т.д.)
- капитализация и другие финансовые показатели
При составлении и диверсификационного портфеля важно учитывать такие характеристики как корреляция инструментов, их доходность и риск.
Виды диверсификации
Помимо типов диверсификации существует также ряд видов. Так выделяют два вида диверсификации и их комбинацию:
- связанная
- несвязанная
- комбинированная
Связанная диверсификация, или как ее также называют родственная заключается в расширении сферы деятельности за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции. При связанной диверсификации происходит создание дополнительных бизнес структур к уже имеющимся.Она считается самым простым способом диверсификации. Связь родственных структур может выражаться в рекламе и сбыте, в производстве, а также в управленческой и корпоративной структуре. Связанная диверсификация также делится на две стратегии — вертикальная и горизонтальная диверсификация, также возможен смешанный тип диверсификации.
Несвязанная диверсификация также иногда называется как латеральная или побочная. При несвязанной диверсификации рассматривается расширение новых областей и сфер бизнеса. То есть происходит выход на кардинально новый рынок, который никак не связан с прошлым бизнесом. Несвязанная диверсификация делится на две стратегии — центрированная диверсификация и конгломератная диверсификация.
Также существует комбинированная диверсификация, которая является самой популярной на практике. Она заключается в комбинации моделей связанной и несвязанной диверсификации. За счет комбинации двух видов обеспечивается наибольшая стабильность бизнеса и снижение риска.
Стратегии диверсификации
Частично я уже упоминал стратегии диверсификации в предыдущем пункте. Давайте их вспомним и рассмотрим подробнее. Итак выделяют следующие стратегии диверсификации:
- Вертикальная диверсификация
- Горизонтальная диверсификация
- Центрированная диверсификация
- Конгломеративная диверсификация
Вертикальная диверсификация
Предполагает движение бизнеса вверх либо вниз по производственной цепочке. То есть бизнес снижает свою зависимость от решений третьих лиц и замыкает внутри своего бизнеса все основные процессы. Пример можно привести из розничной торговли, когда магазин прекращает покупать у поставщика часть продукции и начинает производить ее самостоятельно под собственным брендом, либо покупает этого поставщика продуктов.
Горизонтальная диверсификация
Заключается в приобретении или разработки нового ассортимента продукции, который можно продать нынешним клиентам и потребителям. Бизнес не меняет технологию продаж и производства, а оставляет все как есть. В случае, если один из продуктов ассортимента перестанет пользоваться спросам, компания продолжит получать доход. Примером горизонтальной диверсифкации может служить выпуск нового вида пива в ассортимент алкогольной продукции компании.
Центрированная диверсификация
Центрированная диверсификация предполагает расширение производственного портфеля за счет новых направлений или продуктов бизнеса, которые позволяют более эффективно использовать уже имеющиеся. Ярким примером будет служить создание компанией Apple наушников AirPods или часов Apple Watch, которые будут дополнительно стимулировать ее остальную продукцию, в том числе iPhone.
Конгломеративная диверсификация
По своей сути это стратегия подразумевает создание холдинга, который объединяет в своей структуре несколько бизнесов. Примером может служить стратегия развития Сбербанка последних лет, когда банк выходит на новые для себя рынки — инвестиций, технологий и интернет продаж.
Помимо данных четырех стратегий также можно выделить международную стратегию диверсификации, которая по своей сути может использовать перечисленные выше стратегии для выхода на международные рынки.
Подводя некий итог статьи, можно снова повторить что диверсификация — это один из лучших способов сократить и свести к нулю риски.
А на этом сегодня все про диверсификацию. Добавляется сайт в закладки, чтобы узнавать новое и полезное! Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!
Оглавление статьи
Диверсификация – это процесс, направленный на развитие экономической сферы путем перераспределения и переориентации отраслевых возможностей государства в целом, производственных и финансовых мощностей в частности.
Основной задачей, с которой стоит начать процесс диверсификации, является постановка целей и задач, а также определение стратегии диверсификации.
Стратегия диверсификации
Конечно, если предприятие концентрирует всю свою мощность на выполнении какой-то одной цели и развивает лишь одну, либо несколько похожих отраслей, то такой подход имеет значительные преимущества:
- не нужен дополнительный, квалифицированный персонал;
- отсутствие финансовых затрат, связанных с еще одним производственным направлением;
- нет необходимости в производственном помещении и новом оборудовании;
- управлять одной отраслью проще, чем сразу несколькими;
- налоговое бремя значительно меньше.
Впрочем, такой подход чреват и быстрым падением прибыли. Появляется необходимость в дополнительном вложении денег с целью извлечения максимального дохода. Предприятие начинает перераспределять свои мощности и вырабатывать новую стратегию.
Причины такого заключаются в следующем:
- Со временем, цели и задачи экономики страны начинают видоизменяться, а с ними меняется и конъюнктура рынка.
- Видоизмененный рынок сбыта требует новые товары, взамен уже известных.
- Потребность в новых ценах.
Таким образом, вывод можно сделать следующий: диверсификация определяет положение предприятия на ранке сбыта в рамках его предложений и отрасли в целом.
Оптимальным вариантом внедрения диверсификационного плана является момент, когда появляются следующие условия:
- потенциал предприятия в своей сфере значительно сужается;
- появляются новые виды деятельности, производства, которые представляют интерес для владельца бизнеса;
- уже имеющиеся перспективы развития компании перемещаются в другую отраслевую область;
- происходит сокращение производственных издержек;
- когда в наличии имеются дополнительные, не используемые в производстве, ресурсы.
При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии:
- привлекательность будущего направления;
- уровень расходов на перенаправление деятельности компании;
- дополнительные преимущества внедрения в новую отрасль.
https://www.youtube.com/watch?v=x7yukaiazK0
Все эти моменты ведут к тому, что в процессе диверсификации компания приобретет влияние в той сфере бизнеса, где раньше не имела значимой позиции. Потребность в диверсификационной стратегии возникает лишь в том случае, когда заканчивается получение сверхприбыли в ранее освоенной отрасли.
Виды диверсификации
Диверсифицирование играет большую роль в повышении конкурентоспособности компании. Существует несколько видов этого процесса:
- Диверсификация производства.
- Диверсификация рисков.
- Диверсификация бизнеса.
В производственной сфере диверсифицирование представляет собой параллельное развитие независимых друг от друга отраслей. Такое решение возникает в ситуации, когда необходимо предотвратить банкротство и разработать новый способ получения прибыли.
При диверсицикации рисков происходит выборочное распределение финансов с учетом инструментов финансового рынка. Иными словами в инвестиционный «портфель» можно включать ценные бумаги одной компании, но соблюдать разницу финансовых инструментов: должны присутствовать акции, облигации и иные бумаги.
Очень часто процесс рассматривается в отношении бизнеса. В рамках этого вида, происходит диверсифицирование активов, что позволяет снизить риски и прибавить доходность.
Типы диверсификации
Диверсифицирование может быть нескольких типов:
- Несвязанное или неродственное – когда гибкость достигается путем внешнего вмешательства.
- Связанное или родственное – когда реализация стратегических соответствий происходит благодаря внутреннему вмешательству.
- Комбинированное
Латеральная или несвязанная деверсификация подразумевает под собой такую деятельность, которая направлена на расширение производства в виде отрасли, которая никоим образом не связанна с уже функционирующими направлениями.
Развитие новой отрасли целиком и полностью зависит от воздействия внешней среды: колебаний рынка, ценовой политики государства.
Диверсифицирование связанного типа является организация такого вида деятельности предприятия, которое будет направлено на повышение конкурентоспособности и получения сверхприбыли. В такой ситуации, развитие компании происходит благодаря внутренней стимуляции.
Что касается комбинированного типа, то здесь присутствуют как элементы первого, так и второго типов диверсифицирования. Благодаря их использованию, диверсификация пройдет быстро и успешно.
Примеры диверсификации
В качестве примера диверсификационного процесса можно привести такие, как расширение в области атомобилестроения. Отрасль сформировалась очень давно, и немногочисленные лидеры быстро заняли ведущие позиции на автомобильном рынке.
Основным лидером является японские производители. Выпуская бюджетные автомобили неплохого качества, они получают не очень высокую, но стабильную прибыль за счет расширения ассортимента. По этой причине отрасль малопривлекательна для потенциальных инвесторов.
Или, например, здравоохранительная отрасль. Лекарство от рака могло бы принести инвесторам бешенные деньги, однако они не спешат вкладывать свои средства в отрасль, где еще не до конца все проверено и доказано.
Диверсификация экономики
Под диверсификацией экономики принято считать не только отраслевое развитие производства во многих направлениях, но и расширение спектра оказания услуг. Происходит увеличение количества направлений в этих сферах и как следствие, повышение доходности, а значит и ускоренная наполняемость бюджета государства за счет налоговых поступлений.
https://www.youtube.com/watch?v=aAKweNI6BZA
Несомненно, ускорению процесса диверсификации и, непосредственно внедрению данного процесса способствует политика страны, которая направлена на формирование в государстве многоотраслевого комплекса.
