Что такое количественная и качественная дистрибуция

И дистрибьютор, и производитель по-своему представляют, что такое количественная и качественная дистрибуция. Каждый из них трактует понятия в зависимости от специфики и особенностей организации своего рабочего процесса.

Для построения правильной бизнес-стратегии необходимо понимать то, как обе стороны видят этот процесс. Поэтому давайте разберемся с тем, как считают и трактуют качественную и количественную дистрибуцию каждый из ее участников.

Особенности количественной дистрибуции

У данного вида есть еще одно название — нумерическая. Основная ее задача — учесть все имеющиеся торговые точки, которые работают с производимым вами товаром. Для поставщика подсчет идет конкретно на количество точек, на полках которых присутствует его продукция, для дистрибьютора они представлены в виде точек, куда он в течении месяца отправил товар производителей.

Чтобы произвести расчет для количественной дистрибуции для производителей, используют следующую формулу. Берут общую сумму торговых точек, которые были учтены во время проведения аудита и делят на общее число точек, на которых была произведена проверка.

Рассмотрим на примере.

Например, вы провели аудит 100 точек и только в 75 из них на полках оказался ваш товар. Получаем, что показатель количественной дистрибуции равен 75%. Полученный результат является среднестатистическим с большой погрешностью, так как 100 точек для аудита — небольшой показатель для проведения точных расчетов.

Для дистрибьютора формула расчета выглядит иным образом. Здесь необходимо разделить количество торговых точек, куда на протяжении месяца поставлялся товар, на общее число точек, представленных на подконтрольной территории.

В данном случае результат подсчета будет более достоверным, однако он имеет 2 основных недочета:

1. Товар мог быть поставлен всего раз, например, в первой половине месяца, а оставшиеся единицы просто остались незамеченными на складах. Либо товар был распродан в первые дни после поставки.
2. Нет точных данных об общей клиентской базе. Поэтому лучше проводить подсчет одновременно с ежегодной дистрибьюторской описью территории.

Довольно часто полученные данные так и остаются неиспользованными у супервайзера. Поэтому для продуктивности работы лучше использовать специальные программные обеспечения от ABMDD. Они способны быстро синхронизироваться с системами 1С на ПК и тем самым предоставлять данные на момент реального времени с меньшими финансовыми и временными затратами.

Особенности качественной дистрибуции

Показатели качественной и количественной дистрибуции очень важны для повышения эффективности продаж того или иного вида товаров. Для производителя показателем профессионального построения качественной дистрибуции будет выступать учет сразу 3-х факторов, каждый из которых должен иметь 100% показатели:

• ТОР — ассортиментная матрица на полках торговой точки;
• превалирование его товара среди аналогичных продуктов;
• соблюдение стандарта POS – материалов.

Показатели количественной дистрибуции выступают показателем масштабности бизнеса в целом. Для более полной оценки важно проводить анализ в автоматизированной системе и включать в него мерчендайзинговый блок. Так производитель сможет получить данные о зонах размещения продукции, наличии POS-материала, а также присутствие SKU на витринах в процессе проведения аудита.

Для дистрибуторов показателем построения эффективной качественной дистрибуции будут выступать системные торговые точки с показателем выше 75%. Эти данные также можно регистрировать и мониторить в автоматизированных программах от ABMDD, отслеживать эффективность и динамику роста выполнения работы распространителем.

Для супервайзера подобное решение значительно сэкономит время и финансы, поможет наладить управленческий процесс и существенно снизить нерелевантные затраты.

Также читайте статьи по темам:

Этапы развития дистрибуции

Как управлять каналами дистрибуции?

Особенности построения дистрибуции с нуля

Нумерическая и взвешенная дистрибуция от компании LeaderTeam

Из этой статьи вы узнаете:

В сегменте продаж существуют базовые параметры, с помощью которых измеряется успешность деятельности и ее прибыльность. Дистрибуция — это показатель, с помощью которого определяется, насколько доступным и интересным для потребителя является конкретный товар или услуга на определенной территории.

Показатели дистрибуции за конкретные временные промежутки позволяют увидеть динамику продаж и оценить, достаточное ли количество продукции поставляется в регион и насколько она востребована у покупателей.

