испытание свободой — Офтоп на vc.ru
В чём разница подходов, их специфичные радости и проблемы.
Из личного опыта Алексея Кулакова, генерального директора digital-агентства JetStyle и директора по продукту издательского сервиса Ridero.
За несколько лет одновременной работы директором продакшн-студии JetStyle и директором по продукту в Ridero я на личном опыте прочувствовал разницу между продуктовым бизнесом и проектным. Я несколько раз рассказывал про мои выводы на разных ИТ-сборищах, и вот из этого появилась эта статья.
Продукт — это всегда история про создание машины из интерфейсов, людей, процессов обслуживания клиентов. Это штуковина, которая должна технологично и дёшево развернуть процесс успеха на весь мир. Ключевое слово продукта — масштабирование. Не хотите масштабироваться — не делайте продукт.
А проектный бизнес — про то, что у вас есть любимая команда, которая аккумулирует какую-то компетенцию и даёт доступ к этой компетенции своим уважаемым соседям. Для меня проектный бизнес — это способ прожить жизнь. Можно построить вокруг себя компанию, похожую на тебя. Организовать вокру
такая ли существенная между ними разница — Разработка на vc.ru
С развитием продуктового мышления и применения продуктового подхода к разработке количество статей на различных ресурсах про отличия проекта и продукта увеличилось в несколько раз.
Специалисты начинают изучать новые для себя направления и погружаться в суть вещей, отказываясь от формы и красивых названий. Однако, в России продуктовый подход еще недостаточно распространен, поэтому, очень часто, он рассматривается просто как работа с аналитикой и проведение опросов пользователей продукта и происходит подмена понятий.
В интернете можно найти уйму отличий проекта от продукта. Иногда они оформлены в красивые таблички, как, например, вот эта (очень вероятно, что ее вы уже видели):
Понятная таблица, которая немного противоречит сама себе.
Многие авторы рассматривают проект именно как процесс (разработка сайта, организация логистики и т.д., как описано в табличке выше), я же согласиться с этим не могу.
чем отличаются профессии, которые часто путают / Блог компании ProductSense / Хабр
Ольга Стратанович, Program Director в ProductSense и Chief Product Officer в «Киноплан», рассказала о ключевых отличиях в мышлении и навыках менеджера продукта и менеджера проекта.Профессия «менеджер продуктов» пока еще молодая в СНГ, но уже востребована на рынке. Компании с собственной разработкой ищут человека, который сможет выпустить и сопровождать продукт. Заказная разработка тоже нуждается в продуктовом подходе. Но хороших менеджеров продуктов на всех не хватает, поэтому возникает необходимость брать джуниоров из других областей.
Самой близкой областью считается менеджмент проектов. Я часто встречаю бывших менеджеров из заказной разработки, которые перешли в менеджмент продуктов. Они не понимают, какие изменения должны произойти на новой работе. Обычно они думают, что это всего лишь следующая ступень проектного менеджмента.
Давайте разберем, чем отличается менеджер продукта от менеджера проекта.
Зона ответственности
— как конечный пользователь получит проект и будет его использовать,
— как проект будет или не будет развиваться.
Для менеджера продукта главное — донести пользу до клиента. Создание продукта — только небольшая часть ответственности менеджера продукта. Ему нужно думать о необходимости и эффективности функционала, «упаковке», доставке, сопровождении и развитии продукта.
Генерация и валидация гипотез
Менеджер проекта не генерирует идеи: к нему поступает задача, которую он обязан выполнить эффективно. Хороший менеджер уточнит у заказчика цель проекта, вместе с ним подумает над оптимальным решением и может быть предложит свое. Но он не выдвигает и не проверяет гипотезы — этим обычно занимаются владелец бизнеса, заказчик и другие стейкхолдеры.
Условия неопределенности
Менеджер проекта действует в заранее обозначенных условиях: объем задач известен (его можно уменьшить, но не намного), сроки и бюджет согласованы. Обязанности менеджера обычно четко прописаны в гайдах, внутренних регламентах и правилах компании.
Менеджеру продукта надо признавать провал экспериментов и безжалостно удалять функционал, который не приносит ожидаемой пользы. Ему приходится отказываться от собственных идей и пожеланий клиентов.
Метрики
На собеседовании я всегда прошу кандидата рассказать, какие метрики были у его последнего продукта или какие метрики он бы выбрал, если бы был владельцем продукта. Бывшие менеджеры проектов отвечают: «Количество пользователей» или «Мы прикручивали аналитику, но я туда не заглядывал».
Менеджер продукта всегда смотрит глубже: метрик много, и каждый продукт требует своего подхода. Умение выбрать метрики, проанализировать и принять на основе анализа решение — один из важнейших навыков в этой профессии.
Экономика
Менеджер проекта не думает об окупаемости, его задача — уложиться в согласованный бюджет.
Для менеджера продукта окупаемость стоит на первом месте. Сколько мы потратим? Какую модель монетизации выбрать? Как привлекать пользователей и увеличивать Lifetime Value? Как получить дополнительную прибыль? Это вопросы, на которые мы ищем ответы постоянно.
Продажи, внедрение и сопровождение
С этим менеджер проекта обычно не сталкивается. Проект принят, документы подписаны — на этом его зона ответственности заканчивается. Если проект нужно сопровождать или что-то в нем дорабатывать, компания заключит новый контракт или запустит внутренний проект с новым бюджетом, объемом задач и сроками.
Для менеджера продукта готовый функционал — это только начало. Нужно договориться со смежными отделами, «упаковать» продукт, доставить клиенту, объяснить ценность отделу продаж. Важно убедиться, что продукт сопровождают качественно: например, в b2b сопровождение не менее важно, чем функционал продукта.
Взаимодействие между командами и построение эффективных процессов — еще один вызов для менеджера продукта.
Коммуникации
Менеджер проекта принимает требования от стейкхолдеров и передает команде разработки.
У менеджера продукта коммуникаций гораздо больше. Он — точка входа в команду для всех смежных отделов. К нему стекается весь поток вопросов от отделов продаж, маркетинга и сопровождения. Он постоянно общается с клиентами. Топ-менеджеры транслируют ему свое видение.
Эффективные коммуникации и фильтрация входящего потока — это первое, чему должен научиться менеджер продукта.
Стратегия и видение
Менеджер проекта действует в рамках срока проекта — обычно он длится не более года. Цели чаще всего ставят владелец бизнеса или заказчики. Менеджер проекта управляет только контрольными точками в рамках этого срока.
Менеджер продукта формирует собственное видение, куда движется его продукт и каким он станет через 1−3−5 лет. Он должен четко понимать, как та или иная задача приближает продукт к цели, и иногда жертвовать краткосрочными результатами.
Риск-менеджмент
Хороший менеджер проектов всегда думает о рисках и минимизирует их негативное влияние.
Менеджер продукта думает о возможностях. Любая неопределенность или проблема — это потенциальная возможность улучшить продукт. Менеджер продукта думает, как извлечь дополнительную выгоду и сделать то, чего еще никто не делал.
Вдохновление
Менеджер проекта должен принести в команду хорошо описанную понятную задачу: Что делать? Как делать? В какие сроки делать?
Менеджеру продукта надо «продать» боль пользователя и вместе с командой выработать оптимальное решение этой боли. Команде с продуктовым мышлением нельзя просто принести задачу — они начинают задавать сложные вопросы. Это очень хорошо для продукта, но требует от менеджера навыков продвижения своих идей, вдохновления команды, объяснения проблем.
В бизнесе много говорят о продуктовом мышлении команд. Появляется определение продуктового инженера — разработчика, который не просто берет и делает задачу, но думает о пользователе, предлагает свои решения.
Карта компетенций
Профессия менеджера проектов давно сформировалась. Набор его навыков определен и понятен.
Профессия менеджера продуктов еще молодая. В разных компаниях у него могут быть разные обязанности, поэтому навыки должны быть шире. Это не только управление, но и маркетинг, основы экономики, аналитика, умение вести переговоры, лидерство, основы дизайна и многое другое.