Диверсификации Российской экономики
В России диверсификационные процессы проходят достаточно медленно, поскольку запас сырьевых ресурсов и их эксплуатация не позволяют развиваться промышленным отраслям в том темпе, в каком бы хотелось. Преимущественную роль в развитии до сих пор остается добыча энергоносителей.
Причем скорость добычи достаточно низкая, поскольку производственные мощности не направлены на создание необходимого оборудования и агрегатов для ее ускорения.
Со временем процесс добывания сырья еще больше замедлиться и доходы населения упадут. Кроме того, такие предприятия не могут обеспечить большое число рабочих мест, что достаточно быстро приведет к экономическому коллапсу в виде социальной неустроенности населения.
Диверсифицирование российской экономики должно быть направлено на перераспределение имеющихся финансовых и сырьевых ресурсов между значимыми отраслями хозяйствования. Только в таком случае, государство сможет прогрессивно развиваться и избежит неминуемого кризиса.
Подобные прогнозы уже подтверждены тем, что при стремительном падении цен на нефть, российская экономика стала нести значительные убытки. Поскольку Россия является крупным экспортером энергоносителей, то она напрямую зависит от конъюнктуры рынка западных стран.
Совершенно естественно, что снижение цен на нефть привело к такой ситуации.
Условия диверсификации экономики
Существует ряд условий, при которых экономика будет проходить процесс диверсификации успешно:
- Соответствие отрасли и производимых товаров рыночным требованиям.
- Насколько четко и правильно организованно управление данной отрасли и соответствует ли оно требованиям рынка.
При несоблюдении данных условия диверсификация вряд ли будет успешна и результативна.
Уровень диверсификации экономики
Уровень диверсификации определяется при помощи двух показателей:
- подсчета количества отраслей или наименований товаров и услуг, которые охвачены в результате деятельности компании.
- Процент соотношения основного и диверсифицированного производства
Здравствуйте, уважаемые читатели!
Как думаете, может ли какой-либо бизнес успешно работать бесконечно? Нет! Даже самые успешные модели бизнеса время от времени поддаются изменениям, модификациям. Если дело не подстраивать под обстоятельства, оно начнет приносить убытки.
Избежать их помогает диверсификация бизнеса – это распределение средств между разными, не связанными между собой проектами. Так минимизируются финансовые риски, ведь внешние обстоятельства не повлияют сразу на все ваши вложения.
Что это такое и зачем она нужна
Я, когда слышу термин «диверсификация», сразу вспоминаю поговорку: «Не стоит класть все яйца в одну корзину». Диверсифицированный капитал в разные сферы предпринимательской деятельности предотвращает потерю всего в один момент. Если один из вкладов себя не оправдает и принесет убытки, то доходы с других компенсируют это.
Для примера диверсификацией можно назвать и расширение ассортимента продукции: если спрос на товар резко упадет по внешним причинам, то другие линии продукции помогут бизнесу не обанкротиться или даже работать в плюс. Но, чтобы диверсификация была успешной, продукты не должны зависеть друг от друга, иначе крах одной сферы вложений потащит за собой и падение остальных.
Цели
Основная цель этого процесса – сохранение денег, страховка на случай непредвиденных обстоятельств на рынке. Кроме этого, диверсификация бизнеса позволяет охватить больший процент потребителей товаров и услуг, о компании будет знать больше людей, ее название будет на слуху.
Виды
Понятие диверсификации широкое. Его можно применить в любой сфере коммерческой деятельности. Различают такие виды диверсификации:
- Связанная, или родственная. Увеличение ассортимента путем внесения новых продуктов или услуг, производство которых технически связано с основными (вертикальная и горизонтальная).
- Несвязанная. Распределение средств на новый продукт, который не связан (сырьем, оборудованием, персоналом и т.д.) с другими продуктами компании (концентрическая и конгломеративная).
- Международная. Распределение капиталов между странами.
Горизонтальная
Горизонтальная интеграция более известна как «поглощение»: объединение двух однотипных компаний под общим названием.
Вертикальная
Суть вертикальной интеграции состоит в том, что капитал вкладывается в предприятия, которые обеспечивают работу основного производства (выпуск комплектующих, оборудования). «Вторичные» проекты включаются в цепочку производства или дальнейшей поддержки «основного» бизнеса.
Например, производитель косметики начинает сам выращивать растительное сырье и делать составляющие. Так он сможет не только снабжать собственное предприятие дешевым материалом, но и выступать в качестве поставщика для других фирм.
Такое обеспечение бывает полным, частичным или достигнутым путем стратегического объединения с другим предприятием (без покупки или передачи собственности). В этом случае говорится о квазиинтеграции.
Концентрическая
Концентрическая диверсификация – внедрение нового вида продукта с использованием уже имеющейся технической базы. Это позволяет бизнесу расширить круг потребителей, занять новую нишу на рынке, затрачивая при этом минимум средств.
Конгломеративная
В случае конгломеративной диверсификации обновление бизнеса происходит за счет предприятий, никак не связанных с уже имеющимся. Это эффективный вид с точки зрения сохранения капитала: независимые друг от друга компании сохраняют автономность в неблагоприятные времена.
Вместе с этим это сложно осуществимый вид диверсификации, так как необходимы значительные вложения капитала: новое техническое оснащение, персонал, новый рынок сбыта, маркетинговая стратегия и т.д.
Международная
Этот вид диверсификации бизнеса предполагает распределение инвестиционного портфеля между странами и регионами. Такие компании строятся на связанном типе диверсификации, снабжают друг друга комплектующими, сырьем и т.д.
Они работают более эффективно, чем обычные международные компании. Так, они занимают часть рынка на ранних этапах развития, делая продукт дешевле, чем у конкурентов. Благодаря диверсификации владелец бизнеса не несет убытков от снижения цен: их перекрывает прибыль от предприятий в уже занятых регионах.
Стратегии диверсификации
Чтобы перераспределить активы успешно, нужно выбрать свой путь. Как это сделать, какой вид диверсификации применить, чтобы в итоге получить прибыль, а не убытки?
Проникновение в новые отрасли
Войти в новую отрасль экономики можно путем покупки предприятия, создания нового бизнеса или создания совместного. Выбирая путь, стоит оценить отрасли, доступные для освоения. Они должны соответствовать таким критериям:
- Затраты на приобретение/основание новой компании в рамках доступного капитала.
- Потенциал: там, где максимум прогресса уже достигнут, искать нечего.
- Востребованность в продукте на рынке.
- Рентабельность вложенных средств: не поскупитесь на услуги аналитиков.
Родственная (связанная)
Связанная диверсификация (интеграция) предусматривает поиск новых возможностей бизнеса с использованием уже имеющейся технической базы. Варианты горизонтальной диверсификации:
- Направление капитала в ту линию, в которой могут быть использованы сильнейшие стороны компании (качество продукции, эффективная реклама, база постоянных клиентов и т.д.).
- Применение сходных в производстве технологий (если позволяет оборудование).
- Применение успешных моделей и инноваций из уже существующего проекта в новом инвестируемом.
- Выпуск новых товаров/предоставление услуг под вашим уже существующим успешным брендом.
- Покупка нового бизнеса смежной сферы. Так, одно предприятие обеспечивает больший доход другому (модельное агентство и глянцевое издание, производство гаджетов и программного обеспечения к ним и т.д.)
Неродственная
Несвязанная диверсификация проводится путем освоения новых видов деятельности, не связанных с уже имеющимся. Основной проблемой при этом становится выбор бизнеса, куда будет выгодно вложить капитал. Такие компании бывают трех типов:
- Дешевые убыточные предприятия, которые после оптимизации/переквалификации можно выгодно продать.
- Небольшие компании с дешевыми активами, которые можно развить.
- Предприятия, владельцам которых не хватает капитала, чтобы их расширить. Так, крупные корпорации постоянно выкупают мелкие компании.
Сложности несвязанной диверсификации заключаются в освоении нового рынка, поиске новых поставщиков и т.д. Владелец при этом входит в совершенно незнакомую ему нишу, которую нужно изучать и развивать этот бизнес почти с нуля.
Исключение и ликвидации
Ликвидация предприятия – вынужденный шаг. Он оправдан, если имеющаяся компания утратила потенциал и стратегическое значение. Наиболее выгодный путь ликвидации бизнеса – продажа. Чем раньше вы сможете понять, что дело невыгодно, тем дороже его можно будет продать.
Еще один вид ликвидации – отделение предприятия от материнского бизнеса в самостоятельную единицу. Это поможет сохранить часть активов, рабочие места и т.д.