В оценке успешности продаж учитываются качественная (взвешенная) и количественная (нумерическая) дистрибуции. Нумерическая и взвешенная дистрибуция используются при планировании продаж и оценке их эффективности.

Чем отличается нумерическая дистрибуция от взвешенной? Нумерическая показывает, в скольких точках реализации из общего числа магазинов доступен товар. Взвешенная показывает процент конкретного товара по отношению к общей доле продукции данной категории в магазине.

Нумерическая дистрибуция

Нумерическая дистрибуция определяет процент точек реализации с конкретным товаром от общего количества торговых точек. Она рассчитывается по формуле:

Например, из 800 магазинов соль марки N есть в 340 магазинах. Значит, нумерическая дистрибуция для соли N будет равна 42,5%.

Количественная дистрибуция позволяет определить доступность продукции.

Взвешенная дистрибуция

Взвешенная дистрибуция определяет процент объёма реализации определенного товара по отношению к товарам общей группы. Она рассчитывается по формуле:

Например, из 80 килограммов гречневой крупы, проданной за неделю, гречневая крупа производителя N была реализована за неделю в объеме 26 килограммов. Значит, взвешенная дистрибуция для гречневой крупы N будет равна 32,5%.

Качественная дистрибуция позволяет определить привлекательность продукции для покупателя.

Аудит дистрибуции — это инструмент, с помощью которого можно своевременно скорректировать тактику продаж, чтобы увеличить реализацию определенной марки, отследить торговые точки с недостаточными поставками. Для выполнения грамотных расчётов на предприятии не всегда имеется штат собственных специалистов. Обращение в аутсорсинговую компанию Leader Team полностью решает проблему: мы выполним аудит быстро и точно.

Как правильно выбрать дистрибьютора

На что обратить внимание при выборе дистрибьютора? Два ключевых отличия в стратегии работы дистрибьюторов.
При общении с владельцем дистрибьютоской компании или коммерческим директором, узнайте на кого они ориентирует свой бизнес: на  розницу или производителя, кто для них является заказчиком, а кто партнером.

Дистрибьютор oриентирован на производителя.

В этой модели производитель для дистрибьютора — заказчик, а розница — партнер.

Рис. 1. Ориентация на развитие бренда производителя.

Производитель заказывает, а дистрибьютор продает производителю сервис по продвижению его торговой марки через различные каналы сбыта, от закупки товара до проведения трейд-маркетинговых мероприятий в рознице. Розница для дистрибьютора — партнеры, с которыми он договаривается о долгосрочной, системной  и взаимовыгодной программе продвижения продукта через их торговые точки.

Дистрибьютор выступает не только в роли покупателя товара, но еще как трейд-маркетинговое агентство, которое может оказать профессиональную услугу по локальному  продвижению торговой марки в своем регионе.

Дистрибьютор ориентирован на удовлетворение нужд розницы.

Для дистрибьютора розница — это заказчики, под которых он подстраивает все свои процессы: широта ассортимента, отсрочка платежа, скидки, цена, возврат товара, возврат просроченного продукта и т.д.

Рис. 2. Ориентация на удовлетворение нужд розницы

Суть бизнес модели таких дистрибьюторов: купить товар у производителя на условиях, которые он сможет продать рознице. Для него производители — партнеры, с которыми он должен договорится об условиях покупки товара, т.е. стандартная модель посредника по товару «купи так, чтобы смог продать, или возьми товар на таких условиях, чтобы смог безболезненного вернуть поставщику, если он не будет продаваться».

Внимание, псевдодистрибьютор, ориентированный на производителя. Пример из практики.

Один дистрибутор, который являлся ведущей компанией в своем регионе, обратился к производителю с предложением представлять его интересы в этом регионе.

На тот момент интересы производителя в данном регионе представляла менее мощная (по количественной дистрибуции) дистрибьюторская компания. Естественно, производитель был очень рад такому стечению обстоятельств, поскольку он считал что дистрибьютор продает только то, что продается и не занимается активным продвижением новой торговой марки. Плюс ко всему, новый дистрибьютор соглашался на более жесткие финансовые условия от производителя.

После ряда переговоров производитель передал эксклюзивность продаж новому дистрибьютору, надеясь взамен получить:

• улучшение показателей по первой торговой марке
• активность продаж по второй (новой) торговой марке

Для справки.