Менеджер продукта «болеет» за продукт. Продукт плохо продается — это его проблема. Нужно идти в отдел продаж и выяснять причины, помогать построить процесс, подготовить маркетинговые материалы. Нет ресурсов на разработку — идти к HR (это не обязанность менеджера, но что если важные задачи тормозит нехватка разработчиков?). Нет дизайнера — рисовать макеты самостоятельно. Пусть это будет непрофессионально, но целью должен быть не идеальный макет, а польза для клиента.
Важно, чтобы менеджер продукта мог сделать что-то самостоятельно, если делать некому, или найти человека, которому это можно делегировать. Менеджеру продукта нельзя говорить: «Это не моя обязанность, я не буду за это отвечать». Ему надо делать все возможное, чтобы продукт был успешен.
Подведем итог
У меня нет цели показать, что менеджеры продукта круче, чем менеджеры проекта. Я видела прекрасных продуктологов, которые никогда не смогли бы вести сложные проекты и писать подробные ТЗ. Я хотела показать разницу в мышлении и сфере ответственности. Если вы решите перейти из проектной разработки в продуктовую, вам придется:
- Мыслить за пределами разработки: что делать и как доставить пользу, а не как сделать.
- Генерировать, проверять и отсекать гипотезы.
- Смириться с неопределенностью и уменьшать ее.
- Ставить и анализировать метрики.
- Думать об окупаемости.
- Искать новые возможности.
- Научиться жить с возросшим числом коммуникаций.
- Формулировать и «продавать» свои идеи.
- Быть готовым разбираться с любыми проблемами в продукте.
- Брать на себя ответственность за успех или провал продукта.
4 причины, почему покупка акций отличается от похода в казино
Многие инвесторы, когда только начинают изучать фондовый рынок, считают, что они узнали про «Грааль» и через недельку-другую можно готовиться к богатству. Я разочарую вас, но это не так: инвестиции — муторный и долгосрочный процесс, в котором побеждают только терпеливые.
Сразу определимся, что исторически долгосрочные вложения начинаются с трех лет, но лично я рассматриваю для себя горизонт от десяти лет. Хотя многое, конечно, зависит от возраста инвестора.
Если вы вкладываетесь меньше чем на три года — вы краткосрочный инвестор, и тогда вам могут быть неинтересны мои аргументы ниже (хотя, может, и наоборот).
1. Никто не переспорил Баффета
Наверное, многие слышали про спор Баффета с управляющими хедж-фондами в 2006 году, в котором Уоррен объявил, что готов заключить пари на $1 млн с любым хедж-фондом, который сможет переиграть обычный индекс S&P 500 на горизонте десяти лет. Среди изобилия хедж-фондов, которые обещают инвесторам огромные прибыли, нашелся лишь один смельчак. Правда, и тот потерпел поражение в споре со стариком Уорреном, составив аж целых пять портфелей из фондов и проиграв по каждому из них.
Результаты спора Уоррена Баффета с управляющими хедж-фондами
Хотя бывает, что спекуляции приводят к большим заработкам… правда, чаще заработок достается только тем, кто продает обучающие курсы на эту тему 🙂
2. Издержки съедают прибыль в краткосроке
Если отбросить шутки, то, конечно, есть возможность зарабатывать на краткосрочных сделках, но статистика показывает, что вероятность успеха на длинной дистанции у вас очень мала. На рынке работает прекрасное правило «чем больше доходность, тем больше риск», а следовательно, принимая на себя постоянно большие риски, рано или поздно ваш депозит останется у крупных игроков рынка. Не стоит забывать и про издержки, которые вы понесете в случае частого совершения сделок. Из основных стоит выделить комиссию брокера и налог с дохода, которые даже при успешной торговле могут съесть львиную долю вашей прибыли.
3. Необоснованный риск приводит к убыткам
Краткосрочная торговля, как и казино, имеет одну большую ловушку: победив единожды, трейдер начинает верить в свою гениальность, уходит с работы, берет кредит — и удача неожиданно отворачивается от него. Всегда нужно помнить, что, торгуя краткосрочно, вы боретесь с роботами, торгующими по конкретным алгоритмам огромных инвестиционных компаний, которые разрабатывают эти алгоритмы годами. К тому же роботы не имеют эмоций, а эмоции — один из главных врагов трейдера.
График соотношения доходности к риску
4. Активные инвесторы чаще пропускают ралли
Есть еще один интересный пример. Bloomberg сравнил доходность индекса S&P 500 с так называемым индексом хедж-фондов, в который входят результаты профессиональных фондов с Уолл-стрит. Bloomberg взял те фонды, которые специализируются на активном управлении — это значит, что они спекулируют акциями, покупают и продают в моменте.
Как видно из графика, такая стратегия привела к тому, что фонды пропустили весь рост на рынке (ралли) и уступили по доходности главному индексу американской экономики.
Сравнение от Bloomberg доходностей пассивного (черный) и активного (голубой) инвестирования за последние девять лет
То есть нужно просто купить — и ждать?
В целом да, но важно понимать, что именно вы покупаете.
Вернемся к неунывающему примеру с S&P 500.
График S&P 500
Если посмотреть на график американского индекса S&P 500, то можно увидеть одну важную закономерность: рынок в долгосрочной перспективе всегда растет и любые экономические невзгоды рано или поздно заканчиваются. Но важно понимать, что это касается американского рынка, ведь доллар США является валютой №1 в мире. Никто не может гарантировать вам подобный результат в будущем, но я привык опираться на исторические данные, а они показывают силу американского рынка на дистанции. При анализе рынка любой другой страны нужно обязательно учитывать долгосрочный тренд валюты страны, акции которой вы покупаете.
Прекрасный пример — рынок РФ.
Индекс Московской биржи
Если посмотреть на индекс Московской биржи, то ситуация очень схожа с тем, что мы видели на графике S&P 500, но не нужно забывать, что российский рубль в долгосрочной перспективе постоянно обесценивается. Давайте посмотрим на тот же график, только в долларах, — называется он индекс РТС.
Индекс РТС
А вот здесь ситуация уже не такая интересная, даже в долгосрочной перспективе, потому что наряду с ростом рынка в рублях мы имеем падение национальной валюты к доллару и в итоге видим колебания «вокруг нуля».
И такая история касается почти любого рынка развивающихся стран, поэтому для долгосрочных инвестиций активы выбирать тоже нужно с умом.
Ну и что?
При долгосрочном инвестировании вы должны проанализировать бизнес компании, акции которой покупаете, и принять решение — насколько этот бизнес вам кажется надежным и перспективным. Процесс ничем не отличается от покупки реального бизнеса. Когда же вы хотите краткосрочно «срубить бабла», анализ бизнеса мало чем поможет вам, потому что на коротком горизонте спекулянты могут загнать цену вниз, даже если сам бизнес идеален.
Автор: Антон Жуков, частный инвестор с пятилетним стажем, владелец телеграм-канала Финансовый грамотей
Мы решили разнообразить блог Тинькофф Инвестиций и дать слово инвесторам, которые являются нашими клиентами. Теперь мы регулярно будем публиковать тексты внешних авторов. Если у вас есть текст, вы хотите им поделиться и получить вознаграждение, пишите на [email protected].
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции Тинькофф Инвестиций. Ценные бумаги и другие финансовые инструменты, упомянутые в данном обзоре, приведены исключительно в информационных целях; обзор не является инвестиционной идеей, советом, рекомендацией, предложением.