Перестройка, сокращение и реструктуризация корпорации
Стратегия включает ликвидацию, переквалификацию старых предприятий и приобретение новых. К ней прибегают для обновления бизнеса, так называемой встряски.
При этом убыточные предприятия не ликвидируются, а переделываются в прибыльные. Это достижимо, если причины упадка предприятия кратковременные, а компания имеет стратегический потенциал в этой или другой области. Для этого должно быть выполнено одно из условий:
- Имеется много слабых проектов, которые можно объединить в один или несколько более сильных.
- Убыточные проекты не утратили потенциал, а пострадали из-за особых внешних обстоятельств (кризис, природные катаклизмы, войны и т.д.).
- Принято решение о смене вида деятельности.
- Технологический процесс позволяет создать инновационный востребованный продукт на базе имеющегося оснащения.
- Покупка крупного предприятия, для которой необходима продажа более мелких.
- Снижение востребованности бизнеса на рынке для возобновления стратегического потенциала.
Международная (мультинациональная, глобальная)
Реализация этой стратегии требует разработки нового плана развития бизнеса для каждого региона с учетом его особенностей. При этом применяется несколько стратегий. Наиболее эффективный путь – вложения в предприятия одной технологической сферы.
Как выбрать стратегию диверсификации
Алгоритм выбора стратегии:
- Анализ имеющегося бизнеса, оценка его сильных и слабых сторон. На этом этапе необходимо понять, куда именно вы хотите распределить капитал и достаточно ли его у вас. Выбирая путь, основывайтесь на сильных сторонах своего дела, не стоит подражать другим, пусть даже и успешным людям (на их пути наверняка были подводные камни, о которых вы не знаете).
- Выбор направления вкладов. Выбор предприятия, которое вы планируете купить/создать/реструктуризировать, может быть основан на личном опыте, советах партнеров, но лучше всего, если это обоснованное аналитиками предпочтение.
- Оценка выбранного направления. Здесь нужно продумать все: рентабельность предприятия, перспективы развития, возможные рынки сбыта, риски деятельности в этой сфере и т.д.
- Анализ портфеля компании с учетом сделанного выбора. Проверьте себя, оцените, как будет работать ваша компания после реализации выбранной стратегии. Если принятое решение вписывается в общую картину, то вперед!
Мировые тенденции диверсификации
Диверсификация – необходимый шаг в условиях быстро меняющегося мира. Все успешные корпорации с мировым именем применяют этот метод, постоянно обновляя свои предприятия. Наиболее популярный метод для большого бизнеса – глобализация. Для малого бизнеса более успешны стратегии родственной интеграции. Когда бизнес вырастает и активов станет достаточно, можно переходить на несвязанную.
Плюсы и минусы
Основные преимущества и недостатки описаны в таблице.
| Минусы | Плюсы |
| Сложности в составлении бюджетов и планов развития всех имеющихся направлений | Безопасность финансов в непредвиденных обстоятельствах |
| Объекты несвязанной диверсификации сложно держать под контролем | Возможность распределить свободный капитал для оптимизации работ того или иного направления |
| Риск вложения в убыточное предприятие | Конкурентоспособность. Расширение рынка сбыта, возможность охватить больший процент потребителей |
| Трудности в синхронизации работы связанных предприятий (если появляются проблемы на заводе по производству комплектующих, то основной завод тоже встает) | Возможность привлечения активов одного направления для улучшения работы другого |
Примеры диверсификации бизнеса
Несколько историй успешной диверсификации на примерах крупного бизнеса:
- Studentagency – компания родом из Чехии. Она начинала с регулярных автобусных перевозок туристов. Затем вышла на рынок Австрии (международная) и занялась услугами организации экскурсий и бронирования жилья для туристов (концентрическая).
- «Нефтехимпром» – отечественная компания, которая ранее изготавливала только сырье и нефтепродукты. Позже добавила к производству шины. Теперь она имеет более широкий ассортимент и сама себя обеспечивает материалами (пример вертикальной диверсификации).
- Известные бритвенные станки BIC – продукт компании, которая ранее изготавливала только ручки (концентрическая).
Правила диверсификации
Успешное распределение капитала должно проводиться по таким правилам:
- Все ваши компании не должны зависеть от какого-то одного фактора (курса валют, рынка сбыта и т.д.).
- В инвестиционном портфеле должны быть разные виды рисков.
- Компании должны быть способны работать автономно, даже если производство связано (например, поставка сырья в другие отрасли).
Ошибки диверсификации
Основные ошибки в проведении диверсификации бизнеса:
- Избыточное распыление. Вкладывайтесь в столько проектов, сколько сможете контролировать.
- Недостаточное распределение. Компании не должны иметь одинаковые риски.
- Диверсификация без необходимости. Покупка предприятия просто так, без обоснования рисков и необходимостей.
- Стремление свести риски к нулю. Это невозможно, окружение все время меняется, показатели колеблются, поэтому идеальную ситуацию долго поддерживать не получится.
Заключение
Вот так выглядят виды и стратегии диверсификации. Это не только страховка бизнеса от полного банкротства, но и возможность сделать работу основного предприятия более продуктивной. Ключевой момент распределения капитала – анализ. Не вкладывайте деньги просто так, думайте, что вам это принесет и что вы можете потерять.
Это не последний материал, будет много нового! Подписывайтесь, чтобы не пропустить ничего интересного!
Диверсификация: определение, виды, примеры
Диверсификация – это термин, для которого нет официального научного определения и классификации. В общих чертах, это процесс перераспределения ресурсов между разными сферами деятельности. В основном, понятие применяется в экономике, бизнесе и инвестировании.
Условия для ведения бизнеса постоянно меняются. Появляются прогрессивные технологии, на рынок выходит все больше конкурентов, государство вводит новые налоги. Успешная сегодня компания уже завтра может сдать позиции. Поэтому предпринимателям и управленцам приходится думать на шаг вперед. Один из инструментов развития, который можно применить к работе частной фирмы, управлению государственной экономикой и вопросам инвестирования – диверсификация. Разберемся, что обозначает термин, и как он работает на практике.
Определение и цели
Поскольку понятие описывает сложное и разноплановое явление, то ученые по-разному его трактуют. Само слово «диверсификация» произошло от позднелатинского «diversificatio» – в переводе «изменение» или «разнообразие». В науке термин начали применять в 1952 г. после публикации статьи Гарри Марковица, в которой диверсификация рассматривается как способ увеличения доходов от инвестиций. После исследователи стали использовать понятие и в других сферах экономики.
Самое известное определение принадлежит американскому ученому Игорю Ансоффу, трактующего термин как процесс перераспределения ресурсов предприятия в другие сферы деятельности, которые существенно отличаются от предыдущих.
Мы сталкиваемся с действием явления и в обычной жизни. Человек использует свои деньги для разных целей: покупает продукты, оплачивает счета и налоги, откладывает «на черный день», соблюдая баланс. Аналогично действуют предприятия и инвесторы.
Диверсификация предполагает:
- параллельное развитие нескольких видов бизнеса;
- расширение товарной номенклатуры или сферы услуг;
- выход на новые рынки;
- распределение средств между разными активами.
Какие задачи позволяют решать эти методы?
- Увеличение прибыли и рост организации. Если компания долгое время находится в состоянии стабильности, а окружающая обстановка меняется, то у нее есть два пути. Либо мобилизовать все силы для расширения, либо медленно двигаться к ликвидации. Спокойно работать не получится: или пан, или пропал.
- Уменьшение рисков. Чтобы не потерять все деньги сразу и получать высокий доход, инвесторы распределяют вложения между разными источниками, которые не зависят друг от друга.
- Достижение стабильности и финансовой устойчивости. Крупная компания, развивающая несколько направлений, меньше зависит от внешней среды – падения спроса, повышения цен на сырье, появления конкурентов.
Рассмотрим, как понятие можно применить в разных сферах.
Диверсификация бизнеса
История швейцарской компании «Nestle» началась с открытия завода по производству сгущенного молока. Небольшая фирма, по версии историков, практически сразу столкнулась с необходимостью повышения прибыльности и борьбы с конкурентами. Поэтому в 1967 г. на прилавках появился новый товар от «Nestle» – аналог современной детской смеси для младенцев, который назвали «Молочная мука». С тех пор компания ни разу не сбавила темпов по захвату мирового рынка: на фабриках разрабатывались новые рецепты питания для грудных детей и сладостей. К ассортименту позже добавились известный кофе Nescafe, супы и приправы, мороженое, йогурты и минеральная вода.
Сейчас «Nestle» — одна из крупнейших корпораций мира. Ей принадлежат не только самые известные продуктовые бренды, но и доли в фармацевтических и косметических компаниях, марки кормов для животных.
Путь корпорации – хороший пример развития бизнеса, который использовал практически все возможности диверсификации. Наука выделяет три таких способа.