Показатели по количественной и качественной дистрибуции до замены дистрибутора:

Количественная дистрибуция:	Качественная дистрибуция:
по первой торговой марке — 95%	по первой торговой марке – 80%
по второй торговой марке – 55%	по второй торговой марке– 20%

Показатели по количественной и качественной дистрибуции после замены дистрибутора спустя 3 месяца:

Количественная дистрибуция:	Качественная дистрибуция:
по первой торговой марке — 97% (+2%)	по первой торговой марке – 83% (+3%)
по второй торговой марке – 35% (-20%)	по второй торговой марке– 10% (-10%)

Объем продаж по второй торговой марке за период работы второго дистрибутора упал в 3 раза. Объем продаж по первой торговой марке вырос всего на 3%.

Почему у нового дистрибутора стали хуже показатели по второй торговой марке?

Возможно, кто-то из вас скажет, что вторая торговая марка была провальным проектом у производителя. Не скрою, что я сначала тоже так подумал. Но когда я задал вопрос собственнику дистрибьюторской компании: «Почему низкие показатели объема продаж второй торговой марки?» Он ответил просто: «А я не собирался эту торговую марку продвигать, мне нужна была торговая марка, которую спрашивают торговые точки. А продвижением торговой марки должен заниматься производитель. Его задача раскрутить торговую марку в регионе, моя задача поставлять тот товар, который необходим торговой точке».

На мой вопрос, не боится ли он, с таким поведением, что  производитель откажет ему в дистрибуции, собственник дистрибьюторской компании ответил: «На самом деле нет, поскольку я производителя посадил на финансовую иглу, работаю на более жестких финансовых условиях, во- вторых, показал лучшие результаты, чем предыдущий дистрибьютор, в-третьих, он не сможет вернуться к старому дистрибьютору, потому что тот на него обиделся и взял в пакет товара аналогичный продукт. Я займусь продвижением второй торговой марки, но вначале выжму у него условия на мотивацию торговых представителей, бюджет на продвижение, возможно подвину по условиям первой торговой марки».

Вместо заключения

Конечно дистрибьюторы, которые смогут предоставить комплексную услугу от закупки товара до разработки и проведения трейд-маркетинговой активности, — золотой кладезь для производителя. Но где найти таких дистрибьюторов, существуют ли они на самом деле или это просто теория?

Такие компании есть, мы их встречаем в своей практике, но их ничтожно мало. И в этом есть огромный потенциал для дальнейшего развития дистрибьюторского бизнеса и созданию новых бизнес моделей в работе с производителями. Если Вам удастся показать в чем вы как поставщик нуждаетесь от дистрибьютора, за какие услуги вы платите сторонним организациям и что сам дистрибьютор может этим заняться, то взамен вы получите лояльность и доверие ваших бизнес парнеров. Продавайте своим дистрибьюторам не только товар, но и подкидывайте им бизнес идеи на которых они могут получить дополнительный доход.

Какие модели смогут обеспечить новые зоны роста прибыли  для дистрибьюторских и производственных компаний прорабатываем индивидуально на 10-ти недельном консалтинг «Новые зоны для роста прибыли».

Этапы и стадии развития дистрибуции FMCG

Это наиболее «изученный» рынок с точки зрения теории. Если сделаете запрос в интернете — «показатели дистрибуции», то все ответы будут касаться только этого рынка.

Стадии развития дистрибуции на этом рынке те же самые: становление, «стабилизация»/ «замедление», развитие, и окончательная «стабилизация» (достижение определенной доли рынка) и ее последующее сохранение.

На каждом этапе развития дистрибуции на рынке FMCG можно выделить целевые задачи, которые характерны только для этого рынка в силу однозначности и логики коммерческой деятельности.

На первом этапе основная задача — это рост объема продаж. За счет чего и как он достигается, никого не интересует. Какая схема региональных продаж в данном случае используется или будет использоваться не принципиально. Задача увеличения объема продаж достигается за счет минимизации текущих расходов на развитие продаж. (На этом этапе принципиально не вкладываются деньги в построение системы продаж, в рекламу, маркетинг, продвижение и т.д.)