Основы основ: акции / Хабр
На самом-то деле, это все, без исключения, каждое слово от первого до последнего — про акции. Акции, акции, акции — у человека, который прошел «веселые девяностые», МММы и прочие радости нашей с вами «тогдашней» жизни слово это вызывает не вполне положительную реакцию и понятное желание «никому больше никогда и ничего». А на самом-то деле ничего страшного в этом слове нет, и более того, в подавляющем большинстве случаев акции это то, что позволяет компании расти и развиваться. Именно акции и лежат в основе — самом фундаменте мирового фондового рынка.Для того, чтобы фундамент этот стал понятен и крепок, надо дать немного теории — совсем чуть-чуть, по минимуму — но совсем без нее все же нельзя. Именно этот минимум теории я и постараюсь дать в этой и следующей статье. Итак…
Глоссарий
Сразу введем некоторые пояснения. В мире финансов сложилась ситуация отчасти подобная рынку IT — все развивается слишком быстро, и часто развивается с сильным перекосом в сторону рынков американских, поэтому терминология используется по большей части англоязычная. И тут уже как повезет — у каких-то слов есть разумные русские эквиваленты, а каким-то приходится довольствоваться англицизмами; поэтому вводя понятие я постараюсь дать его определение по-русски, если это возможно, и тут же дать соответствующие английские эквиваленты (потому как если вам захочется продолжать изучение предмета, почти наверняка придется столкнуться с англоязычными источниками).
Акция
Итак, акция (англ: share, но чаще – stock или equity) — владение частью компании. Что это такое физически? В последнее время все чаще — ничего. То есть где-то в каком-то большом компьютере (а иногда — во многих) хранится запись о том, что Mr V. Pupkin является держателем N акций ZAO «Horns and Hooves Plc». Чем больше N, тем, соответственно, большей частью г-н Пупкин владеет. Да, вы поняли меня правильно — наличие акции или акций той или иной компании у вас означает, что вы владете какой-то частью всех офисов, компьютеров, мебели и даже интеллектуальной собственности компании.
Точно так же вы владеете и определенной частью прибыли компании — эта прибыль, разделенная на всех держателей акций, называется дивидендами. И наконец, вы имеете право на управление компанией — опять же, пропорционально количеству акций, которым вы владеете (на практике же, конечно, вы не будете принимать каждодневного участия в управлении компанией, а будете своим голосом избирать Совет Директоров – The Board of Directors, предполагается, что последний делает все для увеличения стоимости компании и, соответственно, лично вашей — как держателя акций — прибыли).
Риск
Помимо всего хорошего, что приносит с собой обладание акцией компании, есть и ложка дегтя. А именно — риск. Да, да, именно то страшное слово – риск. Вместе с прибылями и возможностями «порулить» компанией вы «получаете» и часть риска ведения бизнеса. К счастью, ваш риск ограничен (limited liability) – вы рискуете ровно в пределах стоимости своих акций (что, однако, не сильно подслащает пилюлю, если компания разоряется). Грубо говоря, если компания разорится и станет банкрот (bankrupt) – вы, скорее всего, не получите ничего.
Вообще говоря, не лишне будет подчеркнуть, что в случае владения акциями, никто и никогда не дает вам гарантий, что она принесет вам какую-то прибыль: какие-то компании выплачивают дивиденты держателям акций, какие-то – предпочитают все вкладывать в развитие, полагая, что рост акций компании компенсирует держателям отсутствие дивидендов, однако же никаких гарантий ни первого, ни второго у вас никогда не будет. Более того, если компания становится банкротом, вы по определению не получаете ничего, так как являетесь совладельцем компании и ваш пай (доля владения пропорционально количеству акций) уйдет на погашение долгов компании третьим лицам.
Выпуск акций
Тут возникает резонный вопрос — а зачем, собственно, компаниям выпускать акции, и делиться правом управления, да еще и часть прибыли отдавать? Ну ответ опять же новизной не отличается — компаниям нужны деньги для развития (если это, конечно, не финансовая пирамида — тогда им деньги нужны совсем для других целей). Для того, чтобы получить эти деньги, компании могут или занять их у кого нибудь — либо взяв кредит (take a loan), либо выпустив бонд (bond, облигация) – или разместить акции.
Второй вариант, вообще говоря, предпочтительнее для компании хотя бы потому, что деньги эти возвращать, скорее всего, никогда не придется, и все, на что надеется покупатель акций, это то, что когда-нибудь эти акции будут стоить дороже (если повезет — то сильно дороже) по сравнению с тем, сколько они стоили на момент покупки. В первом же случае компания гарантирует то, что рано или поздно она вернет этот долг (погасит бонд), возможно (по условиям договора) выплатив некоторые проценты (купон) на сумму бонда (впрочем, если компания становится банкротом, шансы получения денег обратно, вообще говоря, невелики — вы будете в очереди кредиторов второй с конца, сразу перед держателями акций, которые ничего не получает по определению).
Однако сосредоточимся на выпуске акций. Момент первичного размещения акций называется Initial Public Offering, или чаще — просто IPO. Эта процедура как правило выполняется через посредника, который гарантирует (underwrites) получение акций покупателем (тонкий момент — underwriter гарантирует лишь получение акций, все что случится с ними после этого — не его печаль). В зависимости от условий выпуска акций, они могут либо целиком поступить на рынок — и с этого момента каждый может купить себе кусочек компании, или частично (либо полностью) быть выкуплены потенциальными инвесторами, которые заинтересованы в том, чтобы вложить деньги в данную компанию.
По материалам:
Если вы дружите с английским, то настоятельно рекомендую хотя бы просмотреть хотя бы первый источник — для новичка этот ресурс просто неоценим.
Здесь имеет смысл поставить логическую точку с запятой в рассказе об акциях. В следующих топиках мы обсудим такие вопросы как типы акций, торговля акциями, причины изменения стоимости акций и некоторые другие. Я всячески приветствую вопросы по теме, а в особенности прошу поддержки от настоящих специалистов в этой сфере.
Update: в комментариях хабрачеловек nayjest подсказал ссылки на русскую википедию:
- ru.wikipedia.org/wiki/Акция_(финансы)
- ru.wikipedia.org/wiki/Андеррайтер_(на_рынке_ценных_бумаг)
Там несколько менее развернуто, но начать с этих статей можно и нужно.
Update 2: Господа, вот здесь лежит заминусованный опрос. Если вы дочитали до этого места, наверное, вам интересно — а этот опрос спрашивает, про что рассказывать дальше. Если вам не трудно, проголосуйте, пожалуйста — так как я при выборе тематики дальнейших статей буду опираться именно на результаты этого опроса.
Update 3: Следующая статья из серии
Сравнение компаний: как найти инвестиционную идею :: Новости :: РБК Инвестиции
На бирже продаются бумаги сотен компаний, различающихся по капитализации, прибыли и прочим параметрам. Как понять, в какую лучше инвестировать?
Зачем нужно сравнивать компании
Представим себе, что на календаре начало 2017 года, и мы хотим вложить часть средств в акции какой-нибудь продуктовой сети — например, «Магнита» или «Дикси». «Магнит» кажется отличной инвестицией:
Кажется, у «Дикси» нет шансов. Но задержимся над финансовой отчетностью чуть подольше и посмотрим на специальные коэффициенты ( мультипликаторы ), сопоставляющие финансовые показатели компании с ее рыночной стоимостью:
- P/S — отношение рыночной стоимости компании к выручке,
- P/BV — отношение рыночной стоимости к собственному капиталу,
- EV/EBITDA — отношение стоимости бизнеса к EBITDA.
Здесь происходит что-то странное — все эти коэффициенты однозначно указывают именно на «Дикси». Ее акции стоят слишком дешево относительно того, сколько денег зарабатывает эта компания. «Магнит», согласно этим же мультипликаторам, в начале 2017 года, стоил слишком дорого*:
*Чем меньше значение мультипликатора, тем более недооценена бумага
Дальнейшее развитие событий подтвердило справедливость такой оценки.
В 2017 году «Дикси» оказался лучшим вложением по сравнению не только со своим конкурентом, но и по сравнению с большинством торгуемых акций.
Сводный коэффициент переоцененности, который учитывает значения нескольких мультипликаторов, в начале 2017 года относил «Дикси» к категории акций, оцененных «Ниже рынка», а «Магнит» — «Выше рынка». Значения сводного коэффициента можно посмотреть на сервисе Quote, на странице каждого эмитента .