- Горизонтальная диверсификация. Заключается в увеличении доли присутствия компании на рынке и расширении товарной номенклатуры. Швейцарский гигант, который стартовал с небольшого цеха по производству сгущенки, теперь только на российском рынке реализует продукцию 50 своих брендов.
- Вертикальная диверсификация – рост бизнеса за счет продвижения организации вперед или назад по производственной цепочке для сокращения расходов. Например, приобретения компании-поставщика сырья или развития собственной системы сбыта. Корпорация «Nestle», помимо заводов в разных регионах страны, имеет сеть собственных складов, которая облегчает процесс продаж.
- Боковая диверсификация – создание новой сферы, полностью отличающейся от прежнего бизнеса. Швейцарская ТНК, которую привыкли связывать с производством продуктов, вышла на новые рынки, купив долю в нетипичном бизнесе – лидере индустрии косметики и парфюмерии L’Oréal.
Конечно, такой метод развития предприятия подойдет не каждой компании. Он требует огромных вложений, особенно, если это касается входа в новую отрасль. Руководству придется снова отлаживать процесс производства, обучать кадры, а вот прибыль появится далеко не сразу. Поэтому способ не подходит маленькой компании, которая не сможет выдержать дополнительную финансовую нагрузку.
Лучше начинать расширение бизнеса в момент наиболее стабильного положения предприятия на рынке. Если решение принято в кризисной ситуации, то на организацию дополнительного вида бизнеса может не хватить ресурсов.
Даже у компаний-гигантов бывают провалы. Международная сеть ресторанов MacDonald’s часто терпела неудачи, расширяя меню. Самая заметная провальная идея – попытка работы с более взрослой аудиторией. Компания создала для новой группы потребителей сложный рецепт бургера Arch Deluxe, который был выпущен в 1996 г. Сеть вложила в производство и рекламу бутерброда более $300 млн. Уже через 4 года новинка была исключена из меню – фастфуд для взрослых считается одним из самых дорогих провалов компании.
Диверсификация экономики
Управление экономикой целой страны имеет те же цели, что и работа частной компании: получение прибыли, рост и достижение устойчивости. Один из главных методов развития экономических сфер – диверсификация, а именно независимость от единственного сектора экономики. Если «просядет» какой-либо из рынков, то это не приведет всю хозяйственную деятельность страны в упадок.
В России преобладает сырьевая модель экономики: основные доходы государство получает от экспорта нефти и газа. По информации, которую Минфин публикует с 2006 г. «нефтегазовые доходы» федерального бюджета в 2018 г. составили 46%. Поскольку в мире наблюдается тенденция к сокращению потребления этих ресурсов, то российская экономика остро нуждается в диверсификации.
Ученые-экономисты предлагают несколько способов решения проблемы.
- Развитие малого и среднего бизнеса.
- Стимулирование экспортной деятельности.
- Увеличение инвестиций в образование востребованных кадров и здравоохранение.
- Развитие промышленности и производства.
Диверсификация инвестиционного портфеля
Каждый, кто имеет накопления, хотя бы раз задумывался о получении дополнительной прибыли: покупке ценных бумаг или банковских металлов, открытии депозита. Однако любые вложения – это риск.
Некоторые инвестиции, имеют минимальную вероятность неплатежа. К ним относятся вклады в крупных банках, покупка государственных облигаций. И намного меньше шансов вернуть деньги, если инвестировать в стартап молодого предпринимателя. Если небольшим капиталом можно рискнуть, то для снижения вероятности потери крупных сумм и используется диверсификация.
Метод включает распределение средств между разными финансовыми инструментами, которые не связаны друг с другом: акциями, валютой, недвижимостью, бизнесом, ПАММ-счетами. Если доходность одного источника сильно упала, то общая прибыль будет компенсирована другими инструментами.
Вкладчики всего мира следят за «наполнением» инвестиционного портфеля финансового гения Уоррена Баффета. Предприниматель покупает акции производителя легендарных смартфонов «Apple», второго по размеру банка Америки «Bank of America» и корпорации «Coca Cola».
Чтобы риски потери средств действительно понижались, а не росли, инвесторы, приобретающие акции, придерживаются правил.
- Компании-эмитенты должны заниматься разным бизнесом. Можно выбрать организации, которые работают в одном секторе, но при этом извлекают прибыль разными способами.
- Работа выбранных фирм не должна зависеть от одного показателя: валютного курса, рынка сбыта, стоимости товаров.
- Не забывать о прибыли. Чем выше риск – тем выше доходность. Если совсем отсечь вероятность потери денег, то заработать на инвестициях не получится.
Поэтому в некоторых случаях излишняя диверсификация может привести к потерям и росту издержек инвестиционного портфеля, среди которых:
- трудности в управлении таким количеством инструментов;
- покупка низкодоходных бумаг;
- рост издержек при закупке небольшой партии акций;
- увеличение расходов на анализ рынка, консалтинг.
Опытные инвесторы советуют использовать не более 10-15 финансовых инструментов.
Другие виды диверсификации
Понятие перераспределения ресурсов применимо ко всем сферам управления бизнесом и финансовой деятельности. Рассмотрим, какие еще способы увеличения прибыли и роста используют организации?
Ценовая диверсификация
Термин применяется в маркетинге: для привлечения большего количества покупателей компания применяет разные цены для различных групп потребителей. По каким критериям разделяется аудитория?
- По уровню дохода. Заключается в создании специальных условий и скидок для потребителей с ограниченными финансовыми возможностями. Такой прием часто используют менеджеры автомобильных салонов и строительных фирм, разрабатывая персональные предложения для покупателей, выяснив их основные потребности.
- В зависимости от объема продаж. Компания может установить разную стоимость товаров для крупного и мелкого опта, предлагать розничным клиентам акции «две вещи по цене одной», стимулируя рост среднего чека.
- По категориям товаров. В этом случае одинаковая или схожая продукция реализуется по разным ценам. Гипермаркет «Окей!» развивает сеть продуктовых дискаунтеров «Да!», где многие аналогичные товары продаются по заниженной стоимости. Компания охватывает два сегмента потребителей – с низкой и средней покупательской способностью, увеличивая объемы продаж.
- По времени. Новинки рынка всегда дороже, чем морально устаревшие товары. Хороший пример – динамика цен на новый Iphone, который сильно дешевеет после выхода свежей модели.
Главная цель диверсификации цен – наращивание объемов продаж с одновременным увеличением прибыли.
Диверсификация поставщиков
Работа крупных предприятий и, особенно производственных компаний, зависит от поставок качественного сырья. При нарушении сроков сильно страдает прибыльность и репутация организации.
Если в цех по производству майонеза вовремя не доставить яичный порошок, то работа на предприятии остановится. Соус не будет поставлен в сети-партнеры и оптовые компании. Ситуация практически катастрофическая: производство потеряет репутацию и некоторые рабочие контакты, утратит конкурентное преимущество. Компания понесет серьезные убытки – штрафы по договорам поставки, впустую выплатит зарплату, аренду и другие обязательные платежи.
Для снижения рисков повышения издержек, заказы на важные товары или материалы распределяются между несколькими поставщиками.
Другая причина, по которой нужно пользоваться диверсификацией: контрагент-монополист не сможет диктовать свои условия. Это создает конкурентную среду среди поставщиков, более выгодную закупщику.
Диверсификация бизнеса и поставок — что это такое?
Любое дело, даже самое выгодное, не может функционировать без естественного развития. Для предотвращения рисков возникновения критических убытков и увеличения устойчивости компании используется важный прием под названием – диверсификация.
Деловой климат изменчив, отчего необходимо быть в курсе быстроменяющихся тенденций и новых трендов экономики, которые непременно подвергнут любую бизнес-модель проверке на прочность.
Диверсификация – что это такое?
Диверсификация обозначает распределение имеющихся финансовых средств в различные товары или услуги с целью снижения рисков. Данное понятие является обратным специализации, когда наибольший упор делается на какое-то одно специфическое направление.
При специализации существенно возрастает риск роста убытков всех финансовых потоков, в то время как расширение помогает застраховать часть прибыли даже в том случае, когда рентабельность некоторых портфелей будет отрицательной.
В конечном счете данная стратегия способна сохранить и приумножить прибыль предприятия в условиях непростой экономической конъюнктуры.
При правильной организации, диверсифицировать – означает расширить пространство для маневра, в зависимости от отрасли применения:
- в недвижимости – инвестируя средства в различные коммерческие объекты;
- на валютном рынке – вкладывая деньги в разные валютные единицы, либо активы;
- при приобретении драгоценных металлов – золота, серебра, платины;
- при открытии депозита – используя более одного банка.
Диверсификация – это уменьшение рисков.