Для этого этапа характерно:

• Менеджеры не закреплены за территорией.
• Клиентская база формируется по принципу — главное это объем продаж.
• Нет анализа перспективности существующих клиентов.
• Нет анализа сегментирования клиентов.
• Полностью отсутствует анализ потенциала продаж по сегментам.

На этом этапе чаще всего используется оптовая схема региональных продаж, при минимальных затратах она позволяет быстро нарастить объем продаж.

Второй этап начинается с того, что появляется цель с точки зрения развития дистрибуции (региональных продаж) – это количественная дистрибуция.

Эта задача может быть поставлена по разному: а) присутствие в регионах, б) присутствия в городах- «миллионерах», в) представленность в каналах продаж. Если компания использует оптовую схему продаж в регионах, то задачи «а» и «б» им легко решить, так как оптовые клиенты покрывают почти всю территорию России. А задачу «в» при использовании оптовой схемы продаж будет тяжело решить, так как оптовые клиенты работают со свободным покрытием территории. Кроме того, есть ситуации, которые могут влиять на целесообразность дальнейшего развития продаж в регионах.

Основная задача – это: а) войти в регион, б) попасть на полку магазина.

• Менеджеры закреплены за территориями.
• Происходит анализ существующих региональных клиентов с точки зрения решения задач количественной дистрибуции.
• Происходит более тщательный выбор и анализ новых региональных партнеров для решения задач развития количественной дистрибуции в регионах.
• Существующая поддержка региональных партнеров основана на системе бонусов от объема закупок и решения задач количественной дистрибуции.
• Нет централизованного и систематического сбора и анализа информации о ситуации в регионах.
• Трейд — маркетинговые мероприятия носят эпизодический характер.
• Все региональные партнеры используют более или менее стандартную технологию по работе с розничными точками.
• Основная задача для региональных менеджеров – это объем закупок региональных партнеров, и вторичная задача (не основная) — представленность продукции в рознице (количество розничных точек).
• Горизонт планирования текущей работы региональных менеджеров не превышает одного месяца.

В том случае, когда компания начинает процесс перехода с оптовой схемы продаж на дистрибутивную схему продаж, переход с первого этапа на второй может носить «болезненный» характер. В ходе этого перехода всегда происходит изменение существующих региональных партнеров, а если это делать быстро и не продуманно, то вероятность угрозы снижения существующих объемов продаж в регионах довольно значительна.

На этом этапе повышения эффективности региональных продаж происходит в двух направлениях.

Первое направление — это выбор региональных партнеров.

Второе направление — это отработка взаимодействия с региональными партнерами и разработка политики их поддержки. Другое дело, что на рынке FMCG варианты подобных политик постоянно копируются друг у друга. Выбор региональных партнеров это не такая простая задача, как может показаться. Это просто только с точки зрения теории, а не реального бизнеса.

На этом этапе основанная цель – это количественная дистрибуция, даже в том случае, когда ставится задача решения качественной дистрибуции.

Задача качественной дистрибуции может быть решена только после того, когда решена задача количественной дистрибуции, а не наоборот.

Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) на рынке FMCG появляется тогда, когда компания ставит задачу построения не количественной, а качественной дистрибуции.

Эта задача возникает только после того, когда задача количественная дистрибуции решена, и темпы роста объема продаж в регионах замедлились.

Основной вопрос: ни где продукция продается, а как эта продукция покупается? Основная задача на этом этапе – это борьба за полку с конкурентами.

Для этого этапа характерно:

• В компании разрабатывается сегментация своих розничных клиентов.
• В соответствии со своей внутренней сегментацией разрабатывается SKU (ассортиментные позиции) для каждого сегмента.
• Есть постоянный анализ присутствия продукции компании в регионах с учетом присутствия в сегментах розничной торговли от региональных партеров (каналах продаж).
• Происходит постоянный «контроль» текущей работы региональных партнеров с точки зрения решения задач по представленности SKU в сегментах розницы.
• Задачи развития продаж дифференцируются по каналам сбыта с привязкой к конкретному региону.
• Трейд – маркетинговая активность носит постоянный и систематический характер, при этом она носит общий характер, а не дифференцируется по регионам.
• Основная задача региональных менеджеров это уже не объем отгрузки региональным клиентам, а их объем проданной продукции.
• Горизонт планирования региональных менеджеров составляет 3 месяца.