Размер, известность и даже хорошие отдельные финансовые показатели компании сами по себе еще не являются залогом роста котировок компании. Цены бумаг меняются непредсказуемо каждую секунду. Но в долгосрочной перспективе (неделя, месяц или даже месяцы — зависит от того, насколько живо идет торговля акцией) достигают значений, которые можно вычислить заранее. По крайней мере, в это чудо верят сторонники фундаментального анализа, или определения стоимости компаний на основании анализа финансовых отчетностей.
Иногда расчеты выявляют диспропорции в соотношении курса акций и финансовых показателях конкурентов — как в нашем примере с «Магнитом» и «Дикси». Тогда говорят, что акции этой компании недооценены по отношению к конкурентам. Найти такую компанию — удача для инвестора. Акции такого эмитента имеют большую вероятность вырасти в цене по сравнению с его конкурентами, а значит перед нами хорошая инвестиционная идея.
Допустим, инвестидея найдена, акции куплены и даже выросли в цене. Расслабляться рано, ведь запросто может оказаться, что бумаги подорожали слишком сильно и акции из категории недооцененных перекочевали в разряд переоцененных. Вероятность падения котировок растет, и от таких бумаг лучше избавляться.
Показатели для расчета коэффициентов можно найти в отчетности, которую публикуют эмитенты по итогам каждого квартала и года. Впрочем, даже это делать сегодня необязательно: по большинству торгуемых компаний можно найти уже готовые мультипликаторы, например, на quote.rbc.ru.
Главное преимущество сравнительных коэффициентов — они выручают, когда нет времени, информации или знаний для глубокого анализа эмитента. Главная опасность — увлечься их простотой и начать сравнивать несравнимое. Коэффициенты розничной сети и нефтегазового холдинга будут отличаться, потому что различаются бизнес-модели эмитентов, а не эффективность их работы. Поэтому сравнивать компании по мультипликаторам есть смысл только в рамках одной отрасли.
Почему нельзя сравнивать магазин и нефтяную скважину
У розничных магазинов нет дорогостоящих при строительстве и обслуживании буровых вышек, мощных нефтяных насосов, трубопроводов. Нефтяные компании, в свою очередь, не скупают мелкооптовые скоропортящиеся партии товаров, которые необходимо быстро реализовать, поэтому не привлекают в большом масштабе краткосрочные кредиты для финансирования торгового оборота. Доля низкооборотных средств в активах нефтяников всегда выше, чем у торговых сетей. Поэтому коэффициенты сырьевых компаний и розницы будут отличаться. Например, показатели P/BV (отношение стоимости компании на бирже к собственному капиталу) сетей «Магнит» и X5 Retail Group находятся на уровне 5, а у «Газпрома» и ЛУКОЙЛа они меньше единицы: те самые буровые и насосы, оцененные в деньгах, попадают в знаменатель дроби и уменьшают итоговое значение коэффициента. Еще один коэффициент, EV/EBITDA, у Газпрома и ЛУКОЙЛа принимает значение на уровне 4-5, в то время как у Магнита и X5 он в два раза выше: ретейлеры зарабатывают «на обороте», поэтому прибыльность их бизнеса ниже, чем у сырьевых компаний, и доля EBITDA в выручке небольшая. А вот доля заемного капитала у ретейлеров больше, чем у сырьевиков. Долги увеличивают числитель, EBITDA уменьшает знаменатель — отсюда такой разброс в значениях коэффициента между этими отраслями.
Из чего состоят коэффициенты?
P
Указанная в формулах P (Price) подразумевает рыночную стоимость всей компании — сколько стоит компания при текущей цене акций. Иными словами, это рыночная капитализация компании. Она считается как произведение количества выпущенных акций компании на текущую биржевую цену акций. Если компания имеет несколько видов акций, скажем, обыкновенные и привилегированные, то рыночная капитализация считается как сумма произведений количества акций каждого вида на их цену.
S
S обозначает Sales — продажи или выручку компании. Этот показатель указывается в верхней строке отчета о финансовых результатах.
BV — это Booking value или Балансовая стоимость, т. е. стоимость компании, отраженная в отчете о финансовом положении (балансе). Балансовая стоимость — это сумма всех активов компании за минусом ее обязательств. В балансе это значение показывается в строке «Итого капитал».
EBITDA
Это довольно важный показатель финансовой отчетности, который будет встречаться нам неоднократно, поэтому есть смысл сразу расшифровать, что за ним скрывается. Дословно показатель переводится на русский как «прибыль до вычета расходов по обслуживанию долга (проценты), налогов, износа и амортизации.
О чем говорит EBITDA
Этот показатель из отчета о прибылях и убытках позволяет оценить возможность компании обслуживать долг (важно для держателей облигаций), платить налоги и дивиденды, что особенно интересно акционерам. Он получается, если к чистой прибыли прибавить те самые проценты по долгам, платежи по налогам, расходы на износ и амортизацию.
Почему простой чистой прибыли недостаточно, чтобы понять, что происходит в компании? Прибыль — это разница доходов и расходов. Но, согласно применяемым стандартам учета, часть доходов и расходов компании за отчетный период существуют только «на бумаге» и не проявляются в движении реальных денег. Например, в затраты компании переносится часть стоимости зданий, оборудования и т.п.– амортизация основных средств, что отражается в значении прибыли. При этом, деньги, полученные компанией в виде выручки и прочих доходов, в действительности не уменьшаются на размер амортизации, а остаются в распоряжении компании. С другой стороны, переоценка активов, валютные курсовые разницы тоже могут влиять на размер прибыли, не отражаясь в размере необходимых для выплат средств. Можно сказать, что EBITDA показывает денежную прибыль компании или количество денег, которое компания заработала перед уплатой налогов и процентов по займам.
Все это позволяет инвестору сравнивать успешность формирования денежного потока компаний с различной структурой капитала, долговой нагрузкой, налоговой средой и даже с различающимися моделями бизнеса.
EV
Предпринимательская стоимость (Enterprise value) — рыночная стоимость компании с учетом чистого финансового долга. Используя этот показатель, исходят из того, что, покупая компанию (целиком или частично), вы также приобретаете и финансовые обязательства, по которым необходимо отвечать. Поэтому, среди двух компаний с равной капитализацией и одинаковым значением EBITDA, более дорогой и перереоцененной будет компания с большим финансовым долгом.
Условная стоимость компании, акции которой обращаются на бирже. Капитализация равна цене акций, умноженной на их количество. Часто используется для оценки эффективности инвестиций в ценные бумаги. Лицо, выпускающее ценные бумаги (акции, облигации и др.). Эмитентами могут быть компании, госорганы и даже люди — например британский музыкант Дэвид Боуи выпускал собственные облигации EBITDA (англ. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) — прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации и уценки. Финансовый показатель позволяющий оценить сумму денег, которую компания может получить за период. В отличии от прибыли, при расчете EBITDA из суммы доходов не вычитаются такие неденежные расходы как амортизация и переоценка. Один из важных показателей для оценки способности компании обслуживать долг расчетный показатель, позволяющий оценить уровень рыночной недооцененности или переоцененности акций. Обычно считается как отношение показателя, содержащего рыночную стоимость (капитализация, цена акции, стоимость бизнеса) с отчетным финансовым показателем (выручка, прибыль, EBITDA и др.). Недооцененность или переоцененность компании оценивается путем сравнения значения мультипликатора компании с мультипликаторами конкурентовЧем отличается проект от программы
Прийти к пункту назначения можно лишь тогда, когда верно задан курс движения, а все участники знают, куда и зачем они идут. Проект и программа – категории западного менеджмента, где повышенное внимание уделяется грамотному планированию. Как понять разницу между ними и на что влияют отличия?
Что такое проект и программа
- Проект – взаимосвязанный набор мероприятий и процессов, основная цель которого – реализация масштабной задачи. Его главные атрибуты – наличие сроков исполнения, ресурсы, миссия. Реализация проекта может быть подсчитана количественно, а также качественно (поставленные цели достигнуты либо провалены).