Преимущества диверсификации
Риски, связанные с банкротством, возрастают при вложении всех денежных средств исключительно в одно направление. При разделении финансовых потоков с разных источников шансы потерять капитал уменьшаются в обратной пропорции к количеству этих самых источников.
Расширение производства иногда является главным приемом для компаний с отрицательной кривой прибыли, либо находящихся в кризисе. Оно позволяет повысить конкурентоспособность, уменьшить зависимость от внешних источников, открыть новые рынки, а в некоторых случаях предоставить лучшие цены для потребителей. Все это в конечном счете ведет к росту прибыли компании.
Основным преимуществом является достижение ранее невозможного экономического подъема вследствие отсутствия разнообразия. Т. е. наиболее конкурентоспособным будет предприятие, производящее широкий ассортимент диверсифицированных товаров, чем то, что производит один, но востребованный продукт.
Данный подъем достигается за счет:
- создания эффективной линейки товаров, которые как бы страхуют друг друга от убыточности;
- перераспределения имеющихся ресурсов;
- обучения персонала новым навыкам.
Виды диверсификации
Предпринимателями принято выделять 3 основных вида осуществления диверсификации. Сюда относятся: связанная, несвязанная и комбинированная стратегии.
Каждая из них имеет свои сильные стороны, и все они должны быть рассмотрены управляющим предприятием при выборе направления развития.
Связанная
Второе название – концентрическая. Она подразумевает увеличение производительности за счет расширения ассортимента связанных друг с другом продуктов или направлений предпринимательства.
Данная стратегия упирается в первую очередь на технологии и ресурсы, которые уже имеются у компании в распоряжении и могут быть использованы при производстве нового продукта. При этом создаются такие товары или услуги, которые дополняют и облегчают поставки основного вида продукции.
[box type=”info”]Связанную диверсификацию принято делить на горизонтальную, либо вертикальную.[/box]
Расширение по горизонтали предполагает разработку и внедрение новых продуктов. При таком виде компания уже имеет подспорье в виде существующего уровня продаж и отлаженной технологии производства.
Примером данного вида может быть добавление компанией по производству одежды в свой ассортимент нового дизайна футболок. Риски при таком подходе будут минимальными, поскольку даже в случае убыточности одного товара, представленный ассортимент продолжит приносить прибыль.
Расширение по вертикали предполагает развитие предприятия с целью минимизации зависимости от окружающей среды, организуя главные производственные процессы внутри компании.Примером такого типа может быть прекращение сотрудничества компании с точками розничной торговли и открытие своих фирменных магазинов. Данный вид хоть и требует больших инвестиций, однако позволяет предоставить лучшие цены клиентам и в перспективе многократно увеличить прибыль.
Пирамида, помогающая начать диверсификацию.
Несвязанная
Смысл данной стратегии исходит из ее названия. В данном случае компания развивает несколько направлений, никак не связанных между собой, которые не оказывают никакого влияния друг на друга. Плюсом данного метода является открытие доступа к ранее неизведанным рынкам. В перспективе это помогает предприятию открывать для себя новые технологии, способные усовершенствовать производство текущего продукта.
Данная стратегия позволяет эффективно использовать имеющийся опыт и технологии для достижения преимуществ, по сравнению с конкурентами, в новых сегментах рынка. Пример применения такой схемы часто демонстрируют производители одежды, которые осваивают новые рынки сбыта, начиная выпускать обувь и аксессуары.
Среди перспектив такого пути отмечается возможность развития нового прибыльного дела, а также снижение влияния сезонных трендов в процессе реализации продукции. Недостаток заключается в крупных финансовых вливаниях, которые предшествует запуску нового вида деятельности компании. При слабом просчете всех рисков это может обернуться крупными убытками.
Комбинированная
Объединяет 2 предшествующих вида. В практике это наиболее используемый способ.
Т.к. увеличение ассортимента продукции для компании часто бывает вынужденной мерой, в перспективе это позволяет полностью изменить сферу производственной деятельности и технологический процесс. Таким образом компания дистанцируется от первичного производства, осваивая новую нишу.
Стратегия финансовой диверсификации
Выбранная стратегия способна сильно приумножить конкурентную позицию и доходы компании, а может привести к ее банкротству. Важно помнить, что диверсификация бизнеса компаний всегда начинается с маневрирования, основанного на преимуществах производства.
Это является одной из основных причин, почему не стоит копировать даже самую прибыльную деятельность конкурентов. Нельзя до конца быть уверенным в их ресурсах и возможностях, это может стать причиной принятия ошибочного решения в выборе типа диверсификации.
Типы стратегии
При проникновении в новые отрасли различают следующие типы стратегий диверсификации:
- Поглощение другой фирмы.
Отличается от слияния тем, что осуществляется без согласия и обеспечивает быстроту интеграции, позволяет сразу получить техническое оснащение, контакты с поставщиком, торговую марку, базу данных и сократить затраты на осваивание отрасли. Поглощение может быть вертикальным, горизонтальным и смешанным. - Создание фирмы с нуля.
Требует больших инвестиций, преодоления барьеров вхождения, поиска поставщиков и расширения рынков для реализации. Следует рассматривать, если такой путь финансово выгоднее поглощения, либо если требуется время для расширения производства, т. к. конкуренты не будут обращать внимания. - Организация совместных предприятий.
Облегчает вхождение на иностранные рынки, разделение рисков с партнерами и получение доступа к новому опыту и ресурсам.
При вхождении в родственные отрасли часто приобретаются сильные фирмы, способные обеспечить отраслевое подспорье основного продукта. Происходит обмен схожими технологиями, каналами реализации, опытом и рекламными приемами.
Отдельного внимания заслуживает проникновение в непрофильные или неродственные отрасли. При данной стратегии скупается любое предприятие, которое рассматривается как привлекательная инвестиция.
Выбираем стратегию диверсификации
Для наиболее правильного выбора стратегии следует оценить темпы роста рынка и конкурентоспособность компании:
- При быстром росте рынка и слабой конкурентоспособности рациональным будет покупка схожих фирм в данной области, связанная диверсификация, либо же продажа бизнеса более крупному игроку.
- При быстром росте рынка и сильной позиции необходима связанная диверсификация, наращивание концентрации в отрасли и выход на международные рынки.
- При низком росте рынка и низкой конкурентной позиции необходимо расширяться в другие отрасли, либо сливаться с другой фирмой.
- При сильной конкурентоспособности и незначительном росте отрасли необходимо производить экспансию путем выхода на международные рынки и расширения в родственные области с последующей организацией совместных предприятий и вертикальное развитие.
Примеры диверсификации
Без данного процесса сложно представить органичное развитие бизнеса в течение многих лет, а потому на западе это является обыденной практикой.
Например:
- В 2009 году прибыль компании IBM сильно сократилась из-за уменьшения продажи компьютеров. Компания сумела вовремя предотвратить банкротство исключительно благодаря диверсификации. Прибыль от продажи ПК сократилась на 7%, но уже спустя короткое время выросла на 18%, благодаря продажам программного обеспечения.
- Последние 25 лет США активно диверсифицировало экономику, инвестируя в наиболее выгодные активы в различных отраслях. Это помогло штатам поддерживать качественно высокий уровень жизни граждан и преуспеть на международных рынках.
Какие можно сделать выводы?
Можно сделать вывод, что диверсификация – это не только отличный способ сберечь активы, но и возможность их приумножить.
Многолетний опыт зарубежных игроков позволил перенять и разработать наиболее эффективные методы ее осуществления. Важно не забывать о целесообразности затрат к желаемому финансовому эффекту, и тогда инвестиционный портфель никогда не будет убыточным.
Автор статьи
Конотопский Леонид
Финансы — это просто.
Написано статей
44
Диверсификация – обязательная часть работы с инвестициями как для начинающих, так и для опытных инвесторов. Она обеспечивает безопасность, снижает риски и уменьшает зависимость от колебаний рынка.
Рассказываем, как диверсифицировать портфель, с чего начать, какую модель использовать и на что обращать внимание, чтобы риски снижались, а прибыль – росла.
Общие принципы
Хорошая диверсификация предусматривает разнообразие на всех уровнях:
- Валюта. Необходимо иметь средства в иностранной валюте. Лучше всего – в резервной, потому что она, как правило, устойчивее национальной (фунт стерлингов, доллар США, евро, швейцарский франк, китайский юань, японская йена). Выберите ту, с которой чаще всего обращаетесь, и поместите туда меньшую часть капитала. Например, 30%. Так, не придётся часто переводить деньги и терять на курсах обмена.
- Виды активов. Портфель должен включать активы и с высоким (акции), и с низким (облигации) риском. Первые более доходны в перспективе и обеспечивают рост. Вторые дают небольшую прибыль, но защищают от сильных просадок.