На этом этапе основные направления повышения эффективности региональных продаж осуществляются в двух направлениях.

Первое направление — это анализ качества работы своих региональных партнеров.

Здесь много «типовых» проблем, связанных с работой региональных партнеров. По меньшей мере, региональный партнер не работает только с одним поставщиком, он заинтересован в получении дохода для себя, поэтому лояльность регионального партнера вещь не постоянная.

У него есть свои планы развития, которые могут не совпадать с планами производителя. Более того конкуренция на рынке FMCG только увеличивается и т.д.

Второе направление — это комплекс мер, направленных на поддержание продаж у региональных партнеров. Этот комплекс может включать от развития продукта, поддержки региональных партнеров, до различного рода акций по продвижению продукции.

На этом этапе основанная задача развития региональных продаж – это борьба за полку с продукцией конкурентов.

Четвертый этап развития региональных продаж (дистрибуции) на рынке FMCG – это задача управления своим ассортиментом на полке.

На этом этапе основанная задача — это повышение эффективности работы и алгоритмизация работы региональных партнеров по управлению своим ассортиментом на полке.

На этом этапе осуществляется системное развитие всех задач, которые присутствовали на предыдущем этапе, при этом они доводятся до максимальной эффективности.

Для этого этапа характерно:

• Решение задач количественной и качественной дистрибуции в регионах завершено.
• Четкая алгоритмизация схемы работы региональных менеджеров.
• Четкое планирование развития продаж по сегментам и по регионам с участием региональных партнеров.
• У регионального партнера полностью алгоритмизирована работа с конечным сегментом.
• Есть постоянная система поддержки продаж для регионального партнера.
• Трейд маркетинговые мероприятия носят постоянный характер.
• Функция развития продаж реализуется через развитие продаж у региональных партнеров.
• Развитие продаж осуществляется через развитие продуктовой линейки и управления продажами по сегментам.

Таким образом, этапы развития региональных продаж на рынке FMCG мы можем определить на основании с целевых задач развития продаж с одной стороны, а с другой на основании соответствия существующих технологий продаж в коммерческой службе.

1. Первый этап – это задача увеличения объема продаж.
2. Второй этап – это количественная дистрибуция, «попасть на полку».
3. Третий этап – это качественная дистрибуция, «борьба за полку».
4. Четвертый этап – это сохранение доли рынка, «управление полкой».

Выделение этапов может показаться довольно «упрощенным», но это позволяет увидеть внутреннюю логику развития системы региональных продаж на рынке FMCG. И определить те задачи, которые надо решить для развития региональных продаж в конкретном случае. При этом нужно четко видеть возможность решения задач развития региональных продаж. Любая попытка решить задачу следующего этапа развития не решив задачу предыдущего, приводят только к распылению ресурсов.

Дистрибуция — что это за показатель?

Дистрибуция — что это? Это показатель распространения услуг или товаров на определенной территории или же с учетом канала сбыта. Можно выделить два основных вида дистрибуции: взвешенную и нумерическую (количественную). Если ранее на первый план выходил рынок производителя, то есть компании, производящие товары, ставили свои условия, то сейчас на первом месте рынок потребителя. Место покупок и их удобство становится более важным. Что, в свою очередь, отражается на стоимости продукта.

Взвешенная и нумерическая дистрибуция

Взвешенная, или качественная, дистрибуция — что это? Этот показатель отображает долю продаж продукта в определенной категории. Для расчета взвешенной дистрибуции берутся во внимание только те торговые точки, в которых есть хотя бы одно СКЮ продукта.

Нумерическая, или количественная, дистрибуция – это показатель, отражающий процент торговых точек, в которых представлено хотя бы одно СКЮ продукции.

Развитие дистрибуции

На сегодняшний день особое значение имеет именно место, в котором представлен определенный товар. Ведь продукты одной категории практически одинаковы, и их стоимость и упаковка. Нельзя забывать о том, что без дистрибуции покупатель не сможет приобрести товар физически. При этом если она будет неправильной, товар купят намного меньше людей, чем в том случае, если она будет правильной.

Дистрибуция товаров необходима для того, чтобы продукция дошла от производителя к конечному потребителю. Как правило, для этой цели используются маркетинговые каналы: транспорт, логистика, складирование и торговля в розницу. Неожиданные ходы на данном этапе могут способствовать существенному прорыву в продажах.