- Программа – группа проектов, объединённых единой целью, управлением, ресурсами, миссией. Их результат – качественное изменение состояния, вызванное реализацией запланированных задач. Программа развития здравоохранения предполагает выполнение ряда проектов: строительство больниц, проведение исследований, обучение персонала и многое другое.
Разница между проектом и программой
Итак, важнейшее отличие между указанными понятиями – это их масштаб. Программа – это несколько проектов, объединённых между собой одной целью. Она измеряется не количественно, а качественно и предполагает изменение состояния. Сроки реализации проекта, как правило, определены жёстко, а их перенос неизбежно повлияет на воплощение в жизнь программы.
Также есть отличия и по сложности воплощения в жизнь поставленных задач. Реализация проекта видится более простой, так как для успеха достаточно достигнуть целей к определённому периоду времени. Программа – это лишь гипотеза (борьба с алкоголизмом или наркоманией), которая должна найти своё подтверждение на практике. Не всегда взаимосвязанные проекты и их успешное воплощение приводят к изменению состояния, а результат и вовсе может оказаться непредсказуемым.
Отличие проекта от программы заключается в следующем:
- Объём понятия. Программа – понятие более широкое, включающее в себя совокупность проектов.
- Продолжительность. Сроки реализации программы – широкие, проекта – конкретные, измеримые.
- Результат. Проект воплощён тогда, когда запланированные мероприятия выполнены к указанной дате. Результат программы – изменение состояния, влияние на ситуацию. Таким образом, даже её частичная реализация может оказаться успешной, а полученный эффект превзойти все ожидания.
- Сложность. Реализация программы сложнее, чем выполнение проекта, так как все слагаемые задачи нуждаются в координации.
Четыре этапа управления проектами
Независимо от того, отвечаете ли вы за разработку веб-сайта, проектирование автомобиля, перевод отдела в новый объект, обновление информационной системы или почти любой другой проект (большой или маленький), вы пройдете через одни и те же четыре этапа. управления проектами: планирование , наращивание , реализация и закрытие . Несмотря на то, что фазы имеют разные качества, они частично совпадают.
Например, вы обычно начинаете планирование с приблизительной суммы бюджета и предполагаемой даты завершения.После того, как вы перейдете к этапам создания и реализации, вы определите и начнете выполнять детали плана проекта. Это даст вам новую информацию, так что вы пересмотрите свой бюджет и дату окончания — другими словами, больше планируете — в соответствии с вашим более ясным пониманием общей картины.
Вот обзор каждой фазы и связанных с ней действий.
Планирование: как составить план проекта
Когда люди думают о планировании проекта, их умы сразу же переходят к планированию, но вы даже не дойдете до этой части до этапа создания.Планирование действительно связано с определением основ: какие проблемы необходимо решить, кто будет вовлечен и что будет сделано.
Взято из
Определите реальную проблему, которую нужно решить.
Прежде чем вы начнете, найдите время, чтобы точно определить, какую проблему должен решить проект. Это не всегда очевидно. Допустим, ИТ-директор вашей компании попросил вас, ИТ-менеджера, разработать новую базу данных и систему ввода данных. Возможно, вам захочется сразу же приступить к работе над проектом, чтобы решить проблемы, с которыми вы столкнулись из первых рук.Но решит ли это проблему компании? Чтобы повысить шансы проекта на успех, вы должны выйти за рамки наблюдаемых вами симптомов: «Мы не можем получить данные достаточно быстро» и «Мне нужно просмотреть четыре разных отчета, чтобы собрать обновленную информацию о недавних отчетах моих клиентов. деятельность »- найти основные проблемы, которые пытается решить организация. Перед проектированием базы данных вы должны спросить, какой тип данных требуется, что с ними будет делать, как скоро потребуется исправление и так далее. Если вы этого не сделаете, вы рискуете потратить зря время и деньги на создание слишком упрощенного, слишком сложного или слишком запоздалого решения — или решения, которое не выполняет то, что нужно пользователям.
Определите заинтересованные стороны
Реальная проблема станет еще яснее, когда вы выясните, кто все ваши заинтересованные стороны, то есть на какие функции или людей могут повлиять деятельность или результаты проекта, кто внесет ресурсы (люди, пространство, время, инструменты и деньги), а также кто будет использовать результаты проекта и извлекать из них пользу. Они будут работать с вами, чтобы объяснить, что именно означает успех в проекте. Попросите их подписать то, что они ожидают в конце проекта и что они готовы внести в него.И если заинтересованные стороны меняются на промежуточном этапе, будьте готовы не только реагировать на новых игроков, но и включать всех остальных в любое решение о перенаправлении проекта.
Определите цели проекта
Одна из самых сложных задач планирования — объединить различные ожидания заинтересованных сторон в единый и управляемый набор целей. Успех проекта будет измеряться тем, насколько хорошо вы достигнете этих целей. Чем яснее вы изложите их вначале, тем меньше у вас впоследствии будет разногласий по поводу того, оправдаете ли вы свои ожидания.
Однако на этапе планирования многое еще не решено, поэтому вы пересмотрите свои цели позже, когда будете собирать информацию о том, чего вам нужно достичь.
Определите объем, ресурсы и основные задачи
Многие проекты терпят неудачу либо из-за того, что они откусывают больше, чем могут прожевать и, таким образом, сильно недооценивают время и деньги, либо из-за того, что значительная часть работы была упущена из виду. Одним из инструментов, который может помочь вам избежать этих проблем, является Иерархическая структура работ (WBS), которая помогает в процессе определения объема и задач и разработки оценок.
Основная концепция состоит в том, чтобы разделить сложные действия на наиболее управляемые единицы. Чтобы создать WBS:
- Спросите: «Что нужно сделать, чтобы достичь X?»
- Продолжайте задавать этот вопрос, пока ваш ответ не будет разбит на задачи, которые нельзя будет разделить дальше.
- Оцените, сколько времени потребуется для выполнения этих задач и сколько они будут стоить в долларах и человеко-часах.
В результате продуманного планирования вы сможете приблизительно оценить, сколько людей — с какими навыками — вам понадобится для проекта.Вы также будете иметь представление о том, сколько времени займет проект.
Приготовьтесь к компромиссам
Время, стоимость и качество — три взаимосвязанные переменные, которые обычно определяют, чего вы можете достичь.
Качество = Время + Стоимость
Измените любую из этих переменных, и вы измените свой результат. Конечно, такие изменения часто происходят в середине проекта. Например, если ваши временные рамки на разработку новой системы управления базами данных внезапно сокращаются вдвое, вам нужно будет либо нанять вдвое больше людей, либо довольствоваться системой, которая не так надежна, как планировалось изначально.Не позволяйте навязчивым сигналам мешать критически важным действиям. Главное — установить уровень качества, отвечающий потребностям заинтересованных сторон.
Знание с самого начала, какая переменная наиболее важна для каждой заинтересованной стороны, поможет вам вносить правильные изменения на этом пути. Вы обязаны информировать всех о любых изменениях и сообщать им, каковы будут последствия с точки зрения времени, стоимости и качества.
Build-Up: как запустить проект
На этапе наращивания вы объединяете свою команду.Оценки времени превращаются в графики. Смета расходов становится бюджетом. Вы собираете свои ресурсы. Вы получаете обязательства и принимаете их.
Соберите свою команду
Ваша первая задача на этом этапе — оценить навыки, необходимые для проекта, чтобы вы могли привлечь к работе нужных людей. Эта оценка вытекает непосредственно из иерархической структуры работ, которую вы выполнили на этапе планирования, на котором вы разработали наиболее точную оценку необходимых задач и действий. Возможно, вам потребуется привлечь людей — временных работников или сотрудников из других частей организации, — обладающих определенными навыками.Не забудьте выделить время и деньги на обучение, чтобы заполнить пробелы, которые вы не можете заполнить, с людьми, которые уже в курсе.