- Отрасли. Бывает так, что в одних направлениях экономики у всех акций начинается спад, а в других положение сохраняется или дела идут в гору. Поэтому подбирайте активы из разных отраслей.
- Компании. Может оказаться, что при общем положительном тренде в отрасли акции конкретной компании теряют в цене. В диверсифицированном портфеле этот спад восполняется успехами других компаний.
Резюме. В диверсифицированном портфеле есть активы разного типа, которые относятся к различным отраслям. Чем шире разнообразие – тем меньше шанс, что падение одной из позиций существенно ударит по всему портфелю.
Облигации
С этим видом ценных бумаг всё просто. Облигации должны составлять в портфеле процентную долю, равную возрасту инвестора:
- 25 лет: 25% — облигации, 75% — акции.
- 40 лет: 40% — облигации, 60% — акции.
Дело в том, что соотношение облигаций к акциям в портфеле – это отражение готовности к риску. Акции – это большая прибыль и большой риск. Облигации – это низкая прибыль и низкий риск.
Чем старше человек, тем важнее для него сохранить заработанные средства, поэтому с возрастом риск необходимо снижать. В молодости есть время для исправления ошибок и восстановления капитала. Поэтому можно взять на себя больше риска ради лучшей прибыли.
Помните, что это базовая рекомендация по соотношению ценных бумаг. Если вы уже хорошо чувствуете терпимость к риску и готовы составить более рисковый или стабильный портфель – подстраивайтесь под себя.
Акции
Аналитики говорят, что хорошо диверсифицированные портфели содержат 10-14 ценных бумаг. Можно отклоняться от этих чисел, когда вы уверены в своих действиях, но не стоит забывать:
- Если в портфеле меньше 10 ценных бумаг, он становится слишком рисковым.
- Если в портфеле больше 14 ценных бумаг, он не получает дополнительной пользы от диверсификации и теряет в доходности. Кроме того, им становится сложнее управлять.
Как уже было сказано, диверсификация предусматривает покупку акций не только разных компаний, но и вложение денег в несколько секторов. Если вы планируете приобрести 14 ценных бумаг, выбирайте из 7-8 направлений экономики. Постарайтесь сделать так, чтобы на все компании приходилась примерно одинаковая сумма инвестиций. Вложить половину денег в «Роснефть», а остальное разделить между 10-12 другими компаниями – плохой подход.
90000 Definition, Levels, Strategy, Risks, Examples 90001 90002 Generally, diversification means expansion of business either through operating in multiple industries simultaneously (product diversification) or entering into multiple geographic markets (geographic market diversification) or starting a new business in the same industry . 90003 90002 At the business-unit level, diversification occurs when a business unit expands into a new segment of the present industry in which the company is -already doing business.90003 90002 At the corporate-level, diversification occurs when the diversified company enters into business outside the scope of. the existing business units. Diversification is sought to increase profitability through greater sales volume. 90003 90002 However, it is not free from risk? 90003 90002 And, «therefore, it requires careful investigation before entering into an; unknown market with an unfamiliar product offering. 90003 90002 Many companies have experienced failure with diversification, while / many others have been greatly successful such as Wait Disney (it moved from producing animated movies to theme parks and vacation properties) and Canon (moved from camera-making to producing a whole new range of office equipment) ‘.90003 90002 The popular forms of diversification are vertical integration / horizontal diversification; and geographic diversification. 90003 90002 Vertical integration involves integrating business along with the company’s value: chain, either backward or forward. Horizontal diversification involves moving into new businesses at the same stage of production as the company’s current operations. 90003 90002 Geographic diversification involves moving into new geographic areas. 90003 90002 The three forms of diversification may be related (adding or expanding existing product lines or markets) or unrelated (adding new or? ‘Unrelated’ product lines or markets, i.e. entering into a business in ‘a different industry). 90003 90022 Levels of Diversification 90023 90002 Some management experts have tried to show that diversified firms? vary according to their levels of diversification. 90003 90002 According to them, three levels of diversification exist; 90003 90028 90029 Low Levels of Diversification. 90030 90029 Moderate to High Levels of Diversification. 90030 90029 Moderate to High Levels of Diversification. 90030 90035 90036 Low Levels of Diversification 90037 90002 This level of diversification is seen in a company that operates its activities mainly on a single or dominant business.The company is in a single business if its revenue is greater than 95 percent of the total sales. 90003 90002 If the generated revenue is between 70 percent and 95 percent, the company’s business is dominant. 5M Security Services Limited is an example of a firm with little diversification as its primary focus is on the ‘security guards market’. 90003 90002 Kellog is an example of a dominant business firm beca 90003.90000 Examples of Business Diversification | Small Business 90001 90002 By Kimberlee Leonard Updated October 29, 2018 90003 90002 Diversification is a concept that investors understand well. In an investment portfolio, an array of investments types and companies reduces risk and increases chances for long-term gain. Diversification in business is no different. When companies open new channels of products, locations and new partnerships, they increase the chance of long-term success and increasing profits.Diversification strategy examples are prevalent in big and small businesses around the globe. 90003 90006 Banks and Financial Services 90007 90002 It might seem hard to distinguish the difference between a bank and a financial services brokerage firm these days. The reason is banks have housed brokerage subsidiaries for a couple of decades now realizing that the ability to offer one-stop-shopping for all things money and investing is attractive to consumers. After all, if the customer trusts the bank with his money, why would not he trust the bank with investment ideas or life insurance.90003 90002 Many major banks have merged with major financial services firms. Notable examples are JP Morgan and Chase Bank or Meryll Lynch and the Bank of America. Even insurance companies such as State Farm and Allstate offer bank products and limited investment products. When you already have a strong trust relationship with clients, it is easier to make an offer for other products or services. When consumers have multiple products with a financial institution, they are less likely to shop around and leave to a competitor.This is a horizontal diversification model, introducing unrelated products to the same customer base. 90003 90012 Restaurants and Coffee Shops 90007 90002 Restaurants and coffee shops are always evolving. Sit down restaurants never used to offer to deliver or curbside pickup. Coffee shops never had more than a donut or bagel to grab with your cup of java. Of course, many high-end restaurants may feel that delivery or curbside pickup degrades the image of the restaurant, but other owners make a choice to expand their market reach with convenient purchase options.90003 90002 This diversification model is subtle, because the company is not changing what it offers. These are still the same meals. The risk is in implementing resources to facilitate a new market that is untested. Companies must survey new markets to make sure there is a need or desire and that the new business offering will be accepted by the public. 90003 90002 Looking at Starbucks, the lines of people waiting for coffee during lunch breaks made it a reasonable risk to add more sandwich, salad and breakfast items to the menu.People in the line are a captive audience and rather than walk across the street to grab a sandwich after getting the coffee adds an element of convenience. Revenues per sale go up and those who might forgo coffee to get the sandwich might be more inclined to get both from Starbucks. This is called a concentric diversification model where they are similar products. 90003 90020 Physical Therapy, Massage and Training 90007 90002 Consumers spend a lot of time and money trying to stay in shape, get healthy and recover from injuries.Once upon a time, you would see a very distinct difference between a physical therapy office helping patients recover from injury and a massage therapy office focusing on relaxation and preventative care. Training facilities such as gyms and studios were even more specialized. Some business owners keenly realized there was more they could offer existing clients and diversified. 90003 90002 More and more small and large businesses in these industries have diversified to expand the market. Physical therapy offices offer relaxation massages as well and may even have workout classes such as Pilates.This gives consumers a different level of trust. Training at a facility that focuses on rehabilitation and healthy workouts may give the business an edge against its competitors. 90003.90000 meaning in the Cambridge English Dictionary 90001 DIVERSIFICATION | meaning in the Cambridge English Dictionary 90002 Thesaurus: synonyms and related words .90000 To Diversify or Not To Diversify 90001 90002 One of the most challenging decisions a company can confront is whether to diversify: the rewards and risks can be extraordinary. Success stories abound-think of General Electric, Disney, and 3M-but so do stories of such infamous and costly failures as Quaker Oats ‘entry into (and exit from) the fruit juice business with Snapple, and RCA’s forays into computers, carpets, and rental cars. 90003 90002 What makes diversification such an unpredictable, high-stakes game? First, companies usually face the decision in an atmosphere not conducive to thoughtful deliberation.For example, an attractive company comes into play, and a competitor is interested in buying it. Or the board of directors strongly urges expanding into new markets. Suddenly, senior managers must synthesize mountains of data-including internal-rate-of-return calculations, market forecasts, and competitive assessments-under intense time pressure. To complicate matters, diversification as a corporate strategy goes in and out of vogue on a regular basis. In other words, there is little conventional wisdom to guide managers as they consider a move that could greatly increase shareholder value or seriously damage it.90003 90002 But diversification does not need to be quite such a roll of the dice. Yes, it always will involve uncertainty; all major business decisions do. And indeed, there is a wealth of good advice about how to approach diversification. 90007 1 90008 But my research suggests that if managers consider the following six questions, they can push their thinking still further to reduce the gamble of diversification. Answering the questions will not lead to an easy go-no-go decision, but the exercise can help managers assess the likelihood of success.90003 90002 The issues the questions raise, and the discussion they provoke, are meant to be coupled with the detailed financial analysis typical of the diversification decision-making process. Together, these tools can turn a complex and often pressured decision into a more structured and well-reasoned one. 90003 90002 Thus, when managers consider whether or not to diversify, they should ask themselves the following questions: 90003 90002 90015 What can our company do better than any of its competitors in its current market? 