Позиционирование товара

Многие компании для того чтобы войти в крупные супермаркеты, готовы продавать свою продукцию практически в убыток. Сотрудничать с такими магазинами их обязывает позиционирование, то есть осуществляется физическая дистрибуция. Что это и как она зависит от позиционирования? От того, каким образом и где будет представлен товар, зависит, каким будет показатель физической дистрибуции. Какой она будет: селективной, интенсивной или эксклюзивной. Например, представители компаний солидной и модной марки обязаны следить, чтобы продукция их бренда не продавалась на рынках или в торговых центрах, состоящих из небольших павильонов, так как это влияет на позиции этой марки.

Многоуровневый маркетинг

Такой подход к продажам, как многоуровневый маркетинг, позволяет достичь колоссальных оборотов. Но такая дистрибуция (что это в маркетинге, мы уже определили) занимает особенное положение в сознании потребителей. С одной стороны, многие люди при такой позиции лишены возможности приобретать продукцию, реализуемую только через выбранную систему дистрибуции, в обычных магазинах. Но, тем не менее, потеря этой части целевой аудитории компенсируется привлечением дополнительных покупателей, которые благодаря такому способу дистрибуции получают возможность устраивать целые презентации по продвижению товара.

Следует отметить, что посредничество в принципе не одобряется публикой и не только в России, но и практически во всех странах мира. Считается, что посредники зарабатывают на воздухе, и из-за них конечная стоимость товара в несколько раз превышает отпускную цену.

Дистрибуция услуг. Как зарабатывать на услугах?

Зачастую именно франчайзи являются двигателем дистрибуции услуг, осуществляя представительство фирмы в регионе. В этой статье мы покажем, как дистрибьютор товаров, работающий с розничными торговыми точками, может зарабатывать на услугах, которые он в состоянии оказать производителям:

1. Услуги финансового логиста
2. Услуги мерчендайзинга.
3. Услуги storесheck с демонстрацией результатов через визуальную систему отчетов
4. Мониторинг цен конкурентов

Поговорим о каждой из них в отдельности.

Дистрибуция услуги финансового логиста.

Proctor&Gamble в свое время ввели практику создания эксклюзивных фокусных команд при дистрибьюторе. Суть ее в том, что эта группа делает акцент на конкретной торговой марке и занимается только ее продвижением. Персонал для нее подбирает руководитель, он же обучает и задает стратегию их работы. Особенность ее в том, что дистрибьютор со своей стороны несет полную финансовую ответственность за деятельность торговой точки: он будет блокировать поставки в случае невыплаты, он же и должен заниматься дебиторкой. Распространетель продает услугу финансовой логистики, предоставляя  так же определенные удобства: backoffice – офис для работы эксrлюзивной фокусной группы, склад, сервер, автоматизацию учетной программы и тому подобное. К этому же виду дистрибуции услуг можем отнести и ответхранение.

Ответственное хранение – передача товара другой компании под ее полную ответственность за сбережение объема и качества продукции. Также дополнительно можно прописать условия улучшения характеристик товара во время пребывания на ответхранении (например, выдержка вин, элеваторная сушка и очистка зерна). Производитель снимает с себя заботы о хранении продукции, не подыскивает помещение и платит за конкретное количество метров, занимаемых товаром. С точки зрения дистрибьютора, оборудованное складское помещение окупается если не быстро, то гарантированно. Намного удобнее, когда транспортировкой и хранением занимается одна компания, особенно когда эта фирма – твоя собственная. Погрузка-перевозка-разгрузка становятся звеньями единой цепи полностью подконтрольной дистрибьютору, что не может не радовать владельца бизнеса. Конечно, распространитель несет полную ответственность за товар, впрочем, когда за это платят, почему бы и нет? В конце концов, предоставление услуги ответственного хранения в дистрибуции означает и уменьшение временных затрат – все функционирует в пределах фирмы и без непосредственного участия производителя.