Задания по плану
Если вы создали свою команду, вы, вероятно, уже решили, кто и что будет делать. Или, если вы унаследовали команду, но раньше работали с ее участниками, вы все равно можете выполнять задания самостоятельно. Но если вам назначена новая, незнакомая группа, перечислите людей в команде, перечислите необходимые навыки и поговорите с каждым членом команды о ее собственном наборе навыков, прежде чем сопоставить людей с задачами.Такой подход запускает процесс командного общения и сплоченности.
Создайте расписание
Было бы неплохо, если бы вы сумели подвести итоги и сказать: «С имеющимися у нас ресурсами нам понадобится столько времени», — а затем получите именно то, что вы просили . Но на самом деле большинство проектов имеют фиксированные даты начала и окончания, независимо от доступных ресурсов.
Чтобы создать реалистичный график в рамках этих ограничений, работайте в обратном направлении от любых предельных сроков, о которых вы знаете, то есть дат, которые нельзя изменить, чтобы увидеть, когда ваши результаты должны быть готовы.Например, если годовой отчет должен быть подготовлен к собранию акционеров, и вы знаете, что печать занимает две недели, тогда все окончательное оформление и копия отчета должны быть готовы к отправке в типографию за две недели до собрания.
Проведите стартовое собрание
Как только вы выбрали игроков и составили расписание, соберите всех вместе на стартовое собрание. Обсудите с группой план и цели проекта как можно подробнее и просмотрите предложенные временные рамки.Обязательно уточните роли и обязанности. Поощряйте людей указывать на места, где могут возникнуть проблемы и где можно улучшить. Отнеситесь ко всем предложениям серьезно — особенно в тех областях, где члены команды имеют больше опыта, чем вы, — и соответствующим образом скорректируйте свои оценки и действия.
Составьте бюджет
Первый вопрос, который следует задать при разработке бюджета: «Что потребуется для фактического выполнения работы?» Чтобы определить свои затраты, разбейте проект на следующие категории: персонал, командировки, обучение, материалы, помещения, исследования, капитальные затраты и накладные расходы.
После того, как вы ввели цифры из этих стандартных категорий в бюджет, спросите доверенного консультанта, что вы забыли. Вы пропустили страховку? Лицензионные сборы? Затраты на юридическое или бухгалтерское сопровождение?
Бюджет, независимо от того, насколько тщательно он спланирован, — это ваше лучшее предположение. Ожидайте, что фактические цифры будут отклоняться от первоначальных оценок, и оставайтесь максимально гибкими в пределах ваших временных ограничений, требований к качеству и общей суммы имеющихся денег.
Внедрение: Как реализовать проект
Пора претворить план в жизнь.Стадия реализации часто бывает самой приятной, потому что работа действительно выполняется, но она также может быть и самой неприятной. Детали могут быть утомительными, а иногда и ошеломляющими.
Мониторинг и контроль процесса и бюджета
Независимо от того, есть ли у вас официальная система управления проектом или вы проводите свои собственные регулярные проверки, старайтесь сохранять общую картину, чтобы вас не увлекли детали и мелкие проблемы. Системы программного обеспечения для мониторинга проектов могут помочь вам измерить ваш прогресс.
Ни один подход не подходит для всех проектов. Система, подходящая для большого проекта, может легко затопить небольшой бумажной работой, в то время как система, которая работает для небольших проектов, не будет иметь достаточно сил для большого.
Быстро реагируйте на изменения данных или информации по мере их поступления и ищите ранние признаки проблем, чтобы вы могли предпринять корректирующие действия. В противном случае все, что вы делаете, это наблюдение, а не контроль. Дайте понять своей команде, что ваши ответы на возникающие проблемы не принесут пользы, если вы не получите своевременную информацию.(Но не спешите решать проблемы слишком быстро — позвольте членам вашей команды решать небольшие проблемы самостоятельно.
Следите за действительными числами по мере их поступления, чтобы убедиться, что они соответствуют предусмотренным в бюджете суммам. Будьте готовы объяснить, почему дополнительные расходы неизбежны. К распространенным из них относятся увеличение сверхурочной работы для соблюдения графика, гонорары консультантов за решение непредвиденных проблем и колебания курсов обмена валют.
Отчет о ходе работы
Заинтересованным сторонам обычно нужны регулярные обновления и отчеты о состоянии.Проконсультируйтесь с ними, чтобы узнать, сколько информации им нужно и в каком формате. Не скрывайте и не преуменьшайте значение проблем по мере их возникновения, иначе вы легко можете превратить их в кризисы. Если вы будете информировать своих заинтересованных лиц, они могут оказаться полезными ресурсами, когда все же возникнут проблемы.
Проводите еженедельные встречи команды
Когда вы погружаетесь в детали проекта, легко отвлечься от важных дел на побочные пути, которые тратят время. Вы и ваша команда можете сосредоточиться, встречаясь раз в неделю и периодически задаваясь вопросом, что важно для успеха проекта.
Установите четкую повестку дня для своих встреч. Попробуйте структурировать их вокруг производственных показателей, целей по доходам или любых других показателей, которые вы выбрали для измерения производительности. Многие из пунктов вашей повестки дня, естественно, будут проистекать из целей, которые проект пропустил, выполнил или превзошел: например, вам может потребоваться обсудить в группе, стоит ли включать в проект больше командировок, потому что вы заметили снижение производительности на вспомогательный офис. Или вы можете попросить продуктовых дизайнеров в вашей команде продолжать собираться между собой каждые две недели, потому что они удвоили свои творческие результаты с тех пор, как начали это делать.Поддерживайте динамику, отслеживая каждую неделю какие-либо задачи и связывая их с показателями общей производительности. Кроме того, отмечайте небольшие успехи на этом пути — это возродит энтузиазм команды по мере того, как вы продвигаетесь к своим более крупным целям.
Управление проблемами
Некоторые проблемы имеют настолько далеко идущие последствия, что могут поставить под угрозу успех всего проекта. Наиболее распространенными являются: отставание во времени, смещение объема работ, проблемы с качеством и проблемы с людьми.
Обращайте внимание на небольшие признаки возникающих проблем, такие как повышенное напряжение и раздражительность члена команды, потеря энтузиазма или неспособность принимать решения. Когда вы видите подобные признаки, быстро найдите суть проблемы и разберитесь с ней. Не позволяйте этому превратиться из маленького раздражителя в катастрофу.
Распродажа: как решать конечные вопросы
Хотя некоторые проекты кажутся бесконечными, все они, в конце концов, подходят к концу. Как вы, как руководитель проекта, знаете, когда это должно произойти? И как вы это делаете?
Оцените эффективность проекта
Перед закрытием проекта ваша команда должна достичь поставленных целей (или вместе с ключевыми заинтересованными сторонами определить, что эти цели больше не применяются).Сравните свой прогресс с объемом, о котором все договорились в начале. Это покажет вам, насколько хорошо проект был выполнен — и есть ли еще над чем работать. Когда вы обсуждаете свои выводы с заинтересованными сторонами, убедитесь, что вы достигли с ними консенсуса в отношении того, насколько «завершен» проект. Держите прицел спереди и по центру, чтобы все использовали один и тот же критерий для измерения успеха.
Закройте проект
Действия, которые вы предпримете для завершения, будут зависеть от того, принимает ли ваша команда право собственности на свои результаты, передает их другим в организации или должна полностью прекратить проект.
Если с вашим проектом все прошло по плану, то самое время праздновать. Даже если, что более вероятно, на пути есть некоторые сложности — проект занимает больше времени, чем ожидалось, результат меньше, чем ожидалось, или затраты превышают ваши оценки — все равно важно признать усилия и достижения команды.