90016 90003 90002 Just as it is important to take stock of the pantry before going shopping, so is it crucial for a company to identify its unique and unassailable competitive strengths before attempting to apply them elsewhere.The first step, then, is to determine the exact nature of those strengths-which I refer to in general terms as 90019 strategic assets 90020. 90003 90002 How is such an assessment usually done? Incompletely, I’m afraid. The problem is that most companies confuse identifying strategic assets with defining their business. A business is generally defined by using one of three frameworks: product, customer function, or core competencies. 90007 2 90008 Thus, depending on its approach, Sony could decide that it is in the business of electronics, entertainment, or «pocket-ability.» 90003 90002 When facing the decision to diversify, however, managers need to think not about what their company 90019 does 90020 but about what it 90019 does better 90020 than its competitors. In one sense, pinpointing strategic assets is a market-driven approach to business definition. It forces an organization to identify how it might add value to an acquired company or in a new market-be it with excellent distribution, creative employees, or superior knowledge about information transfer.In other words, the decision to diversify is made not on the basis of a broad or vague business definition, such as «We’re in the entertainment business.» Rather, it is made on the basis of a realistic identification of strategic assets: «Our excellent distribution capabilities could radically improve the performance of the acquired company.» 90003 90002 Before diversifying, managers must think not about what their company does but about what it does better than its competitors. 90003 90002 Consider the case of Blue Circle Industries, a British company that is one of the world’s leading cement producers.In the 1980s, Blue Circle decided to diversify on the basis of an unclear definition of its business. It was, the company’s managers determined, in the business of making products related to home building. So Blue Circle expanded into real estate, bricks, waste management, gas stoves, bath-tubs-even lawn mowers. According to one retired executive, «Our move into lawn mowers was based on the logic that you need a lawn mower for your garden-which, after all, is next to your house.» Not surprisingly, few of Blue Circle’s diversification forays proved successful.90003 90002 Blue Circle’s less focused, business-definition approach to diversification did not answer the more relevant question: What are our company’s strategic assets, and how and where can we make the best use of them? 90003 90002 One company that did ask that question-and reaped the rewards-is the United Kingdom’s Boddington Group. In 1989, Boddington’s then chairman, Denis Cassidy, assessed the company’s competitive situation. At the time, Boddington was a vertically integrated beer producer that owned a brewery, wholesalers, and pubs throughout the country.But consolidation was changing the beer industry, making it hard for small players like Boddington to make a profit. The company had survived up to that point because its main strategic asset was in retailing and hospitality: it excelled at managing pubs. So Cassidy decided to diversify in that direction. 90003 90002 Quickly, the company sold off the brewery and acquired resort hotels, restaurants, nursing homes, and health clubs while keeping its large portfolio of pubs. «The decision to abandon brewing was a painful one, especially because the brewery has been a part of us for more than 200 years,» Cassidy says.»But given the changes taking place in the business, we realized we could not play the brewing game with the big boys. We decided to build on our excellent skills in retailing, hospitality, and property management to start a new game. » Boddington’s diversification resulted in the creation of enormous shareholder value-especially when compared with the strategies adopted by regional brewers that decided to remain in the business. It also illustrates what happens when a company moves beyond a business-definition approach and instead launches a diversification effort based on its strategic assets.90003 90002 90015 What strategic assets do we need in order to succeed in the new market? 90016 90003 90002 Once a company has identified its strategic assets, it can consider this second question. Although the question seems straightforward enough, my research suggests that many companies make a fatal error. They assume that having 90019 some 90020 of the necessary strategic assets is sufficient to move forward with diversification. In reality, a company usually must have 90019 all 90020 of them.90003 90002 To diversify, a company must have all the necessary strategic assets, not just some of them. 90003 90002 The diversification misadventures of a number of oil companies in the late 1970s highlight how dangerous it is to go up against a royal flush when all you have is a pair of jacks. Companies such as British Petroleum and Exxon broke into the mineral business they could exploit their competencies in exploration, extraction, and management of large-scale projects. Ten years later, the companies had dropped out of the game.The reason: in addition to the oil companies ‘capabilities, the mineral business required low-cost extraction capabilities and access to deposits, which the oil companies lacked. 90003 90002 Consider as well the experience of the Coca-Cola Company, long heralded for its intimate knowledge of consumers, its marketing and branding expertise, and its superior distribution capabilities. Based on those strategic assets, Coca-Cola decided in the early 1980s to acquire its way into the wine business, in which such strengths were imperative.The company quickly learned, however, that it lacked a critical competence: knowledge of the wine business. Having 90% of what it took to succeed in the new industry was not enough for Coke, because the 10% it did not have-the ability to make quality wine-was the most critical component of success. 90003 90002 As in poker, the lesson for companies considering diversification is the same: you have to know when to hold them and when to fold them. If a company is holding only a pair of strategic assets in an industry in which most players have a better hand, there’s no point in putting money on the table-unless, that is, the next question can be answered in the affirmative.90003 90002 90015 Can we catch up to or leapfrog competitors at their own game? 90016 90003 90002 What if Coke had known in advance that it lacked an important strategic asset in the wine-making business? Should it have summarily abandoned its diversification plans? 90003 90002 Not necessarily. Companies considering diversification need to answer another pair of questions: If we are missing one or more critical factors for success in the new market, can we purchase them, develop them, or make them unnecessary by changing the competitive rules of the industry? Can we do that at a reasonable cost? 90003 90002 Consider the diversification history of Sharp Corporation.In the early 1950s, the company decided to leverage its existing strengths in the manufacturing and retailing of radios by moving first into televisions and then into microwave ovens. Sharp licensed the television technology from RCA and acquired the microwave oven technology by working with Litton, the U.S. innovator in that technology. Similarly, Sharp diversified into the electronic calculator business in the 1960s by buying the necessary technology from Rockwell. 90003 90002 The Walt Disney Company has diversified following a similar strategy, expanding from its core animation business into theme parks, live entertainment, cruise lines, resorts, planned residential communities, TV broadcasting, and retailing by buying or developing the strategic assets it needed along the way.For example, Disney’s cross-promotional relationships with McDonald’s and Mattel gave it an edge in retailing, and its close working relationship with the Florida state government gave the company the expertise it needed in the theme park business. 90003 90002 We can return to Sharp to illustrate how companies lacking crucial strategic assets can build them in-house. In 1969 Sharp invested $ 21 million-about one-quarter of the company’s equity at the time-to build a large-scale-integrated-circuit factory and a central R & D lab to facilitate entry into the semiconductor business.In the 1990s, it has made even bigger investments in order to bring the company up to speed in the liquid-crystal-display industry. Between 1990 and 1992 alone, Sharp invested $ 540 million in liquid-crystal-display factories and earmarked an additional $ 550 million for future investments. 90003 90002 A final option for companies lacking the right strategic assets to play in a new market is to rewrite that market’s rules of competition, thereby making the missing assets obsolete. One case in point is Canon, which wanted to diversify from its core business of cameras into photocopiers in the early 1960s.Canon boasted strong competencies in photographic technology and dealer management. But it faced formidable competition from Xerox, which dominated the high-speed-copier market, targeting large businesses through its well-connected direct sales force. In addition, Xerox leased rather than sold its machines-a strategic choice that had worked well for the company in its earlier battles with IBM, Kodak, and 3M. 90003 90002 After studying the industry, Canon decided to play the game differently: The company targeted small and midsize businesses, as well as the consumer market.Then it sold its machines outright through a network of dealers rather than through a direct sales force, and it further differentiated its products from those of Xerox by focusing on quality and price rather than speed. As a result, whereas IBM and Kodak failed to make any significant inroads into photocopiers, Canon emerged as the market leader (in unit sales) within 20 years of entering the business. It was, however, a radically different business because of the way Canon had transformed it. 90003 90002 Not all companies have the skill, financial strength, and managerial foresight to pull off what Canon did.But, together with Sharp and Disney, Canon provides an excellent example for companies considering diversification without all the required strategic assets in hand. Those assets must be obtained one way or another; otherwise, moving forward into new markets is likely to backfire. 90003 90002 90015 Will diversification break up strategic assets that need to be kept together? 90016 90003 90002 If managers have cleared the hurdles that the preceding questions raise, they then need to ask whether the strategic assets they intend to export are indeed transportable to the new industry.Too many companies mistakenly assume that they can break up clusters of competencies or skills that, in fact, work only because they are together, reinforcing one another in a particular competitive context. Such a misjudgment can doom a diversification move. 90003 90002 Managers need to ask whether their strategic assets are transportable to the industry they have targeted. 