Услуги по работе с полкой

Мерчендайзер в дистрибьюторской компании может отработать торговые марки трех производителей в рамках своей территории. Он понимает нужно ему соотношение долей полки и объективно оценивает ситуацию. Ведь это повышает качество обслуживания, увеличивает поток клиентов, экономит время при составлении заказов, обеспечивает постоянное наличие товара на полке, облегчает процесс контроля над остатками продукции. Так как представитель распространителя – лицо незаинтересованное, то и торговые точки и производители охотнее доверяют ему такую важную функцию как мерчендайзинг. Особенно, если дистрибутор в состоянии предоставить качественную услугу, так называемый ВУМ – высокий уровень мерчендайзинга. В принципе, каждый устанавливает ВУМ на своем  уровне. К примеру, в точке должен обязательно присутствовать ТОП-9 или ТОП-5, так же в наличии должны быть POS-материалы, и иметь место доминант по категории. Когда соблюдены эти три критерия, можно говорить о высоком уровне мерчендайзинга. Такую систему особенно хорошо связывать с построением оплаты труда торговых представителей и супервайзеров.

Дистрибуция услуг storecheck

Производитель очень мало взаимодействует с торговыми точками, если он работает через дистрибьютора, то у него нет команды торговых представителей, которые могли бы провести аудит в рознице. В то же время, любому поставщику надо понимать, есть ли out-of-stock на полке, доля его присутствия, доходит ли он вообще туда, как раскупается и чего хочет конечный потребитель. Но так как самому этим заниматься недосуг или очень дорого, дистрибьютор легко может включить опцию проведения storecheck в прайс-лист своих услуг. Ее можно объединить с работой с полкой и продавать комплексно, дополнив мониторингом цен конкурентов, можно разбить на три разных сервиса. Ведь у дистрибьютора для этого есть все ресурсы и гораздо больше понимания – он взаимодействует с конкретными торговыми точками на регулярной основе и точнее понимает, как у них идут дела.
Отличным решением для проведения аудита розницы станет IT-КПД, куда включен блок аудита торговых точек, что позволяет быстро и качественно собрать данные о присутствии ассортимента определенной торговой марки на полке. Кроме того IT-КПД позволяет аккумулировать данные, которые позволяют следить за ВУМ (высший уровень мерчендайзинга) в режиме реального времени через сервис облачных решений.

Производители у которых есть прямая система продаж, также могут продавать услугу storecheck для других производителей, что позволит снизить себестоимость на команду мерчендайзеров, аудиторов и следить за уровнем мерчендайзинга по другим группам товара.

Мониторинг цен конкурентов

Плечом к плечу с аудитом розничных торговых точек шагает дистрибуция услуги мониторинга цен конкурентов. Распространителю гораздо легче отслеживать рыночные цены, поскольку он сотрудничает с разными посетителями, посещает множество торговых точек и более активно крутится в среде розничных продаж. Поэтому предоставить подобную услугу производителю для дистрибьютора не составит труда и, конечно, принесет доход при, в общем-то, отсутствии дополнительных затрат на претворение в жизнь этой опции.
Команда КПД уделяет большое внимание развитию дистрибуции услуг. Наши эксперты могут обратить ваше внимание на основные моменты в настройке сервисной дистрибуции вплоть до реализации проекта ВУМ (высшего уровня мерчендайзинга).

Три подхода к дистрибуции – Секрет фирмы – Коммерсантъ

Выбор системы дистрибуции – создание в компании собственного мощного отдела продаж, работа с эксклюзивным «придворным» дистрибутором или с большим числом независимых партнеров – зависит от объема бизнеса и степени необходимого контроля над сбытом. Сотрудничать со сторонним дистрибутором и при этом полностью его контролировать имеет смысл только при продаже массового товара в национальных масштабах.

Когда производитель продвигает брэнд, стоимость служит потребителю «маяком» для принятия решения о покупке. Он как бы сравнивает цену и ценность товара. Если их соотношение покажется покупателю приемлемым, он проголосует за данный продукт кошельком. Если товар позиционируется как недорогой, но в рознице присутствует по слишком высокой цене – потребитель не просто откажется от покупки, но и будет неправильно воспринимать марку, в раскрутку которой, возможно, вложены немалые средства. Если розничная цена, наоборот, занижена, товар нередко воспринимается как испорченный.