Обсуждение с командой
Независимо от результата, убедитесь, что вы запланировали постоценку — время для подведения итогов и документирования процесса, чтобы можно было в полной мере поделиться преимуществами извлеченных уроков.Пост-оценка — это возможность для открытия, а не для критики и обвинений. Члены команды, опасающиеся, что их накажут за прошлые проблемы, могут попытаться скрыть их, а не помочь найти более эффективные способы решения этих проблем в будущем.
Адаптировано из HBR Guide to Project Management ; содержание, первоначально опубликованное в Pocket Mentor: Managing Projects , Harvard Business Review Press, 2006.
.Что такое проектное обучение?
Перейти к основному содержанию × Поиск ПоискМеню
Мобильная навигация
- Что такое PBL?
- Все о PBL
- Золотой стандарт проектирования проектов
- Золотой стандарт педагогической практики
- Почему PBL?
- Влияние студентов
- Истории школ и округов
- Начать
- Сервисы
- Обзор
- Для частных лиц и небольших команд
- Для школ и районов
- Для районных партнерств
- Запросить услугу
- Исследовательская работа
- Обзор
- Наши партнеры
PMP Практический тест — 1b Флэш-карточки для управления содержанием проекта
Нам не удалось определить язык звукового сопровождения на ваших карточках. Пожалуйста, выберите правильный язык ниже.
Фронт Китайский (пиньинь) Китайский упрощенный Китайский традиционный английский французский язык Немецкий Итальянский японский язык Японский, ромадзи корейский язык Математика / символы русский испанский африкаанс Акан Аккадский албанский Амхарский арабский Армянский Азербайджанский Баскский Белорусский Бенгальский Бихари Бретонский болгарский Бирманский Каталонский Себуано Чаморро Химия Чероки Китайский (пиньинь) Китайский упрощенный Китайский традиционный Чокто Коптский Корсиканский хорватский Чешский Датский Дене Дивехи нидерландский язык английский эсперанто эстонский Фарерские острова Филиппинский Финский французский язык Фула Гэльский Галицкий Грузинский Немецкий Греческий Гуарани Гуджарати Хайда Гаитянский Хауса Гавайский иврит хинди венгерский язык исландский Игбо индонезийский Инуктитут Ирландский Итальянский японский язык Японский, ромадзи Яванский Каннада Казахский Кхмерский корейский язык Курдский Кыргызский Лакота Лаосский латинский Латышский Лингала Литовский Люба-Касаи Люксембургский македонский малайский Малаялам Мальтийский маори Маратхи Маршалльский Математика / символы Монгольский Непальский Норвежский Окситанский Оджибве Ория Оромо Другое / Неизвестно Пушту Персидский Польский португальский Пенджаби Пали кечуа румынский Ретороманский русский санскрит сербский Синдхи Сингальский словацкий словенский испанский Суданский суахили Шведский Тагальский Таджикский Тамильский Татарский телугу Тайский тибетский Тигринья Тохоно О’одхам Тонга турецкий Уйгурский украинец Урду Узбекский вьетнамский валлийский Западно-фризский идиш Йорубааудио еще не доступно для этого языка
Назад Китайский (пиньинь) Китайский упрощенный Китайский традиционный английский французский язык Немецкий Итальянский японский язык Японский, ромадзи корейский язык Математика / символы русский испанский африкаанс Акан Аккадский албанский Амхарский арабский Армянский Азербайджанский Баскский Белорусский Бенгальский Бихари Бретонский болгарский Бирманский Каталонский Себуано Чаморро Химия Чероки Китайский (пиньинь) Китайский упрощенный Китайский традиционный Чокто Коптский Корсиканский хорватский Чешский Датский Дене Дивехи нидерландский язык английский эсперанто эстонский Фарерские острова Филиппинский Финский французский язык Фула Гэльский Галицкий Грузинский Немецкий Греческий Гуарани Гуджарати Хайда Гаитянский Хауса Гавайский иврит хинди венгерский язык исландский Игбо индонезийский Инуктитут Ирландский Итальянский японский язык Японский, ромадзи Яванский Каннада Казахский Кхмерский корейский язык Курдский Кыргызский Лакота Лаосский латинский Латышский Лингала Литовский Люба-Касаи Люксембургский македонский малайский Малаялам Мальтийский маори Маратхи Маршалльский Математика / символы Монгольский Непальский Норвежский Окситанский Оджибве Ория Оромо Другое / Неизвестно Пушту Персидский Польский португальский Пенджаби Пали кечуа румынский Ретороманский русский санскрит сербский Синдхи Сингальский словацкий словенский испанский Суданский суахили Шведский Тагальский Таджикский Тамильский Татарский телугу Тайский тибетский Тигринья Тохоно О’одхам Тонга турецкий Уйгурский украинец Урду Узбекский вьетнамский валлийский Западно-фризский идиш Йорубааудио еще не доступно для этого языка
.Как отвечать на вопросы интервью о принципе лидерства Amazon «Погрузитесь глубоко» — интервью Genie
Двенадцатый принцип лидерства Amazon — «Погрузитесь глубоко». Если вы готовитесь к собеседованию в Amazon, вам следует спросить себя, что Amazon подразумевает под глубоким погружением и как этот принцип лидерства применим к вашей роли в компании.
Если вы не знакомы с принципами лидерства Amazon, сначала прочтите эту статью о прохождении собеседования в Amazon.
Как Amazon объясняет принцип лидерства «Погрузитесь глубже»
Руководители работают на всех уровнях, остаются на связи с деталями, часто проводят аудит и скептически относятся к разным показателям и анекдотам.Под ними нет задач.
Что означает принцип лидерства Amazon «Погрузись глубоко»?
Я думаю, что этот принцип находится в континууме с принципом лидерства «Уклонение к действию». Когда вы что-то делаете, неважно что, вам сначала нужно выяснить, что вы делаете (исследовать и думать), а затем вам нужно это сделать (действовать). Я считаю полезным рассматривать эти два принципа как единое целое, потому что соискатели обычно застревают на одном его конце. Кандидаты нередко преуспевают в проведении исследований, но действуют медленно, или же, на другом конце континуума, другие кандидаты начинают действовать слишком быстро, не составив плана.
Для того, чтобы хорошо разбираться в чем-то — неважно в чем, — вам нужно уметь как составлять план, так и действовать в соответствии с ним. Итак, на собеседовании вы хотите иметь возможность хорошо ответить на вопросы «Погружение глубже», а также на вопросы «Предвзятость к действию», чтобы вы изобразили себя как человека, который может составить план и действовать в соответствии с ним (я расскажите, как ответить на вопросы «Предвзятость к действию» в другой статье). У хорошей истории с предвзятостью будет фаза исследования, а у хорошей истории с погружением — действие.
Хорошее «Глубокое погружение» предпочтительно должно включать данные, полученные в результате исследований. Если вы разбираетесь в деталях, как и многие люди с технической работой, вам будет легко рассказывать подобные истории «Погрузитесь глубже». Возможно, вам будет нелегко, если вы специалист широкого профиля или большой человек. Лично я не люблю говорить о деталях, потому что предпочитаю говорить об идеях или стратегии. Если бы я собирался на собеседование, мне нужно было бы добавить подробности о том, как я реализовывал идеи. Если вы большой фотограф, обратите особое внимание на свои истории «Погрузитесь глубже».С другой стороны, если вы регулярно вникаете в детали, эти вопросы вряд ли будут для вас трудными, потому что вы всегда обращаетесь к данным.
Бывший сотрудник Amazon и блогер Дэйв Андерсон резюмирует принцип следующим образом:
«Доверяй, но проверяй» — излюбленное выражение Amazon. Мы глубоко заботимся о том, чтобы лидеры внимательно следили за тем, чем они владеют, и знали, как проверять свое пространство. Если что-то не имеет смысла, наши лидеры должны обладать способностью (и заинтересованностью) погрузиться в происходящее и понять, что происходит.Мне нравится, когда я задаю вопросы людям, и они могут углубиться на четыре или пять уровней и все больше волнуются, потому что детали на самом деле им интересны. ”
Обратите внимание на акцент здесь не только на вникании в детали, но и на том, чтобы взволновать эти детали, когда вы говорите о них. Если вас просят затронуть этот принцип в интервью, недостаточно перечислить детали — вам нужно использовать эти детали, чтобы продемонстрировать свой энтузиазм в отношении владения проектом или участия в нем.