90003 90002 An academic exercise conducted several times with managers attending London Business School’s executive education program illustrates precisely how easy it is to fall into the trap of breaking up strategic assets that are best left together.90007 3 90008 The executives were asked to decide which new business McDonald’s should enter: frozen foods, theme parks, or photo processing. Forty percent of the executives suggested that because the company’s main competencies were finding good real-estate locations and offering family entertainment, it should enter the theme park business. Thirty percent singled McDonald’s out for its management of distribution outlets and its skill in making products of consistent quality, and suggested that the photo-processing business would be an appropriate diversification move.The remaining 30% pointed to competencies in distribution, food retailing, and relationships with suppliers, and concluded that the frozen-food business made the most sense. 90003 90002 Interestingly, few executives voiced concern about the risks of unbundling competencies and applying them in different combinations in new markets. Yet in reality, the success of McDonald’s in the fast-food business can be attributed to the synergy that exists between those competencies-which support and reinforce one another-and to the fit between the collection of those competencies and the competitive demands of the fast -food market.Indeed, I find it useful to think of interrelated competencies as organisms living in a symbiotic relationship within a particular environment. You can not separate them and move them elsewhere and expect them to flourish as usual, just as you can not take the engine out of an airplane and expect it to fly. 90003 90002 To put it in more practical terms, if a company plans to break apart, recombine, and relocate its strategic assets, it also must be prepared to create a hospitable new environment for them.Consider the story of Swatch, the popular mass-market watch made by the Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH). 90003 90002 Until the 1980s, SMH was primarily in the business of selling expensive watches to wealthy individuals through jewelers and specialist distributors. Its primary strategic assets were patented knowledge of ultrathin, precision-movement technology, knowledge of process automation, and a reputation for Swiss quality. That cluster, however, was inadequate for competing in the mass market, which required large-scale distribution, cutting-edge designs, and additional purchasing skills.90003 90002 To overcome that problem, SMH acquired design skills from scratch by establishing the Swatch Design Lab in Milan, which employs artists, designers, and architects from all over the world. At the same time, it developed the required purchasing skills in-house. To gain better distribution, SMH entered into a joint venture with another company, Bhamco. Finally, it combined its new strategic assets with its existing competence in precision-movement technology. 90003 90002 By now, the whole world knows of Swatch’s success as a product, but what happened before it hit the market is perhaps even more impressive.The company’s managers knew which strategic assets were necessary, created or bought those that were missing, and then combined them with the existing strategic assets, creating a symbiotic, self-reinforcing organization. The company’s move into the mass-market watch business, then, stands as an unusual case of core competencies being recombined for success in a new market. 90003 90002 90015 Will we be simply a player in the new market or will we emerge a winner? 90016 90003 90002 Even if companies storm into new markets with all the required competencies-put together in the right combination-they still can fail to gain a foothold.Why? To achieve a sustainable advantage, diversifying companies need to create something unique. A company’s competitive advantage will be short-lived, and diversification will fail, if competitors in the new industry can imitate the company’s moves quickly and the company’s moves quickly and cheaply, purchase the necessary strategic assets in the open market, or find an effective substitute for them. In other words, there is no point rushing into a new market unless you have a way to beat the existing players at their own game.90003 90002 Take the experience of Japanese consumer-goods giant Kao. Kao’s chemical division had developed a technology that enabled the company to alter or smooth the surfaces of products such as clothes and magnetic tapes. In the late 1980s, Kao introduced the technology into its detergent division, where it quickly was a major success, allowing the company to create a new kind of laundry detergent. (The detergent, called Attack, was protected by 91 patents.) Within two years, Kao’s market share in the laundry detergent business increased from 30% to 56%.90003 90002 Hoping to build on that success, Kao then transferred the same technology to its floppy-disk division. The effort was not as successful. Simply put, the technology changed and improved the laundry detergent business, but it was old news in the floppy-disk business: competitors either had something similar to it already or had another technology that did the job. Kao had tried to enter a market with a strategic asset that did not buy it a competitive advantage. The company could play in the floppy-disk industry, but it could not win.90003 90002 How can managers assess whether their company’s strategic assets have a strong likelihood of catapulting it to market leadership? A three-part acid test can help. 90003 90002 First, managers should ask if the strategic assets they intend to introduce into a new market are rare. For example, Laker Airways soared in the packaged-vacation business from тисяча дев’ятсот шістьдесят шість to тисяча дев’ятсот сімдесят шість on the basis of its low-cost, low-price strategy. But in the mid-1970s, when Laker tried to diversify into the transatlantic scheduled-airline business, it bumped into British Airways and the large U.S.-based airlines, and discovered that its low-cost competencies were not unique. British Airways, for example, used its reservations systems and skills in predicting the volume of passengers on flights to offer similar bargains. Laker went bankrupt in 1982. 90003 90002 Second, managers should ask, Can the strategic asset be imitated? 3M, for example, continues to diversify profitably on the strength of a competence that is very hard to copy: an organizational culture that fosters creativity, innovation, and entrepreneurship.Despite the numerous companies paying lip service to those ideals, very few can build and sustain success in the way 3M has. 90003 90002 Third, managers need to ask whether the strategic asset they plan to export can be substituted. Even if competitors can not copy a strategic asset, they may be able to create something similar enough that duplication does not matter. Dell Computer was able to substitute IBM’s dealers and sales force by selling directly to the consumer. First Direct bank was able to substitute Barclay’s extensive branch network in the British banking industry by reaching customers over the phone.In contrast, try as they might, Pepsi and other soft-drink makers can not replicate or substitute Coca-Cola’s strong brand name; hence the company’s apparently unassailable competitive edge. 90003 90002 Of course, no company will intentionally diversify into an industry in which it will lose money. But managers considering a new market venture must decide how much money they want to make. For shareholders, being a contender is not enough. They seek winners, and winning is about unique and competitively meaningful strategic assets.90003 90002 90015 What can our company learn by diversifying, and are we sufficiently organized to learn it? 90016 90003 90002 Forward-thinking managers not only will be concerned with success in new markets, but, like good chess players, also will be thinking two or three moves ahead. They will ask themselves a final question when considering a diversification move: What will we learn by entering a new business, and will it serve as a strategic stepping-stone to help us enter yet other businesses? Often, companies can use what they have learned from one diversification move to enter a third market more quickly and cheaply.For example, by diversifying into the copier business, Canon learned how to build a marketing organization targeted to business customers and how to develop and manufacture a reliable electrostatic-printing engine. As a result, when Canon diversified into the laser printer business-which required the same competencies-it was able to move with speed and ease. 90003 90002 Like good chess players, forward-thinking managers will think two or three moves ahead. 90003 90002 Managers also should examine whether a diversification move will allow them to learn competencies that can be reapplied in their existing businesses.For example, when Canon entered the laser printer business, it developed the capabilities required to support the design, manufacture, and service of sophisticated electronics. The company then took this knowledge and applied it to its photocopier business, vastly improving the electronic controls that allow its machines to count copies and sense paper jams. 90003 90002 Last, managers should ask themselves if their organization is doing all it can to transfer relevant information and competencies from one line of business to another.For such a flow to take place, companies need to have processes that facilitate and promote learning across different functions and divisions. An excellent example of this dynamic at work is Denmark’s Lan & Spar Bank. CEO Peter Schou explains that the bank’s key diversification moves-such as its recent entry into the direct-banking business-have been supported and fully harvested because 17 employee working groups from throughout the organization meet regularly to share new business ideas and information.In addition, certain people in the company are continually transferred from one area to another to act as «integrators» and «messengers» of new information. By moving knowledge around inside the company in this way, Lan & Spar has taken full advantage of diversification. Indeed, even though the company ranks fortieth in Denmark in terms of the size of deposits, it has ranked number one in industry profitability in five of the last seven years. 90003 90002 The lessons that can be learned from a company’s diversification moves can be significant, but, as we have seen, there are five other important questions for managers to ask before taking the leap into a new market.Those questions should help managers walk the fine line between being so inwardly focused that they miss excellent growth opportunities and so outwardly focused that they spend shareholders ‘capital on hopeless ventures. 90003 90002 Diversification will never be an easy game, and managers must study their cards carefully. It takes smart players to know when it’s best to raise their bets and when it’s best to fold. 90003 A version of this article appeared in the November-December тисячі дев’ятсот дев’яносто сім issue of 90019 Harvard Business Review 90020..