Кроме цены, восприятие брэнда зависит от того, в каких розничных точках его можно повстречать. Производителю непременно хочется, чтобы его товары присутствовали в местах обитания целевой аудитории. И не только в имиджевых целях. К примеру, производителю премиального алкоголя едва ли имеет смысл бороться за место на витрине чебуречной. Любая борьба за место в рознице стоит денег, а ее результат может оказаться для компании ничтожным.

Итак, на продвижение товара и его восприятие потребителем большое влияние оказывают цена и место продажи. Когда производитель не просто сбывает товар, но создает развитую, целостную систему дистрибуции – он может захотеть взять эти параметры под свой контроль. В других случаях это оказывается неразумным.

На потребительском рынке разные компании отдают предпочтение различным схемам дистрибуции, благодаря которым товары оказываются в нужном месте и по нужной цене. Наиболее популярны три модели: развитие собственного отдела розничных продаж, эксклюзивная прямая доставка (ЭПД), сотрудничество с независимыми дистрибуторами.

Дилеров разделали под орех
Известно, что крупные розничные сети стремятся игнорировать дистрибуторов и работать напрямую с отделом продаж производителя. Как правило, основная функция собственного отдела продаж фирм, выпускающих потребительские брэнды, именно такова – доставить товар на полки розничных гигантов. Московская ореховая компания поступила иначе. Полномочия отдела продаж были расширены. Ему поручили заниматься прямыми поставками во все крупные розничные точки московского региона. Таким образом компания собственными силами обеспечила 30-процентное покрытие столичного рынка по объему продукции. После этого вопрос контроля над розничными ценами разрешился просто. С дистрибуторами заключают договор, по которому они получают товар с более низкой стоимостью по сравнению с той, которой оперирует их отдел продаж. Разница между этими двумя суммами составляет прибыль перепродающего. Завышать цену дистрибуторы не имеют возможности – расценки отдела продаж Московской ореховой компании широко известны на рынке, и клиентская база зарвавшегося оптовика сразу начинает редеть. Таким образом, компания добилась более или менее «ровного» ценового уровня на свою продукцию в Москве.

Описанная схема имеет свои недостатки. Не стоит забывать, что основная задача производителя заключается вовсе не в дистрибуции. «Чтобы заниматься дистрибуцией эффективно, нужно иметь уникальные навыки и технологии,– категорично заявляет генеральный директор группы компаний «Юнэкт» Дмитрий Сухобрусов.– Этот бизнес связан с обслуживанием большого количества клиентов, с которыми работают специально натренированные, обученные сотрудники. Это системы учета, контроля и управления товарным и денежным движением. По логике, производитель такими вещами заниматься не должен. Чаще всего необходимые финансовые и человеческие ресурсы компания просто не может высвободить из производства, к тому же построение с нуля непрофильного бизнеса – дело непростое. Поэтому обычно собственный отдел продаж занимается прямыми поставками в масштабах одного региона. Данный вариант – для компании, стремящейся к лидерству лишь в одном конкретном регионе».

Московской ореховой компании не удается контролировать наличие продукта в ряде целевых сегментов розницы. Причина не только в недостатке финансовых и человеческих ресурсов, но и в специфике снэкового рынка. По словам руководителя отдела розничных продаж Московской ореховой компании Дмитрия Филина, здесь приходится иметь дело с «непрозрачными» дистрибуторами. Эти «темные лошадки» имеют налаженные связи с торговцами, для которых партнерство с отделом продаж компании или с эксклюзивным дистрибутором невыгодно или невозможно. «Существуют розничные точки, доступ к которым затруднен, и не каждый может договориться с их владельцами о поставках,– рассказывает Дмитрий Филин.– Это, скажем, магазины на территории министерств, ведомств, режимных предприятий и учреждений».

К «сложным» каналам сбыта относятся и предприятия сегмента HoReCa: отели, комбинаты питания, рестораны, кафетерии. Работать с ними напрямую производителю бывает невыгодно: в каждую конкретную точку поставляются небольшие партии товара. Сотрудничество с мелкими дистрибуторами, обладающими связями в HoReCa – единственный выход из положения. «Их много, и всех контролировать невозможно. Мы не знаем, по каким ценам туда поставляется наш продукт, где он присутствует, а где нет,– объясняет Филин.– И с подобным положением дел приходится мириться, потому что в сумме в HoReCa реализуются довольно внушительные объемы».

Прямая эксклюзивная
На запа