Вопросы на собеседовании, связанные с принципом лидерства «Погрузитесь глубже»
Если ваш собеседник спросит об этом принципе лидерства, он или она могут задать один из следующих вопросов:
Приведите мне пример того, когда вы использовали данные для принять решение / решить проблему.
Скажите мне, когда вы делали выводы, выходящие за рамки данных.
Вы когда-нибудь использовали данные для разработки стратегии?
Расскажите мне о случае, когда вы пытались понять проблему в своей команде, и вам пришлось пройти несколько уровней, чтобы понять ее.С кем вы разговаривали и какая информация оказалась наиболее ценной? Как вы использовали эту информацию, чтобы решить проблему?
Расскажите о проблеме, которую вам нужно было решить, которая потребовала глубокого обдумывания и анализа. Как вы узнали, что сосредотачиваетесь на правильных вещах?
Расскажите мне о большой проблеме в вашей организации, которую вы помогли решить. Как вы узнали об этом? Какую информацию вы собрали, чего не хватало и как вы восполнили пробелы? Вы сделали посмертный анализ и что узнали?
Не могли бы вы рассказать мне об определенной метрике, которую вы использовали для определения потребности в изменениях в вашем отделе? Вы создали метрику или она была доступна? Как эта и другая информация повлияла на изменение?
Сколько историй мне нужно подготовить для каждого принципа лидерства?
Большинство людей говорят, что для каждого принципа нужно иметь два примера.Это хороший тест, но что, если вам зададут четыре вопроса о Dive Deep? Будет ли у вас достаточно историй, чтобы ответить на все вопросы? Во время собеседования на месте интервьюеры разделят принципы на две или три части, поэтому в одном собеседовании у вас может быть более двух вопросов по принципу. Что вы будете делать, если это произойдет? Я предлагаю вам попрактиковаться в использовании некоторых вопросов, которые вы разработали для других принципов, чтобы ответить на вопросы Dive Deep. Я думаю, что лучше подумать о группе ответов, которые вы можете адаптировать к различным принципам, в зависимости от того, что вас спрашивают, а также о подготовке двух ответов для каждого принципа.
Как отвечать на вопросы, связанные с принципом лидерства «Погрузитесь глубже»
Вопрос: Расскажите мне о случае, когда вы проводили анализ, который привел к улучшению процесса.
Ответ системного инженера
«Процесс ежемесячного выставления счетов за мобильную связь был медленным. На формирование счета для ста тридцати тысяч абонентов ушло двенадцать часов. Меня попросили проанализировать, есть ли возможности для оптимизации процесса.
К сожалению, у нас не было минимальной документации по этому процессу. Я провел сеанс с инженерами службы поддержки приложений, чтобы понять, как можно отследить этот процесс. После этого, в течение следующего цикла выставления счетов, мы отслеживали все обращения к базе данных за двенадцать часов. Затем я объединил более тысячи файлов трассировки в хронологическом порядке и запустил профилировщик Oracle под названием tkprof.
Мой анализ показал, что процесс тратит много времени на выполнение чтения одного блока и чтения нескольких блоков.Общее время, затраченное на ввод-вывод, составило шесть часов. Примерно половина дисковых операций ввода-вывода занимала больше времени, чем обычно. Проведя аналогичный анализ на этапе подготовки к производству, я увидел, что даже при увеличении числа подписчиков на 25% расчет счета завершился в то же время, что и производство. Разница заключалась в том, что в подготовительной среде использовались более новый процессор и новая система хранения. Частично улучшение производительности в препродакшене было также результатом меньшего трафика, поступающего в среду предпроизводства. В препроде ввод-вывод занимал намного меньше времени.
После этого анализа я представил результаты в виде отчета на 26 страницах и краткой презентации. Мои рекомендации были следующими:
· Перенести данные о расходах счетов в выделенную базу данных
· Кэшировать меньшие таблицы в памяти
· Перенести данные о расходах счетов на более быстрые диски
В результате моих рекомендаций мы начали проект модернизации оборудования , и, как и ожидалось, очень помогли новые процессоры и хранилище. Нам удалось повысить эффективность обработки счетов примерно на 35%.Снизили время выполнения счета с 18 до 12 часов. Большое улучшение, но я знаю, что могу добиться большего ».
В этом ответе системного инженера много деталей, но обратите внимание, насколько органично он вплетает технические детали в свой рассказ об улучшении бизнес-процессов. Что еще более важно, обратите внимание, как он превращает исследования в действия. Он «ныряет глубоко», но использует полученную информацию для выработки конкретных рекомендаций, демонстрируя «предвзятость к действию». Люди часто забывают раздел «R» в этих ответах — результаты.Да, дело в том, что вы отлично проводите исследования, но вам все равно нужно связать их с каким-то действием, иначе ваше исследование было бессмысленным. На самом деле вам не нужно выполнять действия самостоятельно, но вы не можете проводить исследования и ничего не делать с ними.
Вопрос: Расскажите мне о большой проблеме в вашей организации, которую вы помогли решить. Как вы узнали об этом? Какую информацию вы собрали, чего не хватало и как вы восполнили пробелы?
Ответ специалиста по данным
«Существуют разные виды спама; это относится к сезону.Например, во время Рождества есть и другой вид: Суперкубок, Оскар и т. Д. Спамеры используют кампании, чтобы вставить какую-то аферу в текстовые сообщения.
Во время прошлогодних политических кампаний я работал над заданием обнаруживать спам в текстовых сообщениях политического характера. Нет ничего плохого в проведении кампании с помощью текстового сообщения, хотя это может раздражать, но целью было обнаружение вредоносных сообщений в теле этих сообщений.
Я начал анализировать данные, выделяя сообщения, связанные с политикой, а затем, когда у меня был хороший образец этих сообщений, я использовал методы науки о данных и машинного обучения для выявления различных шаблонов, которые не могли быть связаны с определенными кампаниями.Я начал с определения базы целевых слов, которые буду искать в теле сообщения, а затем сгруппировал наиболее распространенные слова, окружающие этот базовый образец. Мне потребовалось очень глубоко погрузиться в данные, чтобы найти общие слова, которые используются в масках, например, одно слово, разделенное точками, числа, заменяющие некоторые слова, и т. Д. Я мог сделать это только путем анализа большого количества данных .
В конце исследования я настроил свой код, чтобы он автоматически выполнял анализ и доставлял отчеты или предупреждения при обнаружении такого рода спама.Чтобы улучшить свой анализ обнаружения, я продолжал корректировать и настраивать свой код по мере обнаружения новых результатов и / или шаблонов ».
Этот специалист по данным использует методы машинного обучения, чтобы выявлять шаблоны для фильтрации спама, которые в противном случае было бы трудно поймать. Обратите внимание, насколько глубокое погружение в данные кажется ей естественным, когда она рассказывает свою историю. Интервьюеру в Amazon нужно показать, что вы не боитесь вдаваться в подробности, когда того требует ситуация. Я обнаружил, что при работе с клиентами, чья работа вращается вокруг данных, у них действительно нет проблем с поиском историй, о которых можно поговорить, у них просто проблема с правильным контекстом для своей истории, четкой структуризацией историй и не забывая связывать данные с каким-то видом результата или действия.
Я предлагаю несколько коучинговых услуг по собеседованию , одна из которых предназначена специально для кандидатов на работу Amazon . Если вы ищете тренера по собеседованию Amazon, напишите мне по адресу [email protected] , чтобы назначить бесплатную 15-минутную консультацию или сеанс коучинга на собеседовании. Я также счастлив создать специальный пакет коучинга для собеседований , который соответствует вашим потребностям.
Дополнительные статьи об интервью Amazon можно найти на странице блога Amazon .
.